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Mobilfunker Bharti Airtel Ein zweiter Mittal mit Expansionsdrang

An Selbstbewusstsein mangelt es dem Chef des indischen Mobilfunkers Bharti Airtel, Sunil Mittal, nicht. Deswegen trauen ihm Experten die milliardenschwere Übernahme des südafrikanischen Konkurrenten MTN durchaus zu. Der 50-Jährige, der nicht mit dem indischen Stahl-Tycoon Lakshmi Mittal verwandt ist, hat in der Branche ein neues und äußerst erfolgreiches Geschäftsmodell etabliert.
  • Sandra Louven und Oliver Müller

DÜSSELDORF/DELHI. "Indien beschert der Branche ein neues Modell", sagte er im vergangenen Jahr dem Handelsblatt. "Es beruht auf höchst effizienten Strukturen und ist nun so weit entwickelt, dass es auch anderswo eingesetzt werden sollte."

Tatsächlich hat der 50-Jährige ein neues und sehr erfolgreiches Geschäftsmodell etabliert. Da er weder genug Geld noch ausreichend Mitarbeiter hatte, um ein eigenes Mobilfunknetz in dem Riesenland Indien zu bauen, lagerte er 2003 als erster Anbieter der Branche das eigene Netz und den Betrieb seiner IT an externe Dienstleister aus. Ericsson und Nokia kümmerten sich fortan um das Netz und IBM um die IT-Dienstleistungen.

Dieser Schritt war damals in der Branche äußerst ungewöhnlich, da die meisten Anbieter das Netz als ihre Kernkompetenz definierten und niemals aus der Hand geben wollten. Inzwischen sind aber selbst europäische Anbieter wie der deutsche Wettbewerber E-Plus dem indischen Beispiel gefolgt. Diese Konstruktion spart den Netzbetreibern nicht nur Geld, sondern ermöglicht ihnen auch, ihre ganze Kraft in die Kundenakquise und die Entwicklung neuer Dienste zu stecken.

Zu Hause, auf dem weltweit am schnellsten wachsenden Mobilfunkmarkt, ist Mittals Unternehmen Bharti Airtel seit langem Marktführer. Für Analysten war es nur eine Frage der Zeit, bis Indien für die Ambitionen des charmanten Strahlemanns zu klein wird. Nun will der Mann mit der markanten Nase und dem jugendlichen Kurzhaarschnitt global expandieren und sich einreihen in eine Serie indischer Tycoons, die weltweit Schlagzeilen machen.

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