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Risikokapital SAP: Von Löwen und Lämmern

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Jetzt, in tiefster Krise, schlägt ihre Stunde. "Krisenzeiten wie jetzt sind die besten Zeiten. Da machen wir die besten Deals", sagt Nino Marakovic. Der gebürtige Kroate hat bei Morgan Stanley und Goldman Sachs gearbeitet, war Partner von Risikokapitalfirmen wie Draper Fisher Jurvetson und IVF Ventures.

Marakovic ist der Chef der SAP Venture Group. "Nein, nein!", sagt er. "Wir sind nicht die Übergescheiten mit den cleversten Visionen, die mit ihrem Super-IQ, die alles besser verstehen als andere." Ihre Stärke sei SAP, sagt Marakovic und meint die weltweite Vernetzung zwischen Walldorf, Boston, Silicon Valley, Indien und Israel, im SAP-Jargon das "Ecosystem". Was auch immer an Investitionen und Entscheidungen ansteht: Das ganze globale Räderwerk denkt stets mit.

Durch diese viellinsige SAP-Brille durchleuchten Marakovic & Co. 700 bis 800 Unternehmen pro Jahr. Alle Firmen werden bis ins Budget für Dienstwagen, Sekretärinnen und Geschäftsessen observiert. Ausgabenkontrolle! Viele Startups fühlen sich entmündigt - aber sie haben keine Wahl, nun erst recht nicht mehr.

Denn Marakovics Mannen haben kaum noch Konkurrenz. Den Geldnehmern gehen die Geldgeber aus. Banken? Börsengang? Jungen Firmen bleiben oft nur noch die VCs, die Venture-Kapitalisten. "Diese Krise ist schlimmer als alles, was ich in den letzten 18 Jahren erlebt habe. Viele Firmen haben sich verschätzt", sagt Mark Heesen, Chef der "National Venture Capitalist Association".

Die Rezession schafft einen idealen Käufermarkt für Firmen mit genug Barem. Der Wert vieler kleiner Tech-Firmen ist um die Hälfte oder mehr gesunken. Nicht nur SAP lauert. Cisco-CEO John Chambers sagte unlängst: "In der Rezession ist Cash alles - König, Königin und die ganze königliche Familie zusammen." Chris Liddell von Microsoft sekundiert: "Die Kaufgelegenheiten waren wahrscheinlich nie besser als jetzt."

Das gilt natürlich auch für Oracle, den Erzrivalen von SAP. Larry Ellison, dessen schillernder Chef, hat in den vergangenen zwölf Monaten zehn Firmen für insgesamt eine Viertelmilliarde Dollar geschluckt. Doch Ellison kauft größere, etabliertere Unternehmen, er kauft fertige Produkte und Kunden und geht so das Risiko ein, seinen Konzern mit dem Integrieren der neuen Familienmitglieder zu überlasten. SAP geht einen anderen Weg und sucht nach den kleinen Perlen, die dann erst im Konzern zu Ertragsbringern heranwachsen.

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