SAP sortiert das Produktportfolio neu

Walldorf Das Produktportfolio von SAP ist unübersichtlich geworden. Der deutsche Softwarekonzern hat in den vergangenen Jahren etliche Unternehmen übernommen, zuletzt den Vertriebsspezialisten Callidus Cloud für 2,4 Milliarden Euro. Gleichzeitig hat SAP selbst entwickelte Lösungen auf den Markt gebracht, etwa eine Plattform für Technologien wie künstliche Intelligenz und das Internet der Dinge. In den Broschüren und auf den Websites stehen viele neue Namen und Produkte. Selbst Kenner haben Probleme, da durchzublicken.

Der Dax-Konzern will deshalb für mehr Klarheit sorgen: Mit einer Umstrukturierung unter dem Namen „One SAP“ richtet SAP jene Einheiten neu aus, die gegenüber den Kunden auftreten. Zudem gilt im Vertrieb seit Kurzem ein Programm mit dem Arbeitstitel „Customer for Life“, das eine einheitliche Betreuung der Unternehmen gewährleisten soll. „Es ist wichtig, dass wir beim Kontakt mit dem Kunden einen einzigen Dirigenten fürs gesamte Orchester haben“, sagt Adaire Fox-Martin, die zusammen mit ihrer Kollegin Jennifer Morgan den globalen Vertrieb leitet.

„One SAP“ bringt das Organigramm der Firma beträchtlich durcheinander. Fast alle Vorstandsressorts sind – zumindest in Teilen – betroffen. Der Softwarekonzern reduziert die Zahl der Geschäftsfelder, intern „Lines of Business“ genannt, von 13 auf sieben, indem er mehrere Bereiche zusammenfasst. Er legt beispielsweise alle Produkte für Unternehmenssteuerung, im Fachjargon als ERP bezeichnet, im Bereich „Digital Core“ zusammen.

Bislang agierten diese Einheiten relativ unabhängig. Das konnte beispielsweise dazu führen, dass bei einem Unternehmen drei Vertriebsmitarbeiter für drei verschiedene Geschäftsnetzwerke zuständig waren. „Wir wollen die Wahrnehmung im Markt weiter verbessern“, sagt SAP-Deutschlandchef Daniel Holz, dessen Landesgesellschaft zu den wichtigsten im Konzern zählt. Nun soll ein Ansprechpartner oder Team die Kunden „ganzheitlich beraten“ und dann bei Bedarf Spezialisten hinzuziehen.

Auch im Hintergrund sind Anpassungen geplant, etwa bei der Verarbeitung der Daten in den Cloud-Rechenzentren. Ein weiterer Nebeneffekt: Kunden müssen nicht mehr für jedes Produkt ein eigenes – und womöglich komplexes – Vertragswerk unterschreiben. „Das ist ein Beispiel, dass es für die Kunden noch nicht überall sehr einfach ist, mit SAP Geschäft zu machen“, meint Holz.

Parallelstrukturen abbauen

Von der Umstrukturierung sind nach Angaben des SAP-Personalleiters Cawa Younosi weltweit 8000 bis 9000 Mitarbeiter betroffen – in „98 bis 99 Prozent der Fälle“ handle es sich aber um organisatorische Verschiebungen ohne große Veränderungen an den Arbeitsabläufen. In Deutschland werden 130 SAP-Mitarbeiter in neue Bereiche wechseln.

Die Mitarbeiter, deren Aufgaben entfallen, sollen alternative Stellen angeboten bekommen. Anders als bei früheren Umstrukturierungen sind Kündigungen oder Stellenstreichungen über Abfindungs- und Frühruhestandsprogramme dieses Mal nicht geplant. „Wir suchen dringend Mitarbeiter und haben in diesem Jahr schon fast 4500 eingestellt“, betont Younosi. Derzeit hat SAP knapp 93 000 Vollzeitstellen.

Der Betriebsrat hat der Umstrukturierung bereits zugestimmt. „SAP bewegt sich in einem sehr dynamischen und hochkompetitiven Umfeld. Deshalb ist es wichtig, dass wir uns regelmäßig an die Marktgegebenheiten anpassen“, sagt der stellvertretende Vorsitzende des Gremiums, Walter Kern. Die Arbeitnehmervertretung begrüße es, dass die betroffenen Mitarbeiter „mit ihrem Know-how die Wachstumsbereiche verstärken und entsprechend weitergebildet werden“. Es müsse aber eine optimale Vorbereitung auf die neuen Aufgaben gegeben sein.

„One SAP“ ist nicht das einzige Programm für mehr Kundenzufriedenheit. Seit Jahresanfang gelten im Vertrieb unter dem Motto „Customer for Life“ – zu Deutsch: Kunde fürs Leben – Vorgaben, die eine bessere Betreuung gewährleisten sollen. So überwachen Mitarbeiter nach Vertragsabschluss die Einrichtung neuer Lösungen. „Der Kunde soll das Gefühl haben, es mit einer Einheit zu tun zu haben“, sagt Vorständin Fox-Martin. Zudem berücksichtigt die Bezahlung der Vertriebsmitarbeiter nun die Verlängerung von Cloud-Verträgen, die in der Regel drei Jahre laufen – „das belegt schließlich den Erfolg“, erklärt die Irin. In Ländern, wo SAP nicht so fest verwurzelt ist wie in Deutschland, soll die Organisation langfristig arbeiten können.

Die beiden Programme sind die Folge des firmeneigenen Wachstums. Die Führung unter Konzernchef Bill McDermott hat seit 2010 mehrere Spezialisten fürs Cloud-Computing übernommen, um sich auf den Wandel der IT-Welt einzustellen. Dabei sind Parallelstrukturen entstanden. Ein Beispiel: Fürs Personalmanagement gibt es das Cloud-Angebot „Success Factors“ von der gleichnamigen Tochterfirma, aber auch weiter ein klassisches Lizenzprodukt.

Dabei vermarktet SAP seine Lösungen traditionell im Paket – zu einem System für Unternehmenssteuerung gibt es zum Beispiel Programme für Produktion, Einkauf, Vertrieb oder Personalmanagement. Eine Integration soll durchgängige Geschäftsprozesse ermöglichen, etwa von der Bestellung im Onlineshop über das Warenlager bis zur Auslieferung. Das ist ein Argument gegenüber Dienstleistern wie Salesforce oder Workday, die mit ihren Speziallösungen mehr Funktionen bieten, aber keine nahtlose Anbindung.

Grundlage für große Vision

Die Vision reicht noch weiter: In diesem Jahr habe SAP die „intelligent enterprise“ lanciert, sagt Holz. Kunden sollen dabei Routineaufgaben automatisieren und mithilfe moderner Analysewerkzeuge bessere Entscheidungen treffen können. So kann die Software zur Unternehmenssteuerung Entscheidungen mit Prognosen unterfüttern – etwa darüber, wie der höhere Einsatz von Vertriebsmitarbeitern in einer bestimmten Region sich auf den Umsatz auswirkt.

Für den Einsatz von künstlicher Intelligenz wie in diesem Szenario sind allerdings große Datenmengen nötig. „Es ist wichtig, dass wir ein klar gegliedertes Angebot haben, dessen Bausteine wir Zug um Zug mit Intelligenz ausstatten können“, betont Holz daher. „Das ist die Voraussetzung, um SAP für die nächsten zehn Jahre fit zu machen.“

Bei der Kundenzufriedenheit hat der Softwarekonzern durchaus Verbesserungspotenzial. Die dafür relevante Kennzahl „Net Promoter Score“ (NPS) stagniert seit einigen Jahren und ist zuletzt aus methodischen Gründen sogar auf 17,8 Prozent gesunken. Das erklärte Ziel, 2020 einen Wert zwischen 35 und 40 Prozent zu erreichen, ist weit entfernt. Der NPS drückt aus, mit welcher Wahrscheinlichkeit Kunden ein Unternehmen empfehlen, und kann zwischen minus und plus 100 Prozent liegen.

Die Kunden bewerten die neuen Programme positiv. „Das Produktportfolio von SAP ist den letzten Jahren stark gewachsen, die Kunden fühlen sich ein Stück weit verloren“, sagt Marco Lenck, Vorsitzender der Deutschsprachigen SAP-Anwendergruppe (DSAG). Daher sei zu begrüßen, dass der Konzern die Kundeninformation verbessern wolle. Die Auswirkungen lassen sich nach Beobachtung des IT-Spezialisten bislang aber noch nicht einschätzen.