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Strategie So hat der Spielehersteller Wooga seine Krise überwunden

Wooga übernahm sich auf dem Höhepunkt seines Erfolgs. Heute trifft Gründer und Chef Jens Begemann Entscheidungen anders.
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Der CEO des Spielerherstellers Wooga zieht aus der Krise des Unternehmens zwei Lehren: Zum einen sei es wichtig, einen klaren Fokus zu haben. Zum anderen veränderte er seinen Führungsstil. Quelle: Getty Images; Per-Anders Pettersson
Jens Begemann

Der CEO des Spielerherstellers Wooga zieht aus der Krise des Unternehmens zwei Lehren: Zum einen sei es wichtig, einen klaren Fokus zu haben. Zum anderen veränderte er seinen Führungsstil.

(Foto: Getty Images; Per-Anders Pettersson)

Düsseldorf Es ging nicht anders, das wusste Jens Begemann. Dennoch fiel ihm die Entscheidung unendlich schwer. Seine Firma war ein besonderer Arbeitsplatz, ein Wohlfühlort, wo bunte Comicfiguren von den Wänden lachten. „Im Haifischbecken des Wettbewerbs war Wooga die Insel, auf der alles positiv war“, sagt der Unternehmer.

Aber das Geschäft lief schon seit mehreren Monaten schlecht, die Firma schrieb Verluste. Also musste Begemann an diesem Morgen im Sommer 2016 den Mitarbeitern radikale Einschnitte ankündigen.

Das Management stoppte die Entwicklung mehrerer neuer Spiele, die sich nicht trugen, und entließ 40 Mitarbeiter, also rund 15 Prozent der Belegschaft. Noch am selben Tag erhielten die Betroffenen eine E-Mail mit einer Einladung zum Gespräch.

„Wir mussten die Kosten reduzieren, um zu überleben“, sagt Begemann heute. Rational sei ihm das klar gewesen – „emotional war es aber meine schwierigste Entscheidung“. Es war das erste Mal, dass er sich von Kollegen trennen musste. Begemann spricht ruhig und reflektiert über die damalige Zeit. Vielleicht auch, weil die Geschichte am Ende gut ausgegangen ist.

Mit etwas Glück durch die tiefe Krise

Letztlich ist diese Geschichte ein Lehrstück darüber, wie wichtig es ist, dass sich Unternehmen auf das fokussieren, was sie gut können. Wie sich falsche Entscheidungen rächen können, wenn das Management sie gar nicht oder zu spät korrigiert. Aber auch ein Beispiel, wie es ein Team schaffen kann, mit Durchhaltevermögen und etwas Glück eine tiefe Krise zu überwinden.

Wenn Begemann überlegt, worauf die Probleme zurückgehen, kommt er schnell auf den exorbitanten Erfolg zu sprechen. 2013 war Wooga eines der angesagten Start-ups in Deutschland. 50 Millionen Menschen in aller Welt spielten „Diamond Dash“ und andere Titel, viele Apps belegten in den Download-Charts Spitzenplätze.

Das Unternehmen wurde in einem Atemzug mit Zynga und Rovio genannt, die mit Spielen wie „Farmville“ und „Angry Birds“ weltweit bekannte Marken aufbauten. Start-up-Portale ließen sich Büroführungen geben, Magazine bewunderten die Firmenkultur.

Der Höhepunkt des Hypes: Im März kam Bundeskanzlerin Angela Merkel auf einen Besuch vorbei. „Wir sind uns bewusst, dass Sie die Hefe sind, mit der sich die Szene entwickeln wird“, sagte die Politikerin anschließend zahlreichen Internetunternehmern bei einer Abendveranstaltung.

Begemann war ein Vorzeigeunternehmer: ein erfahrener Manager, der beim Klingeltonanbieter Jamba bereits eine Abteilung mit 100 Mitarbeitern geleitet hatte.

Ein bedachter Gesprächspartner, der mit seiner tiefen Stimme, seiner kräftigen Statur und seinen überlegten Antworten Souveränität ausstrahlt. Und ein erfolgreicher Geschäftsmann, der in einer alten Backfabrik einen Raum nach dem anderen anmieten musste, um seine Leute unterzubringen.

Wooga entwickelt Spiele, die eingängig sind und kurz dauern, im Branchenjargon „Casual Games“ genannt. Eine Runde dauert oft nur eine Minute – das geht auf dem Smartphone bequem zwischendurch, wenn es denn dabei bleibt. Mit diesem Prinzip erreicht die Firma Nutzer, die vermutlich nie eine Konsole einschalten würden: Frauen über 40 sind die wichtigste Zielgruppe.

„Wir waren mit den ‚Casual Games‘ so extrem erfolgreich, dass wir das Geschäft in neue Genres diversifizieren wollten“, erinnert sich Wooga-Chef Begemann im Gespräch mit dem Handelsblatt.

Dabei gab das Management den Teams viel Freiheit: Sie durften Ideen entwickeln und Prototypen programmieren. Zu Simulationen mit pittoreskem Landleben und Puzzles mit bunten Edelsteinen kamen so ein Rollenspiel mit Rittern und Orks und selbst ein Ego-Shooter.

In der Vergangenheit war fast jedes Spiel ein Hit – warum sollte das nicht auch künftig so sein? Dann stellte Begemann aber beim Blick in die Statistiken mit zunehmendem Entsetzen fest, dass diese Annahme nicht stimmte.

Die neuen Titel floppten einer nach dem anderen, und auch bei den Gelegenheitsspielen entwickelten sich die Zahlen deutlich schlechter als gewohnt. „Unsere besten Mitarbeiter waren in neuen Projekten gebunden“, sagt Begemann. „Wir hatten uns verzettelt.“

Und das zu einem ungünstigen Zeitpunkt. Angesichts des Smartphone-Booms boten immer mehr Studios Spiele-Apps an, die um die Aufmerksamkeit der Nutzer kämpften. Wer sichtbar sein wollte, musste daher Werbung schalten. Sprich: Während der Umsatz sank, stiegen die Kosten.

Konsequente Rückkehr zum Kerngeschäft

Wooga macht die Entscheidung in mehreren Schritten rückgängig. Das Start-up beendete zunächst 2015 die meisten neuen Projekte und konzentrierte sich wieder auf „Casual Games“. Das allein reichte jedoch nicht: „Wir mussten die Kosten reduzieren, um zu überleben“, sagt Begemann. Im Sommer 2016 kündigte das Management Entlassungen an.

Er quälte sich mit dieser Entscheidung. Noch mehr, als sich die Zahlen über Monate kaum verbesserten. Zwischendurch dachte er sogar ans Aufhören. „In der Zeit haben auch ein paar Leute aus dem Managementteam die Firma verlassen“, sagt er heute. „Ich fühlte mich ziemlich allein.“

Es dauerte Monate, bis das Geschäft wieder anzog. Seit dem Herbst des Jahres 2017 wächst der Umsatz erneut – erst ein bisschen, dann auf einmal kräftig.

Neue Titel wie das Krimi-Suchspiel „June’s Journey“ locken Millionen Nutzer an, und viele von ihnen geben Geld für Käufe innerhalb der App aus. „Bei strategischen Entscheidungen dauert es länger als ein Jahr, bis sie sich in den Geschäftszahlen niederschlagen“, weiß Begemann heute.

Die Rückkehr zur Profitabilität war eine Voraussetzung, um das Unternehmen in diesem Herbst an den israelischen Konzern Playtika zu verkaufen – aus einer Position der Stärke, wie Begemann betont: „Ich war der Herr des Prozesses.“ Das bestätigt der Verkaufspreis, der nach Information des Handelsblatts aus Branchenkreisen mehr als 200 Millionen Dollar beträgt. Für die Start-up-Szene ist das eine beachtliche Erfolgsgeschichte.

Begemann zieht aus der Krise zwei Lehren. Zum einen sei es wichtig, einen klaren Fokus zu haben: „Man muss wenige Dinge machen, die aber gut.“ Gerade in einem Start-up mit knappem Personal. Experimente seien zwar wichtig, betont der Manager – so testete das Unternehmen, das anfangs Spiele für Facebook entwickelte, beispielsweise zunächst erfolgreich einzelne Games auf Smartphones.

Zum anderen hat Begemann seinen Führungsstil drastisch verändert. „Ich habe strategische Entscheidungen zu schnell getroffen“, bilanziert er. Die Diversifizierung habe er zum Beispiel innerhalb weniger Tage beschlossen. „Am Ende war das nur ein Punkt von mehreren in einem ‚Leadership Meeting‘.“

Was in den Anfangstagen des Unternehmens üblich war, reichte offenbar nicht für eine gründliche Prüfung. Deswegen sucht Begemann heute Unterstützung. „Wenn ich allein entscheide, ist das Ergebnis nicht so gut, wie es sein könnte“, weiß er. „Zu groß darf die Runde aber auch nicht sein.“

Er bespricht sich inzwischen mit einem sechsköpfigen Managementteam. Dabei geben sich die Führungskräfte in der Regel einige Wochen Zeit. Zudem diskutieren sie einmal pro Quartal in einem Workshop die Strategie. Es soll schnell gehen, aber nicht zu schnell.

Start-ups sammeln mehr Nahtoderfahrungen

Im Januar wird Wooga zehn Jahre alt. Das Auf und Ab, so ist Begemann überzeugt, hat ihn ausgeglichener gemacht. „In einem Start-up gibt es mehr wirtschaftliche Nahtoderfahrungen als im Konzern“, sagt der Manager zwar. „Aber ich habe gesehen, dass man sich aus dem größten Tief herausarbeiten kann – mit etwas Glück zumindest.“

Diese Erkenntnis ist jedoch noch nicht weit verbreitet. Er selbst könne leicht über Probleme sprechen, weil die Entwicklung danach erfolgreich gewesen sei, sagt Begemann. Anderen falle das jedoch schwer. „Gerade junge Gründer denken oft, dass nur sie falsche Entscheidungen treffen und es nur ihnen schlecht damit geht.“

Der Unternehmer wünscht sich daher, dass in Deutschland mehr über Fehler geredet wird, etwa auf Konferenzen. Das könnte anderen die Entscheidung ersparen, die ihm selbst so schwer fiel.

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