Hidden Champions: Die Mittelständler mit dem höchsten Umsatzplus

Köln Wer hier arbeitet, besitzt Fingerspitzengefühl: „Anschreiben“ heißt die Übung – jeder Füllhalter, der das Lamy-Werk in Heidelberg verlässt, wird auf korrekten Tintenfluss getestet. Kratzt die Feder? Die Spitze aus Iridium gleitet über Papier, das auf einer Glasplatte liegt, Mikrofone zeichnen jede Abweichung auf. Präzision und absoluter Wille zur Qualität sind beim Weltmarktführer für Schulfüller die unverrückbare Basis des Erfolgs.

Neun Millionen Schreibgeräte verlassen das Werk im Jahr, Lamy ist eine Marke mit Weltruf – ob bei Künstlern in Soho oder in Schulen in Tokio. Funktionelles Design und Qualität machen sie aus. Alles erfolgt in Eigenregie – Entwicklung, Werkzeugbau, Spritzgießerei, Tintenmischung, Labor und auch die Logistik. „Unsere Fertigungstiefe liegt bei 96 Prozent“, erläutert die Geschäftsführerin Beate Oblau.

Wie schon im Vorjahr schafft es Lamy, das Ranking der wachstumsstärksten Mittelständler anzuführen. Die Beratung Munich Strategy bewertet für die Rangliste, die dem Handelsblatt exklusiv vorliegt, nicht nur das Umsatzplus über einen Fünfjahreszeitraum, sondern auch die Ebit-Marge. Wer also auf Kosten der Marge massiv wächst, der schafft es nicht nach oben.

Lamy kommt nach Auswertung der Geschäftszahlen auf 32,7 Prozent Ebit-Marge. Fast erscheint es paradox: Denn zuletzt trat die 2018 eingesetzte dreiköpfige Führungsriege dezent auf die Bremse. In der Spritzgießerei etwa wurde die nächtliche dritte Schicht gestrichen.

Man wollte nach kräftigen Wachstumsschüben einen „Moment der Ruhe reinbringen“, sagt Oblau. „Es geht uns um gesundes, kontinuierliches Wachstum. Wir investieren auch in die Entlastung unserer 350 Mitarbeiter.“ Statt auf Masse zu setzen, verfolgt Lamy zunehmend eine Premiumstrategie: Bekannte Produkte werden beispielsweise in veredelter Version aufgelegt.

Die größten Wachstumsmärkte seien aktuell Asien und Südamerika, sagt Oblau. „Derzeit erwägen wir, eine Tochtergesellschaft in den USA zu gründen“, ergänzt sie. Concept-Stores existieren bereits in New York und San Francisco.

Gewinn ist für die Eigentümerfamilie Lamy nicht alles. Man will das vom Bauhaus inspirierte Unternehmen als „demokratische Marke“ verstanden wissen. Fairness gegenüber Mitarbeitern, Umwelt und Kundschaft gehe vor. Gerade die wertebasierte Führung ermöglicht es, schneller voranzukommen als andere – und Wachstum mit beachtlicher Ertragsstärke zu vereinen. Made in Germany? Kein Problem, sondern das Erfolgsrezept.

Starke Position auf dem Weltmarkt

In der Top-100-Liste von Munich Strategy tummeln sich zahlreiche Hidden Champions aus dem deutschen Mittelstand. Viele besitzen wie Lamy eine überaus starke Position auf dem Weltmarkt, häufig in einer Nische. Zahlen von rund 3500 Unternehmen wurden ausgewertet, die hundert besten bringen es auf einen Wachstumsschnitt von 12,5 Prozent (Vorjahr: 11,5) und eine Ebit-Marge von 16,0 (14,2) Prozent.

Damit schlagen sie Börsenschwergewichte aus dem Dax um Längen: Für den Zeitraum 2014 bis 2018 erzielten diese laut Munich Strategy im Mittel 3,4 Prozent Umsatzwachstum bei einer Marge von 9,0 Prozent. Beide Werte sind gegenüber dem Vorjahr gesunken, während die Mittelstands-Kraftpakete jeweils zulegten. Das Topsegment des Mittelstands, so die Botschaft der Zahlen, hat seine Immunität gegen Schocks erhöht.

Wie das geht, weiß Klaus Welte. Der Geschäftsführer ist mit seinem Medizintechnik-Unternehmen Stockert in über 100 Ländern vertreten – und das mit nur zwei Dauerbrennern: 6000 Kliniken weltweit nutzen das von Stockert gebaute Gerät gegen Herzrhythmusstörungen, das Störimpulse über hochfrequenten Strom stoppt.

20.000 Krankenhäuser haben Stockert-Geräte zur Nervenstimulation im Dienste der lokalen Betäubung im Einsatz. „Wir sind fokussiert auf wenige Anwendungsbereiche, dort aber tief engagiert – und streben immer die Marktführerschaft an“, benennt Welte seine Strategie. Im Ranking belegt das Unternehmen Rang zwei.

Alleiniger Fertigungsort ist Freiburg. Hier sorgen knapp 90 Mitarbeiter in diesem Jahr für annähernd 30 Millionen Euro Umsatz. „Das enge Zusammenspiel zwischen Entwicklung und Produktion ermöglicht uns einen schnellen Designtransfer. Und das wiegt mögliche Mehrkosten auf“, erklärt Welte.

Geht es um Märkte, richtet sich der Blick zunehmend nach Osten: „Wir haben in diesem Jahr mehr Geräte in China und Japan verkauft als in Europa und den USA zusammen.“ Dass die Nachfrage versiegen könnte, sieht Welte nicht als Risiko: Auch der ungesunde Lebensstil lässt die Herzerkrankungen zunehmen.

„Die Menschen werden durchschnittlich immer schwerer, immer älter. So wächst der Markt extrem, und erst bis zu zwei Prozent aller behandlungsbedürftigen Menschen weltweit werden auch behandelt.“ Als potenzielle Bedrohungen für das robuste Stockert-Geschäftsmodell könne man höchstens Durchbrüche in der Gentherapie oder Medikamentenforschung sehen, sagt Welte.

Eine Besonderheit am Stockert-Geschäft ist der B2B-Charakter: „Wir haben nur zwei große Kunden“, sagt Welte. Johnson & Johnson bezieht exklusiv die Therapiegeräte für das Herz, während alle Stockert-Stimulatorlösungen für die Nervenlokalisation an B. Braun gehen.

Das Zusammenspiel ist symbiotisch, denn die beiden Konzerne verdienen am Verbrauchsmaterial wie Infusionssets und Kathetern, die sie passend für die Geräte herstellen. „Auf diese Weise müssen wir keinen eigenen Vertrieb aufbauen.“ Stockert gelangt huckepack in die Krankenhäuser.

Für die Medizintechnikriesen sei die Nische zu klein, um eigene Entwicklungsanstrengungen für Geräte zu unternehmen, erläutert Welte. Doch wird man so nicht zum Übernahmekandidaten? Das sei vom Tisch, sagt Welte. „Die Gespräche gab es vor Jahren schon, aber wir haben uns entschieden, eigenständig zu bleiben.“ Im Gegenteil: Der Zug geht eher in Richtung Emanzipation.

„Wir wollen unsere gute Position und Bekanntheit nutzen, um uns breiter aufzustellen, was die Kundenbasis angeht“, kündigt Welte an. So könnte es statt zwei bald „drei oder vier“ Großabnehmer geben. Auch weitere medizintechnische Anwendungen habe man im Visier.

Es sind gerade Technologiefirmen, die sich im Ranking von Munich Strategy nach vorn geschoben haben: 38 von 100 stammen aus diesem Segment, 2018 waren es noch 29. Der Maschinen- und Anlagenbau trumpft mit 25 Unternehmen statt 20 auf.

Die Berater von Munich Strategy machen daran auch den Trend fest, dass insbesondere „digitale Wegbereiter“ großes Potenzial besitzen: Sie öffnen die Tür für die digitale Transformation anderer Firmen. Der Kundennutzen steht im Fokus.

Buchstäblich auf der grünen Wiese in Windach am Ammersee lebt der Industrieklebstoff-Spezialist Delo dieses Prinzip mustergültig vor: mit ganz viel Tempo Probleme lösen. Das Ehepaar Sabine und Wolf-Dietrich Herold hat das Unternehmen 1997 als Management-Buy-out aus einem Dentaltechnikkonzern herausgekauft – und über extreme Forschungsfreude auf dem Weltmarkt positioniert.