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Auslagerungen Strategien für Grenzgänger

Viele deutsche Firmen machen längst den Großteil ihres Geschäfts im Ausland. Besonders Asien ist derzeit ein beliebtes Ziel deutscher Direktinvestitionen. Doch nur wer sich ganz auf fremde Mentalitäten einstellt, kann auch in der Ferne erfolgreich sein.
  • Helmut Hauschild
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In seiner Zweigstelle im indischen Bangalore passt SAP sich den örtlichen Gegebenheiten an. Quelle: Pressebild

In seiner Zweigstelle im indischen Bangalore passt SAP sich den örtlichen Gegebenheiten an.

(Foto: Pressebild)

NEU DELHI. China? Indien? Oder vielleicht doch die Philippinen? Als der Softwarekonzern SAP vor zwölf Jahren den Standort für ein Entwicklungszentrum in Asien suchte, entschied sich die Unternehmensführung gegen das große Abenteuer. Anstatt in der Ferne einen kompletten Neuanfang zu wagen, suchte SAP einen Partner, der bereits wusste, wie man in Asien Geschäfte macht. Mit dem Mannheimer Softwareentwickler Kiefer und Veittinger übernahm der Konzern ein Unternehmen, das im südindischen Bangalore bereits hundert Programmierer beschäftigte. Sie wurden die Kernmannschaft einer neuen Tochtergesellschaft, die mit 5 000 Mitarbeitern mittlerweile zum größten Entwicklungszentrum von SAP im Ausland herangewachsen ist.

Beinahe ein Viertel der weltweiten Direktinvestitionen europäischer Unternehmen fließt nach Asien. Vom Dax-Konzern bis zum kleinen Mittelständler setzen deutsche Firmen auf den boomenden Kontinent mit seinen mehr als drei Mrd. Menschen und hohen Wachstumsraten. Doch der Erfolg auf den Märkten in Fernost ist kein Selbstläufer. Schlechte Verkehrswege und Stromnetze, hohe bürokratische Hürden, Korruption, Ideenklau und die fremde Mentalität von Mitarbeitern und Kunden sind nur einige der Risiken, die den Gang nach Asien zu einem Wagnis mit ungewissem Ausgang machen.

"Wesentlich für unseren Erfolg in Indien war, dass wir von Beginn an sehr langfristig geplant haben", sagt Clas Neumann, Mitgründer des SAP-Zentrums in Bangalore und weltweit verantwortlich für die Entwicklungszentren des Softwarekonzerns. Denn es habe Jahre gedauert und hohe Investitionen benötigt, bis die Tochter in Asien und das deutsche Mutterhaus in Sachen Mitarbeiterkompetenz und Unternehmenskultur zusammengewachsen seien.

Der lange Atem ist ein Schlüsselfaktor für den gelungenen Markteintritt. Unabhängig von ihrer Branche und Größe betonen nahezu alle in Asien erfolgreichen Manager deutscher Unternehmen, dass Geduld die Basis des Erfolges ist. Das gilt besonders für Indien. "Die Führung der Mitarbeiter braucht in einem Maße Zeit, Nähe und persönliche Bindung, wie man es sich in Deutschland nicht vorstellen kann", sagt Volker Schuckert, Indien-Geschäftsführer des mittelständischen Maschinenbauers Schmalz, der in der westindischen Industriestadt Pune mit 40 Mitarbeitern Vakuum-Hebesysteme herstellt und verkauft.

Schmalz gründete 1999 mit einem indischen Partner zunächst eine Vertriebsgesellschaft, ein paar Jahre später folgte die Produktion. Doch die Zusammenarbeit lief schlecht, 2006 trennte sich Schmalz von der Partnerfirma. Schuckert wurde als Krisenretter nach Pune geschickt. Mit Erfolg. Heute beliefert Schmalz India nahezu die gesamte indische Autoindustrie und ist eine der umsatzstärksten unter den 16 Auslandsniederlassungen des Mittelständlers. Vier Mal täglich geht Schuckert von seinem Büro im ersten Stock zur Qualitätskontrolle hinunter in die Produktion. "Die Kunden erwarten von uns deutsche Topqualität und dafür sind sie auch bereit, einen höheren Preis zu bezahlen", beschreibt der 48-Jährige, was deutsche Firmen in Asien erfolgreich macht.

SAP-Manager Neumann nennt noch einen weiteren Faktor: Den Aufbau persönlicher Beziehungen zwischen den Mitarbeitern in der Zentrale und im Ausland. Zeitweise hat der Softwarekonzern deshalb bis zu einem Drittel der indischen Belegschaft befristet in die Zentrale nach Walldorf eingeladen. "Wenn man sich persönlich kennt, dann lassen sich Konflikte und Missverständnisse viel leichter ausräumen und es entstehen keine Ressentiments", sagt Neumann.

Das ist auch deshalb wichtig, weil deutsche Unternehmen die Leitung ihrer Asien-Töchter zunehmend lokalen Managern übertragen und deutsche Führungskräfte oftmals nur noch während der Aufbauphase entsenden. So beschäftigt der Maschinenbauer Voith in China kaum mehr als eine Handvoll deutsche Manager bei 4 000 Mitarbeitern. In Indien ist unter den 800 Mitarbeitern überhaupt kein Vertreter aus der Heidenheimer Zentrale mehr dabei. "Um in diesen Märkten erfolgreich zu sein, muss man ein lokales Unternehmen werden, eine chinesische oder indische Firma, die von deutschen Shareholdern gehalten wird", sagt Voith-Chef Hubert Lienhard.

Beispiel Metro: Der Handelskonzern wechselte in Japan in sieben Jahren zwölf Mal den Verwaltungsrat aus. Die Qualität des Angebots habe zwar gestimmt, aber kulturell hätten sich Deutsche und Japaner gerieben, bekennt Metro-Asienchef Anton Knijf auf der Asien-Pazifik-Konferenz der deutschen Wirtschaft. "Ein Unternehmen muss den Mut haben, lokale Manager einzusetzen", ist für Knijf die Lehre aus dieser Erfahrung. Axel Claus Heitmann, Vorstandsvorsitzender des Chemiekonzerns Lanxess, geht noch einen Schritt weiter. Er hat einen Chinesen in der Konzernzentrale zum Personalchef ernannt. Eine Entscheidung mit Symbolwirkung: "Das war ein wichtiges Signal an die Mitarbeiter, dass auch Asiaten bei uns eine Chance auf Toppositionen haben", sagt Heitmann.

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