Beispiele VW und Deutsche Bank Die Fallstricke des Kulturwandels

Ob Deutsche Bank oder Volkswagen: Kulturwandel ist bei vielen Unternehmen nötig – wird aber zu oft nicht ernst genommen. Change-Management-Expertin Anabel Houben nennt die Herausforderungen. Ein Gastkommentar.
Wenn sich das Führungsgremium nicht dem Kulturwandel unterzieht, ändern sich die Mitarbeiter auch nicht. Quelle: Fotolia
Verkrustete Kulturen verändern

Wenn sich das Führungsgremium nicht dem Kulturwandel unterzieht, ändern sich die Mitarbeiter auch nicht.

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Düsseldorf„Kulturwandel? Das mache ich zwischen 12 Uhr und mittags!“ Solche und ähnliche Aussagen höre ich von Managern immer wieder. Dabei ist in vielen Unternehmen, gerade in Deutschland, ein Kulturwandel nötiger denn je. Die Beispiele Deutsche Bank und Volkswagen zeigen eindringlich, wie schädlich so manche Führungskultur für ein Unternehmen sein kann – ja sogar zur Existenzbedrohung werden kann. Das gilt nicht nur in Compliance-Fragen.

Vielfach stellt ihre Unternehmenskultur schlichtweg die größte Hürde beim überfälligen Wandel des Geschäftsmodells dar. Ich erlebe immer wieder, wie schwer sich zum Beispiel die deutsche Stammhauskultur mit der Globalisierung tut, es an echter Innovationskultur mangelt oder ein regelrechter Widerwille gegen die Digitalisierung vorherrscht. Gleichzeitig fühlen sich immer mehr Unternehmen von Leichtfüßigkeit von Google & Co. bedroht.

Anabel Houben ist Managing Partner bei Point B Consulting & Advisory. Das Unternehmen berät Konzerne und führende Mittelständler in Fragen des Change Managements.
Die Autorin

Anabel Houben ist Managing Partner bei Point B Consulting & Advisory. Das Unternehmen berät Konzerne und führende Mittelständler in Fragen des Change Managements.

Wie lässt sich nun eine verkrustete Kultur verändern? Wie lassen sich mehrere Tausend Mitarbeiter dazu bewegen, eingefahrene Verhaltensmuster über Bord zu werfen? Dazu liegen mittlerweile interessante Forschungserkenntnisse vor. Im Kern sind drei Herausforderungen zu meistern.

Fallstrick Nummer 1: Verändern müssen sich nur die anderen

Die Treppe von oben kehren. Wenn sich das Führungsgremium nicht selbst dem Kulturwandel unterzieht, ändern sich die Mitarbeiter auch nicht. Schließlich reagieren die Mitarbeiter immer auf das Verhalten von ganz oben. Ein Topmanagement zum Beispiel, das schlechte Nachrichten nicht hören will, bekommt halt auch nur noch „grüne Ampeln“ gemeldet.

Damit sich das Führungsgremium selbst wandelt, braucht es ein notwendiges Maß an Selbsterkenntnis und Selbstreflektion, die eigenen, bisher erfolgversprechenden Verhaltensmuster in Frage zu stellen. Topmanager müssen gewillt sein, sich Rat geben zu lassen. Sicher, dieser Prozess ist schmerzhaft. Er braucht auch bei der Unternehmensführung Zeit und Durchhaltevermögen.

Fallstrick Nummer 2: Es lebe der Homo oeconomicus

Kulturwandel reduziert sich häufig auf den reinen Appell an die Vernunft des Einzelnen, sich nun „richtig“ zu verhalten. Ein Townhall-Meeting des CEO zur gewünschten Zielkultur allein verändert noch nichts. Die Forschung zeigt: Ohne die positive Erfahrung, dass sich ein neues Verhalten für den einzelnen nachhaltig lohnt, lassen sich etablierte Muster nicht aufbrechen. Echte Veränderungen, wie mehr Kundenfokus, dafür weniger Absicherungsreporting, müssen erst mehrfach positiv erlebt werden. Sonst füllen die Mitarbeiter bei der nächsten Gelegenheit lieber wieder Reportings aus.

Wie Sie ein besserer Chef werden
Halten Sie Ihre Reflexe im Zaum
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Allzu oft kommt es im Arbeitsalltag vor, dass der Vorgesetzte einen cholerischen Anfall hat und Mitarbeiter beschimpft. Bei den Angegriffenen werden häufig typische Stressreaktionen aktiviert: Erstarrung und Unterwerfung. „Die Mitarbeiter [...] verhalten sich also ähnlich wie der Steinzeitmensch, der hofft, dass der Säbelzahntiger ihn übersieht, wenn er wie gelähmt stehen bleibt. Der tobende Chef dagegen ist voll im Angriffsmodus, ebenfalls eine typische Stressreaktion“, erklärt Gunar M. Michael, Autor des Buches „Tacheles aus der Chefetage“.

Sein erster Tipp an impulsive Führungskräfte: Sie sollten versuchen, die Reflexe so gut wie möglich im Zaum zu halten, um nicht in den Angriffsmodus zu verfallen. Die Mitarbeiter sollten aktiv gegen die Angst arbeiten, denn nur ohne diese bedrohlichen Gefühle lässt es sich erfolgreich arbeiten und klar denken. Ein „guter“ Chef setzt also nicht auf Zuckerbrot und Peitsche als kontrollierte Führungsstrategie, denn er ist sich darüber im Klaren, dass er vor allem dann wirksam ist, wenn er seine Mitarbeiter für ein gemeinsames Ziel mobilisiert. Der Experte Michael appelliert daran, dass Führung kein Selbstzweck ist. Stellen Sie sich also immer die Frage: „Was haben die anderen davon, dass es Sie gibt?“.

Quelle: Tacheles aus der Chefetage

Gehen Sie immer von mehreren „Wahrheiten“ aus
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Die Wahrnehmung der Welt ist höchst subjektiv – wie etwa Kippbilder eindrucksvoll belegen. Diese Erkenntnis sollten Führungskräfte stets im Hinterkopf behalten, wenn es um wichtige Unternehmensentscheidungen geht. Viele Manager gehen davon aus, dass alle Mitglieder des Vorstandes das gleiche Ziel verfolgen. Erliegen Sie niemals diesem Trugschluss. Ihre eigenen Eingebungen müssen nicht zwingend denen der anderen entsprechen. Wie Michael in seinem Buch berichtet, können die Meinungen in der Führungsetage ein und desselben Unternehmens stark auseinandergehen.

Während einer ein Umsatzplus von mindestens zehn Prozent anstrebt, verfolgt ein anderer vielleicht lediglich das Ziel, keinen Verlust zu machen. Deshalb rät der Experte, die eigene Wahrnehmung nicht als selbstverständlich anzusehen. „Nichts ist sicher. Und der eigene Standpunkt ist nur eine Möglichkeit. Wir alle vermessen „die“ Wirklichkeit unterschiedlich und tun gut daran, unsere individuellen Landkarten gelegentlich miteinander abzugleichen“.

Hinterfragen Sie die eigene Führungsqualität kritisch
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Entscheidend für die eigene Lebensqualität und den Erfolg ist nicht nur das Selbst-, sondern auch das Fremdbild. Denn Ersteres führt in positiver Form zu Selbstbewusstsein und Tatkraft, aber es sagt nicht zwingend etwas darüber aus, was andere über uns denken. „Es nützt Ihnen nichts, wenn Sie von Ihrer Führungsstärke überzeugt sind, die anderen Sie jedoch für einen Softie oder Menschenschinder halten. Für erfolgreiches Handeln ist es vorteilhaft, wenn Selbstbild und Fremdbild möglichst deckungsgleich sind, mit anderen Worten: Wenn Ihre Selbstwahrnehmung Ihrer Wirkung auf andere angemessen ist und Ihnen entsprechend kluges Handeln ermöglicht“, so der Führungsexperte Michael.

Allgemein neigen wir - so der Autor weiter - aber eher dazu, das Selbstbild wichtiger als das Fremdbild zu nehmen und übersehen dabei etwas entscheidendes: den sogenannten „blinden Fleck“. Dieser beschreibt die Wirkung auf andere, die uns Selbst jedoch nicht bekannt ist. Michael rät, das Feedback von Menschen einzuholen, die nicht unbedingt allzu viel von uns halten. So können wir Korrekturen an unserem Selbstbild vornehmen. Zieht man eine US-Studie von 2012 zurate, ist dies unverzichtbar: Sie kam zu dem Ergebnis, dass gerade einmal 50 Prozent der Menschen sich selbst genauso beurteilen wie dies Fremde tun. Nutzen Sie diese Erkenntnis also für sich und fragen gezielt nach Ihrer Wirkung.

Machen Sie andere nicht für Ihre Gefühle verantwortlich
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Im Arbeitsalltag bleibt es nicht aus, dass Kollegen, Mitarbeiter oder gar Vorgesetzte unpünktlich erscheinen, unkonzentriert arbeiten oder häufig fehlen. Wir reagieren auf dieses vermeintliche „Fehlverhalten“ mitunter boshaft und verständnislos. Der Grund dafür liegt bei uns selbst: Wir machen andere für unseren Ärger verantwortlich und lassen negativen Gefühlen Raum.

Michael empfiehlt, dieses Denkmuster zu durchbrechen: „Ihr Ärger ist keine unvermeidliche Reaktion auf das Verhalten des Mitarbeiters, sondern Folge Ihrer Bewertung dieses Verhaltens, anders ausgedrückt: Folge Ihres Denkens. Zwischen einem Ergebnis und Ihrem Gefühl steht immer Ihre Bewertung.“ Diese Wertungen beruhen stets Denkmustern und gesellschaftlichen Normen, die uns oft bereits im Kindesalter eingebläut wurden.

„Pünktlichkeit ist die Höflichkeit der Könige“ ist nur ein Beispiel dafür, wie aus solcher einer Bewertung eine Überreaktion auf Unpünktlichkeit entstehen kann. Werden Sie sich zerstörerischer Denkmuster bewusst, um Überreaktionen im Zaum halten zu können.

Vertrauen Sie, misstrauen Sie nicht
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In einer Situation gegenseitiger Abhängigkeit profitieren beide Parteien von einem kooperativen Verhalten, denn wer Kooperationsbereitschaft zeigt, schafft Vertrauen. Und ein Vertrauensvorschuss erhöht wiederrum „die Chance, dass Ihr Gegenüber sich ebenfalls kooperativ verhält und Ihr Vertrauen rechtfertigt“, so Führungsexperte Michael.

Selbstverständlich kann das Vertrauen auch enttäuscht werden. Dann ist es an Ihnen, entsprechende Sanktionen zu verhängen. Zu erkennen sind unseriöse Geschäftspartner oder Kollegen daran, dass sie moralischen Druck ausüben oder Vertrauen offensiv einklagen. Bleiben Sie also vorsichtig, wenn sich derartige Anzeichen bemerkbar machen, aber begehen Sie nicht den Fehler, zu hohe Kontrollmechanismen einzurichten. Diese wirken oft einschüchternd und mindern Motivation und offene Kommunikation.

Machen Sie sich entbehrlich
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Ein weiterer Tipp, wie Sie zu einem besseren Vorgesetzten werden, ist die eigene Unentbehrlichkeit zu mindern. Das mag im ersten Moment vielleicht das eigene Selbstwertgefühl schwächen, aber die Abgabe von echter Verantwortung (zum Beispiel an eine vollständige Vertretung) anstelle einzelner Aufgaben eröffnet anderen Mitarbeitern die Möglichkeit, ihre eigene Leistung zu übertreffen und sich auf der Karriereleiter hochzuarbeiten.

Und auch für den Vorgesetzten hat dies - so Michael - einige Vorteile: „Das schafft im Arbeitsalltag Freiraum für strategische Überlegungen und es ist die beste Voraussetzung für den nächsten Karriereschritt. Wer unentbehrlich ist, kann nicht befördert werden.“ Trauen Sie sich, Verantwortung abzugeben und Raum für eine Win-Win-Situation zu schaffen.

Verabschieden Sie sich vom Tagesgeschäft
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Worin bestehen die Aufgaben einer Führungskraft? Diese Frage ist nicht so einfach zu beantworten, wie es vielleicht auf den ersten Blick erscheinen mag. Das Modell der „Leadership Pipeline“ von Ram Charan, Stephen Drotter und James Noel liefert eine mögliche Antwort. Nämlich zusammengefasst die Aufforderung, sich - je nach Position - verstärkt vom produktiven Tagesgeschäft abzuwenden und stattdessen ins operative Geschäft einzusteigen, in dem vor allem strategische Entscheidungen getroffen werden müssen.

Auf der höchsten Führungsebene gilt es dann irgendwann nicht einmal mehr analytische, sondern vor allem repräsentative Aufgaben zu übernehmen. Michael weist darauf hin, dass diese Theorie noch lange nicht die Realität ist. Er warnt Führungspersönlichkeiten davor, sich einreden zu lassen, sie müssten sich überdurchschnittlich für ihren Betreib einsetzen und dafür längere Arbeitszeiten in Kauf nehmen. Nach Berechnungen des Deutschten Instituts für Wirtschaftsforschung arbeiten etwa 27 Prozent der Chefs 50 bis 59 Stunden, jeder zehnte Chef sogar rund 60 Stunden pro Woche. Vermeiden Sie dies, indem Sie nicht für alles die Verantwortung übernehmen und widmen Sie sich guten Gewissens Ihrem Aufgabenbereich: dem Management.

Fallstrick Nummer 3: Kulturwandel als Anordnung

Ohne den Mittelbau als Bindeglied zwischen oben und unten geht es nicht. Sie als Multiplikatoren zu gewinnen wird jedoch zunehmend schwieriger. „Sandwich-Manager“ sind schon zu oft per Anordnung zu „Change Agents“ gemacht worden, so dass viele nur noch nach dem BOHICA-Motto agieren: „Bend over, here it comes again!“

Das Topmanagement muss glaubwürdig selbst vorleben, was sie von ihren Führungskräften verlangen. Zum Beispiel Kritiker ermuntern, selbst Sparvorhaben vorleben, Fehler nicht bestrafen oder Zeit zur Zielerreichung lassen. Das mittlere Management wiederum braucht systematische Unterstützung, um seine eigenen Verhaltensmuster zu reflektieren und anzupassen. Und sie müssen das nötige psychologische Rüstzeug erhalten, damit sie den Kulturwandel auch effektiv bei ihren Mitarbeitern verankern können.

Ist Kulturwandel überhaupt machbar? In jedem Fall! Mit einem engagierten Führungsgremium, den richtigen Methoden und vor allem mit ausreichend Zeit. Aber eben nicht zwischen 12 Uhr und mittags.

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