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Compliance Vorbeugen, aufdecken, reagieren

Spätestens seitdem Siemens sich fast täglich mit dem Thema Korruption und schwarze Kassen befassen muss, steht gute Unternehmensführung immer häufiger ganz oben auf der Agenda der Konzerne. Nicht alle Compliance-Konzepte gehen auf.
Unternehmen müssen sich mit dem Thema Korruption befassen, da der Schaden sonst immer größer wird, wie der Fall Siemens zeigt. Quelle: dpa

Unternehmen müssen sich mit dem Thema Korruption befassen, da der Schaden sonst immer größer wird, wie der Fall Siemens zeigt.

(Foto: dpa)

Am 7. Juni um 18 Uhr ist Anpfiff: Im St.-Jakob-Park in Basel beginnt die Fußball-Europameisterschaft. Hunderttausende Fans haben sich in den vergangenen Monaten vergeblich um die begehrten Tickets bemüht. Viele Geschäftspartner der Sponsoren, die über Tausende Eintrittskarten verfügen, haben aber Glück: Ihnen flattern dieser Tage Einladungen für die „Euro“ ins Haus.

So mancher Manager wird die Spiele im Juni trotzdem nur vor dem Fernseher mitverfolgen. Denn immer mehr Firmen haben inzwischen strikt geregelt, welche Einladungen und Geschenke ihre Mitarbeiter annehmen dürfen und welche nicht. Seitdem beim Münchener Traditionskonzern Siemens das Thema Korruption zum ständigen Begleiter geworden ist, steht gute Unternehmensführung ganz oben auf der Agenda vieler Unternehmen – in der Fachwelt wird sie meist mit dem englischen Begriff „Compliance“ umschrieben.

Beispiel Bosch. In dieser Woche startet der schwäbische Automobilzulieferer in Deutschland sein neues System zur Bekämpfung von Korruption, bis Ende des Jahres soll es weltweit installiert sein. Ein einheitlicher Verhaltenskodex wird künftig das bislang gültige Regelwerk aus vielen einzelnen Richtlinien zusammenfassen. Drei Dutzend regionale Compliance-Beauftragte sollen zudem vor Ort darüber wachen, dass die Spielregeln eingehalten werden.

Dabei geht es nicht nur um Schmiergelder oder schwarze Kassen, sondern zum Beispiel auch um Produktsicherheit, Kartellverstöße sowie Umwelt- und Sozialstandards. Alle drei Monate müssen die Compliance-Manager an die Zentrale berichten, in konkreten Fällen sofort. Die Informationen laufen im Hauptquartier in Gerlingen bei Heiko Carrie, dem Bosch-Chefsyndikus und seinem Kollegen, Horst Wittmoser, Chef der Revision, zusammen.

Eine sorgfältige Auswahl der Verantwortlichen sei enorm wichtig, meint Caspar von Hauenschild, Vorstand der Antikorruptionsorganisation Transparency International: „Das müssen starke und durchsetzungsfähige Persönlichkeiten sein, die direkt an den Vorstand berichten, beziehungsweise in den Regionen direkt an den Compliance-Chef in der Zentrale.“

Straffe Strukturen sind nach Ansicht von Experten entscheidend, um Regelverstöße möglichst frühzeitig zu erkennen. Denn wenn ein Unternehmen erst einmal mit dem Gesetz in Konflikt kommt, drohen Millionenstrafen. Vor allem Konzerne, die an der Wall Street notiert sind, müssen sich warm anziehen. „Die Staatsanwälte haben ein Maschinengewehr und die Unternehmen einen Zahnstocher“, beschreibt Rainer Runte, Vorstand von Fresenius Medical Care (FMC), die ungleichen Waffen. Der Jurist weiß, wovon er spricht. Vor acht Jahren musste sein Unternehmen in den USA 385 Mill. Dollar Strafe zahlen.

Dabei reicht der Arm der US-Justiz inzwischen sehr weit. Runte: „Man kann heute nicht mehr sagen: In Obervolta schmiere ich die Leute, und in Amerika merkt’s keiner.“ Deshalb beschäftigt FMC weltweit 50 sogenannte Compliance-Officers, die direkt an die deutsche Zentrale berichten. Dazu kommen 36 Mitarbeiter, die sich alleine in den USA um das Thema kümmern.

Doch nicht nur börsennotierte Konzerne versuchen, möglichst effiziente Kontrollstrukturen zu schaffen. „Sollte ein Verdacht hochkommen, können wir innerhalb weniger Tage reagieren“, sagt Bosch-Manager Carrie. Eine extern betriebene Hotline soll den Mitarbeitern noch in diesem Jahr in Deutschland zur Verfügung stehen, damit die Leute über mögliche Verstöße schnell berichten können. Besetzt wird sie voraussichtlich mit einem Rechtsanwalt, der dann quasi als Ombudsmann handelt. In Japan, Australien und den USA gibt es solche Hotlines bereits.

Eine eigene Compliance-Abteilung hält der Bosch-Manager hingegen für unnötig. Er fürchtet Konflikte um die Zuständigkeiten und Reibungsverluste. Fachleute sehen das allerdings ganz anders: „Das System wird auf die Dauer nicht funktionieren, man braucht eine eigene Compliance-Organisation im Unternehmen, sonst bleibt es halbherzig“, sagt ein Kenner dieses Gebiets, der nicht genannt werden will.

Siemens dagegen investiert massiv in eine eigene Compliance-Truppe. 250 Leute sind es heute, 500 sollen es werden. Das große Engagement des Konzerns hat seinen Grund: Insgesamt sind bei Siemens in den vergangenen Jahren 1,3 Mrd. Euro in dunklen Kanälen verschwunden. Bis 2010 will Siemens beim Thema Compliance weltweit ein Vorbild sein. Rund eine Mrd. Euro lässt sich der Konzern die Aufarbeitung des Skandals kosten, ein mehrstelliger Millionenbetrag soll in den Aufbau des neuen Systems investiert werden.

Im Kern besteht dieses aus drei Teilen: der Vorbeugung, der Aufdeckung von Verstößen und der Reaktion auf Regelverletzungen. Dazu gehören umfangreiche Schulungen, ein internes Ermittlerteam und viele Kontrollen. Am wichtigsten aber ist dem neuen Compliance-Chef Andreas Pohlmann, dass sich alle rund 400 000 Mitarbeiter mit den neuen Vorgaben identifizieren. Seinen Ansatz veranschaulicht er gerne, indem er das Beispiel vom Autofahren heranzieht: „Sie haben auch nicht auf dem Beifahrersitz die Straßenverkehrsordnung liegen und fahren trotzdem ordentlich, weil sie es verinnerlicht haben.“

Verantwortlich dafür, dass die neuen Regeln bei Siemens auch umgesetzt werden, sind die Managementteams der einzelnen Länder und Geschäftsbereiche. Künftig will Siemens seinen oberen Führungskreis auch dafür bezahlen, dass die Compliance-Regeln eingehalten werden. Ein Teil ihres Jahresbonus soll sich danach richten.

Handelsblatt: Fast jedes zweite deutsche Unternehmen hat mittlerweile ein perfektes Regelwerk gegen Korruption, warum stört Sie das?

Von Hauenschild: Diese Regeln bestehen leider nur auf dem Papier, siehe Siemens. Immer noch gilt verbreitet: gelesen, gelacht, gelocht. Das ist ein klarer Mangel in der Führungskultur. Korruptionsbekämpfung muss Chefsache sein.

Wie soll das aussehen?

Die letzte Frage jeder Sitzung des Prüfungsausschusses des Aufsichtsrates muss lauten: Liebe Vorstände, gibt es etwas, dass Sie uns berichten sollten, aber noch nicht berichtet haben? Aufsichtsräte müssen dem Vorstand klarmachen, dass er laut Aktiengesetz verpflichtet ist, Verdachtsfälle von Korruption, Betrug oder Insiderhandel zu melden. Versäumt er dies, muss er unter Umständen persönlich haften.

Aber verantwortlich ist doch der Compliance-Chef und nicht der Vorstand?

Falsch, der Compliance-Chef muss nur dafür sorgen, dass die Regeln des Code of Conduct bekannt sind, trainiert und eingehalten werden. Aber die Verantwortung für das Einhalten hat immer noch der Vorstand.

Aber die Realität sieht anders aus …

Leider. Denn wenn ein Fall hochpoppt, steht der Compliance-Chef meist allein im Regen, und der Vorstand glaubt, dass es reicht, Codes of Conduct zu verschicken.

Die Fragen stellte Sonia Shinde.

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