digitale Transformation
Sebastian Purps-Pardigol

„Manche Dinge, die tief in uns verankert sind, werden von vielen Führungskräfte bislang im Unternehmenskontext nicht eingesetzt – weil sie oft glauben, dass es dort nicht sein darf.“

(Foto: PR)

Sebastian Purps-Pardigol „Wer seine Mitarbeiter nicht mitnimmt, wird die Digitalisierung nicht stemmen“

Kulturwandel-Experte Sebastian Purps-Pardigol erklärt, wie Führungskräfte mit den Herausforderungen der digitalen Transformation umgehen sollten.
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Nach ein paar Semestern Medizinstudium und ersten Gehversuchen in Unternehmen arbeitete der 41-jährige Kulturwandel-Experte Sebastian Purps-Pardigol bis zur Jahrtausendwende bei Sony Music und entwickelte dort digitale Geschäftsfelder. Bei Ericsson war er für den weltweiten digitalen Rechteeinkauf zuständig. Im Jahr 2010 gründete er mit dem renommierten Hirnforscher Gerald Hüther die Initiative „Kulturwandel in Unternehmen“ (kulturwandel.org) und ließ sich lieber in systemischer Organisationsentwicklung, Hypnosetherapie und NLP (neurolinguistische Programmierung) ausbilden, statt einen MBA zu beenden. Seitdem forscht er zum Kulturwandel in Unternehmen. Nach seinem Buch „Führen mit Hirn“ hat er mit seinem Co-Autor Henrik Kehren, der als Serien- und Familienunternehmer aktiv war und nun Firmen berät, das Buch „Digitalisieren mit Hirn“ geschrieben. Dort werden Unternehmen vorgestellt, denen es gelungen ist, die eigenen Mitarbeiter für die digitale Zukunft zu begeistern.

Herr Purps-Pardigol, ist es nicht traurig, dass man Führungskräften immer noch erklären muss, dass sie ihre Mitarbeiter mitnehmen müssen, zumal wenn es um die Digitalisierung geht?
Ich finde es traurig, dass es immer noch Führungskräfte gibt, denen man das erklären muss, ja. Und zugleich ich bin auch froh, zunehmend Führungskräften zu begegnen, die das schon tun. Und, was noch wichtiger ist, dass wir auch zunehmend Führungskräfte sehen, die sich selbst verändern. Führungskräfte, die verstehen, dass es günstig ist, wenn sie ihre Haltung verändern. Dazu gehört beispielsweise die Frage, wie man sich selbst und wie man die Mitarbeitenden sieht – eine Veränderung des Menschenbildes. Am Ende des Tages sind nicht nur die Mitarbeiter glücklicher, sondern auch die Führungskräfte, weil sie nicht mehr allein auf alles eine Antwort finden müssen.

Bislang ist Empathie, also Einfühlungsvermögen, offenbar kein Einstellungskriterium bei Führungskräften. Sollte es das sein?
Es stimmt, Empathie war lange kein Einstellungskriterium bei Führungskräften. Empathie alleine macht aber keinen Unterschied: Es gibt einfühlsame Menschen, die sich trotzdem anderen gegenüber wie ein Arschloch verhalten. Es gibt ja auch immer wieder Führungskräfte mit Asperger-Symptomatik, denen es schwerfällt, sich einzufühlen – und die trotzdem super Chefs sind. Anstatt den Begriff Empathie zu verwenden würde ich es lieber so formulieren, dass es Führungskräften wichtig sein müsste, dass es ihren Mitarbeitern gut geht. Dafür müssen sie sich nicht unbedingt total einfühlen. Oftmals kann ich das durch eine einfache Frage herausfinden: Was brauchst Du gerade?

Man hat das Gefühl. Sie haben das Buch nur für männliche Führungskräfte geschrieben, denen Sie erst noch erklären müssen, dass Wertschätzung und Verbundenheit enorme Mitarbeiterpotenziale freisetzen.
Vielleicht haben männliche Führungskräfte mehr Nachholbedarf. Bei vielen der Eigenschaften, die es braucht, um eine gute Unternehmenskultur zu etablieren, sind weibliche Führungskräfte vielleicht weiter als ihre männlichen Pendants. Dann hilft das Buch jedoch, um das eigene, funktionierende Verhalten wissenschaftlich zu untermauern und zu bestätigen, dass man auf dem richtigen Weg ist.  

Was nützt es den Führungskräften eigentlich, wenn Sie Ihre Beispiele im Buch lesen. Muss nicht jedes Unternehmen seine eigene Digitalisierungsstrategie finden?
Ja, es gibt keinen Blueprint, aber man kann sich verschiedene Wege anschauen. So hat der Steckverbindungsspezialist Phoenix Contact gar keine Digitalabteilung, kommuniziert und digitalisiert aber in allen Bereichen. Die Otto-Gruppe begann erst einmal mit dem Kulturwandel und installierte nach anderthalb Jahren erst einen Digitalchef. Bei der Deutschen Messe kam zunächst der Digitalchef und der schob den kulturellen Wandel an. Wir zeigen die unterschiedlichen Wege auf.

Was ist Ihre wichtigste Erkenntnis aus den 150 Interviews für das aktuelle Buch?
Die moderne Hirnforschung sagt uns im Prinzip nichts vollkommen Neues. Sie hilft uns jedoch, altes Wissen, das wir in uns tragen, anzuwenden. Manchen Dinge, die tief in uns verankert sind, werden von vielen Führungskräfte bislang im Unternehmenskontext nicht eingesetzt – weil sie oft glauben, dass es dort nicht sein darf. Ein Beispiel: Da kommen ein Dutzend kompetitive Silberrücken mit ihrem 100.000 Euro-teuren Limousinen angefahren.

Und am Ende eines zweitägigen Seminars sprechen sie davon, wie sehr sie sich zueinander verbunden fühlen. Verbundenheit, Mitgestaltung und innere Bilder sind neurobiologische Grundbedürfnisse. Unser Buch ist auch eine Art trojanisches Pferd, um verkopfte Alphatiere über wissenschaftliche Erkenntnisse für etwas zu öffnen, was ich als zutiefst menschlich beschreiben würde.

Und die Silberrücken hören auf Sie?
Ja – denn ich bin nicht belehrend oder konfrontativ, sondern zeige ihnen etwas, was sie ohnehin in sich tragen. Die wissenschaftlichen Erkenntnisse aus der Hirnforschung und die Tatsache, dass ich selbst einmal weltweit leitende Führungskraft bei einem großen Unternehmen war, helfen natürlich.

Man hat den Eindruck, Sie wenden sich nur an Führungskräfte von gestern. Und weil diese so von gestern sind, müssen Sie ihnen Grundlegendes erklären. Zum Beispiel, dass man Mitarbeiter nicht entwerten solle, dass die Digital-Profis die Altgedienten nicht runtermachen sollen, dass Führungskräfte mehr kommunizieren müssen. Das alles gilt ja nicht nur im Zusammenhang mit der Digitalisierung …
Wir wenden uns an beide Arten: Zum einen an die, die sie als die Gestrigen bezeichnen. Wenn man es als Vorstandschef nicht hinbekommt, die Mitarbeiter mitzunehmen, dann war das schon immer schlecht. Wenn es einem Vorstandschef jetzt nicht gelingt, dann bekommt er die Digitalisierung nicht hin, das wird immer mehr Führungskräften klar. Und dann geht es wirtschaftlich ans Eingemachte für das Unternehmen. Unser Buch liefert jedoch auch den Nicht-Gestrigen, die sich bereits auf den Weg gemacht haben, viele Erkenntnisse und Argumente, die sie auf ihrem Weg bestärken. Letztlich erklären wir jedem Leser: Je mehr das Maß an Digitalisierung steigt, desto mehr muss das Maß an Menschlichkeit steigen – nur dann gelingt die Transformation.

Sie propagieren, dass die Führungskräfte mehr vertrauen denn kontrollieren sollen. Wie gelingt es, den Schalter umzulegen?
Für manche Führungskräfte geht es ganz leicht. Viele müssen dabei etwas an sich arbeiten: Es ist ein iterativer Prozess, der durch positive Erfahrungen zu positiven inneren Bildern führt. Nehmen wir eine Metapher: Als mein kleiner Sohn Paul laufen gelernt hat und es fünf Mal nicht gelungen ist, hat er ja auch nicht aufgegeben und sich gedacht: Das mit dem Laufenlernen lasse ich mal. Ähnlich wird es für viele Führungskräfte sein. Nicht jedes Mal, wenn ich vertraue, werde ich durch wahnsinnig gute Ergebnisse meiner Mitarbeiter belohnt. Das ist nicht nur beim Thema Vertrauen so, sondern bei dem gesamten Wandel. Tobias Krüger, der Kulturwandelchef der Otto-Group berichtet davon, dass 90 Prozent der gemeinsamen Ideen zum Wandel nicht gelangen.

Also gehört es auch dazu, sich eine blutige Nase zu holen …
Ja, so sagt Max Viessmann, Vorstandschef bei Viessmann, dass er heute vieles ganz anders beurteilt als noch vor zwei Jahren. Auch das bedeutet, dass man den Lernprozess in Unternehmen zulassen muss. Und was zwingend daraus folgt: Man kann den Lernprozess nicht abkürzen.

Und wenn eine Führungskraft merkt, dass das eigene Unternehmen viel zu spät dran ist, sollte sie dann lieber das Weite suchen?
Mit etwas sozialer Verantwortung sollte sie lieber möglichst schnell dafür sorgen, dass der Schalter umgelegt wird. Dass die Führungsmannschaft die Notwendigkeit für den Wandel versteht, dass die Mitarbeitenden sie verstehen und dass dann alle gemeinsam beginnen, die neue Zukunft zu gestalten.

In Ihrem Buch heben Sie immer wieder hervor, wie viel die Führungskräfte kommunizieren sollen, wöchentlich zum Beispiel und immer neue Mitarbeiter ansprechen sollen und auch Multiplikatoren aus allen Hierarchie-Ebenen auswählen sollen. Das ist viel Aufwand, der sich erst einmal nicht rechnet, wenden sicher viele Führungskräfte ein?
Ja, aber es ist alternativlos, wer seine Mitarbeiter nicht mitnimmt, wird die Digitalisierung nicht stemmen. Wir reden bei der digitalen Transformation nicht von einem neuen Projekt, sondern von einer grundlegenden Veränderung der Zusammenarbeit von Menschen in Unternehmen.

Es fällt auf, dass Sie in Ihrem Buch vor allem Familienunternehmen vorstellen, mal abgesehen von der Swisscom und Bosch Siemens Hausgeräte, Zufall?
Die beiden Firmen kannte ich einfach aus persönlichen Kontakten und wusste um diese wirklich gelungenen Veränderungen, die berichtenswert waren. Ansonsten sind Familienunternehmer offener für das Thema Kulturwandel in Zeiten der Digitalisierung, weil dort die Führungskräfte auch eine Chance haben, die Ergebnisse zu erleben. Familienunternehmen haben oftmals ein anderes Wertesystem, denen ist es wichtig, dass sich etwas nachhaltig verändert.

Können Sie da ein Beispiel nennen?
Ja, Max Viessmann hat das Ziel, dass das Familienunternehmen sich bekennt zur gesellschaftlichen Verantwortung und zur Erhaltung der natürlichen Lebensgrundlagen zukünftiger Generationen. Das sind große glaubwürdige Worte. Würde das VW-Vorstandschef Müller sagen, nähme es ihm keiner ab.

Also Sie meinen, die Dax-Konzerne werden den notwendigen Kulturwandel für den Digitalisierungserfolg nicht hinbekommen, weil die Unternehmenskultur fehlt oder schlecht ist?
Ich erlebe auch in Dax-Konzernen Führungskräfte, die eine menschenzugewandte Haltung haben und ihrem eigenen Bereich eine eigene Kultur aufbauen, aber es gelingt nicht übergreifend. Die Frage, ob Kulturwandel in der Digitalisierung gelingt, ist bei Dax-Konzernen noch nicht beantwortet, einfach weil die Fluktuation eine andere ist.

Also hat der Erfolg der Führungskraft im digitalen Wandel auch damit zu tun, ob man immer mal noch einen Chef über sich hat, oder nicht?
Man hat immer jemanden über sich, auch in Familienunternehmen, zum Beispiel Aufsichtsräte. Und am Schluss ist es dann einfach der Banker, der über Kredite entscheidet, oder eben nicht. Das wird gerne als Ausrede verwendet. Ich kenne viele Führungskräfte, die eine wunderbare Kultur in ihrem Bereich erschaffen haben, auch wenn Sie jemanden über sich hatten, der das gerne torpediert hätte.

Herr Purps-Pardigol, vielen Dank für das Interview.

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