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Familienunternehmen Externe Manager sind oft nur Notnägel

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Ein friedliches Zusammenwirken verlangt von beiden Seiten Zugeständnisse. Wer ein Familienunternehmen führen will, dürfe nicht wie ein angestellter Manager auftreten, sondern müsse unternehmerische Persönlichkeit mitbringen, heißt es in der Intes-Studie. Intuition und die Identifikation mit dem Unternehmen und seiner Kultur seien gefragt. Es gelte, die typische unternehmergeprägte Tradition fortzusetzen.

Ein zu großes Ego sollte der Externe aber nicht mitbringen, unterstreicht Fritz B. Simon, Professor an der Uni in Witten-Herdecke. Stars und Selbstdarteller würden weniger geschätzt, dafür Führungskräfte, die in der Familie ankämen. "Gute Fremdmanager brauchen eine gehörige Portion Demut", resümiert May. "Nur wer akzeptieren kann, dass die Familie in wesentlichen Entscheidungen das letzte Wort hat, ist hier als Unternehmensführer am richtigen Platz." Kandidaten mit diesem Persönlichkeitsprofil sind rar.

Um diese für sich zu gewinnen, müssen Eigentümerfamilien Konzessionen machen. Sie müssten ihn als Partner sehen, ihn nicht nur am Gewinn, sondern auch am Unternehmen beteiligen, ihm den Rücken decken und unternehmerische Freiräume lassen, zählt May auf.

Das sieht auch Michael Otto, Chef des Hamburger Familienunternehmens Otto Group, so: Der bedeutendste Grund für das Scheitern Externer sei der "mangelnde Respekt der Gesellschafter vor dem Verantwortungsbereich der Manager". Aus seiner Sicht sollten sich "Familienmitglieder auf ihre Rolle als Shareholder zurückziehen und dem Top-Management nicht ins Tagesgeschäft hineinregieren." Der Hamburger Handelskonzern gilt als vorbildlich. Nach Ausscheiden von Firmengründer Werner Otto lenkte der externe Manager Günter Nawrath 15 Jahre lang den Versender bevor Michael Otto die Nachfolge antrat.

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