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Familienunternehmen Externe Manager sind oft nur Notnägel

Drei spektakuläre Fälle, ein Problem: Das Ulmer Familienunternehmen Merckle löste vorletzte Woche bei seiner Tochter Ratiopharm die Geschäftsführer Claudio Albrecht und Peter Prock ab. Sohn Philipp Daniel Merckle übernimmt jetzt die Leitung des größten deutschen Herstellers von Generika, also patentfreien Nachahmerprodukten.
  • Ruth Vierbuchen

DÜSSELDORF. Einen Tag zuvor beim Düsseldorfer Mischkonzern Werhahn: Vorstandssprecher Norbert Wiemers gibt nach fünf Jahren seinen Posten ab. Sein Nachfolger wird mit Anton Werhahn gleichfalls ein Familienmitglied.

Beim DarmstädterPharmakonzern Merck KGaA sorgten die Gesellschafter noch vorige Woche für Aufsehen, als sie sich völlig überraschend von Firmenchef Bernhard Scheuble trennten. Er sei den Familienaktionären zu forsch aufgetreten, vermuten unternehmensnahe Kreise.

Die Beispiele zeigen, dass die Beziehung zwischen Eigentümerfamilien und Fremdmanagern in vielen Unternehmen schwierig ist und leicht zerbrechen kann. Nur jedes zehnte Familienunternehmen wird ausschließlich von Fremdmanagern geführt, fand die Bonner Unternehmensberatung Intes in ihrer neuen Studie heraus.

Vorbehalte gibt es auf beiden Seiten. Für die meisten Familien seien Fremdmanager nur "Notnägel", sagt Intes-Gründer Peter May. Die typische Frage: "Warum haben wir keinen, warum müssen wir uns einen kaufen?" spiegelt das Manko. "Solange Fremdmanagement als Niederlage empfunden wird, hat die externe Führung keine Chance."

Umgekehrt gelten "Familienunternehmen nicht unbedingt als attraktive Arbeitgeber" für Manager, weiß der Mittelstandsexperte. Mangelnde Professionalität der Eigentümer schreckten viele Bewerber ab, heißt es in der Studie, die Intes gemeinsam mit der JP Morgan Private Bank und der privaten Europäischen Wirtschaftshochschule ESCP-EAP in Berlin auf Basis von 361 Interviews erstellt hat.

Dabei wird es für Familienunternehmen immer wichtiger, externe Manager für die Führung zu gewinnen. Denn nach Angaben des Bundesverbands Junger Unternehmer in Berlin müssen in diesem Jahrzehnt über 300 000 Unternehmen ihre Nachfolge regeln. Und dafür steht nur bei knapp der Hälfte der Familie zur Verfügung.

Die Söhne und Töchter suchen sich heute selbstbewusster ihren eigenen Weg, beobachtet Dietrich Reinhardt von Kap 1 Consulting in Düsseldorf. Sie seien nicht mehr ohne Weiteres bereit, sich - gegen die eigenen Pläne - dem Familienzwang zu unterwerfen: "Der Junior verfolgt oft andere Interessen", sagt Reinhardt. Das müssten die Eltern erkennen und rechtzeitig die Weichen für ein Fremdmanagement stellen.

Positivbeispiele wie Wendelin Wiedeking bei Porsche, Dieter Ammer bei Tchibo oder Hermut Kormann bei Voith machen laut May Mut, dass es durchaus klappen kann zwischen Inhabern und Fremden: "Familienkonzerne wie Haniel oder Henkel werden schon seit Generationen von Externen geführt." Das gilt aber vornehmlich bei größeren Unternehmen und familiendominierten Aktiengesellschaften.

Ein friedliches Zusammenwirken verlangt von beiden Seiten Zugeständnisse. Wer ein Familienunternehmen führen will, dürfe nicht wie ein angestellter Manager auftreten, sondern müsse unternehmerische Persönlichkeit mitbringen, heißt es in der Intes-Studie. Intuition und die Identifikation mit dem Unternehmen und seiner Kultur seien gefragt. Es gelte, die typische unternehmergeprägte Tradition fortzusetzen.

Ein zu großes Ego sollte der Externe aber nicht mitbringen, unterstreicht Fritz B. Simon, Professor an der Uni in Witten-Herdecke. Stars und Selbstdarteller würden weniger geschätzt, dafür Führungskräfte, die in der Familie ankämen. "Gute Fremdmanager brauchen eine gehörige Portion Demut", resümiert May. "Nur wer akzeptieren kann, dass die Familie in wesentlichen Entscheidungen das letzte Wort hat, ist hier als Unternehmensführer am richtigen Platz." Kandidaten mit diesem Persönlichkeitsprofil sind rar.

Um diese für sich zu gewinnen, müssen Eigentümerfamilien Konzessionen machen. Sie müssten ihn als Partner sehen, ihn nicht nur am Gewinn, sondern auch am Unternehmen beteiligen, ihm den Rücken decken und unternehmerische Freiräume lassen, zählt May auf.

Das sieht auch Michael Otto, Chef des Hamburger Familienunternehmens Otto Group, so: Der bedeutendste Grund für das Scheitern Externer sei der "mangelnde Respekt der Gesellschafter vor dem Verantwortungsbereich der Manager". Aus seiner Sicht sollten sich "Familienmitglieder auf ihre Rolle als Shareholder zurückziehen und dem Top-Management nicht ins Tagesgeschäft hineinregieren." Der Hamburger Handelskonzern gilt als vorbildlich. Nach Ausscheiden von Firmengründer Werner Otto lenkte der externe Manager Günter Nawrath 15 Jahre lang den Versender bevor Michael Otto die Nachfolge antrat.

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