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Feedback-Kultur „Wer sich nicht entwickeln kann, geht weg“

Die Generation Y fordert wie keine andere vor ihr das Gespräch mit dem Chef. Nora Heer, die Gründerin des Start-ups Loopline, erklärt, warum das so ist – und wie beide Seiten davon profitieren können.
Junge Arbeitnehmer fordern häufiger Rückmeldung vom Chef ein. Quelle: Imago
Feedback-Kultur

Junge Arbeitnehmer fordern häufiger Rückmeldung vom Chef ein.

(Foto: Imago)

BerlinNora Heer und Christian Kaller haben Loopline, eine Software für Performance-Management und Feedback-Kultur, als Spin-Off des Berliner Investors Project A Ventures gegründet. Heer war zuvor Personalleiterin bei Project A. Gerade konnte Loopline eine Finanzierungsrunde in siebenstelligen Bereich abschließen. Zu den Investoren gehören institutionelle Geldgeber wie der Hightech-Gründerfonds und die Investitionsbank Berlin, aber auch eine Reihe Berliner Start-up-Unternehmer, darunter die Personalberaterin Constanze Buchheim oder die Flaconi-Gründer Björn Kolbmüller und Paul Schwarzenholz. Letzterer nutzt die Software auch selbst - das Tool erinnere ihn daran, dass er regelmäßig Mitarbeitergespräche führen muss, sagt er.

Frau Heer, Sie haben mit Loopline eine Cloud-Software für Feedbackgespräche mit Mitarbeitern auf den Markt gebracht. Ist Feedback nicht etwas, das man persönlich geben sollte?
Ja, unbedingt! Das müssen die Chefs auch weiterhin tun. Loopline hilft dabei, alles, was im Alltag an Feedback anfällt, schnell zu notieren und zu sortieren. Viele Führungskräfte haben Angst vor Mitarbeitergesprächen. Den Mitarbeitern geht es genauso. Mit unserer Software können sich beide Seiten gut vorbereiten und konstruktiv miteinander sprechen.

Die Personal-Expertin ist Mitgründerin des Start-ups Loopline. Quelle: PR
Nora Heer

Die Personal-Expertin ist Mitgründerin des Start-ups Loopline.

(Foto: PR)

Das klingt ja sehr nett. Aber warum sollte ich dafür Geld ausgeben - sechs Euro pro Monat und Mitarbeiter?
Aus meiner Sicht ist Feedback der Kern von guter Mitarbeiterführung und damit der Motor eines jeden Unternehmens. Es geht um den Abgleich von Selbst- und Fremdwahrnehmung. Wenn ich kein Feedback gebe, darf ich mich nicht wundern, wenn meine Mitarbeiter an den Zielen des Unternehmens vorbei arbeiten.

Führt man dafür nicht Einstellungsgespräche?
Auch. Aber das reicht nicht. Sie können sich ein Unternehmen vorstellen wie einen Haufen loser Zellen. Als Manager muss ich jede Zelle immer wieder aktivieren, sich eigenverantwortlich, aber kooperativ mit den anderen Zellen zu verbinden und auf ein gemeinsames Ziel auszurichten. Sonst verschwende ich viel Geld, Energie und Potenzial. Außerdem ist Feedback etwas, das die Arbeitnehmer von heute einfordern: 80 Prozent der Generation Y wünschen sich kontinuierliches Feedback von ihrem Arbeitgeber.

Die Generation Y, also die Kinder, die früher alles durften und jetzt ohne Lob nicht arbeiten können.
Es geht nicht nur um Lob, es geht um konstruktive Kritik. Diese Generation ist in der Tat mit Feedback aufgewachsen, das wird auch in der Schule permanent geübt. Diese Leute wollen wissen: Was kann ich? Wie kann ich mich verbessern? Wo ist für mich der nächste Schritt in meiner Organisation? Wir sprechen viel über lebenslanges Lernen. Den Großteil unseres Lebens verbringen wir bei der Arbeit. Lernen ist verbunden mit Glück.

So wird die Gehaltsverhandlung ein Erfolg
Gehaltsverhandlung
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Gehaltsverhandlungen gehören wohl zur Königsdisziplin der Verhandlungen im Job. Dabei kann man jedoch schnell viel falsch machen. Sieben Tipps, wie es richtig geht.

Die Tipps wurden von der Personalberatung Page Personnel anhand ihrer Studie Career Insights erstellt. Dabei wurden Arbeitnehmer zu verschiedenen Themen rund um ihr Berufsleben befragt.

1. Bereiten Sie sich gut vor
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Vorbereitung ist alles. Dabei ist es wichtig, sich vorab die wichtigsten Infos zu suchen: Was würden Sie in einer vergleichbaren Position in einer anderen Firma verdienen? Wie geht es der Branche, in der Sie arbeiten? Wie entwickelt sich das eigene Unternehmen? So wird ihre Forderung realistisch und begründbar.

(Foto: Imago)
2. Verinnerlichen und kommunizieren Sie Ihre Stärken
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Seien sie nicht bescheiden. Erklären Sie, welche Erfolge Sie für das Unternehmen erzielt haben. So zeigen Sie, welchen Wert sie haben – um Ihre Forderung zu untermauern.

(Foto: Imago)
3. Bringen Sie schlagfertige Gegenargumente
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Machen Sie sich auf Gegenwind gefasst. Das ist Teil des Spiels. Entscheidend ist, dass Sie passende und schlagfertige Gegenargumente parat haben. So sollten Sie einer vom Chef genannten Schwäche eine Stärke entgegensetzen können. Damit machen Sie klar, dass die Einwände in keinem Verhältnis zum Mehrwert stehen, den Sie für das Unternehmen geschaffen haben.

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4. Stellen Sie konkrete Forderungen
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Machen Sie sich vorher klar, mit welchem Angebot Sie in das Gespräch gehen möchten und bis zu welchem Punkt Sie bereit sind, Ihrem Vorgesetzten entgegen zu kommen. Das heißt: Nennen Sie klare Prozent- und Euro-Zahlen. Damit verhindern Sie, sich am Ende mit einem unzureichenden Resultat zufrieden geben zu müssen. Außerdem: Klarheit zeugt von Entschlossenheit.

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5. Schaffen Sie eine Win/Win-Situation
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Eine Verhandlung ist nur erfolgreich, wenn beide Parteien gewinnen. Machen Sie sich dafür Gedanken, was Ihrem Chef das Gefühl geben könnte, am Ende ebenfalls etwas erreicht zu haben. Zeigen Sie Ihre Entwicklungsmöglichkeiten auf, mit diesen Aussichten fällt es Ihrem Chef leichter, die Gehaltserhöhung als gute Investition zu sehen.

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6. No Gos: Jammern, vergleichen, mit Kündigung drohen
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Bleiben Sie sachlich, fair und professionell. Beklagen Sie sich also nicht über die Arbeit. Und: Stellen Sie keine Vergleiche zu Kollegen an, das kommt immer schlecht rüber. Am Ende machen Sie diese nämlich meist nur schlecht.

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Es geht also darum, die umworbenen Talente glücklich zu machen, um sie zu halten.
Auch, aber nicht nur. Natürlich muss das Thema Mitarbeiterführung im Kampf um die Talente viel proaktiver angegangen werden als früher. Wer das Gefühl hat, sich nicht weiter entwickeln zu können, der geht weg. Regelmäßige Feedbackgespräche können rechtzeitig ein Warnsignal geben. Es geht aber auch um mein Unternehmen: Wenn ich jemanden dazu bringen will, meine Ziele zu erreichen, dann muss ich ihn auch dahin entwickeln.

„Es geht darum, konstruktiv Kritik zu üben“

Das müssen Chefs ihren Mitarbeitern ermöglichen
Habe ich als Angestellter ein gesetzliches Recht auf Weiterbildung?
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Einen grundsätzlichen Anspruch auf Fortbildungen haben Arbeitnehmer nicht. Ein Tarifvertrag, eine Betriebsvereinbarung oder ein individueller Arbeitsvertrag können Angestellten das Recht auf Weiterbildung einräumen, heißt es in einem Faktencheck der Stiftung Warentest. Die Details unterscheiden sich dabei von Arbeitnehmer zu Arbeitnehmer – zum Beispiel, ob Angestellte bezahlt freigestellt werden und Kostenanteile übernehmen müssen.

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Haben Arbeitnehmer Anspruch auf Bildungsurlaub?
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Außer in Bayern und Sachsen haben Angestellte in Deutschland laut Gesetzgebung einen Anspruch auf Bildungsurlaub – sie bekommen also bezahlten Urlaub, während sie sich weiterbilden. Thüringen bringt ein Gesetz gerade auf den Weg. In den meisten Bundesländern dürfen Angestellte innerhalb eines Jahres fünf Tage Bildungsurlaub zuzüglich zum herkömmlichen Erholungsurlaub nehmen. Der Inhalt der Fortbildung muss sich nicht unmittelbar auf den Beruf des Arbeitnehmers beziehen. Wichtig ist nur, dass der Kurs im Rahmen des Bildungsurlaubs anerkannt ist. Die Kosten trägt der Arbeitnehmer in der Regel selbst.

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Wann muss der Chef über eine Weiterbildung informiert werden?
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Wer eine Fortbildung besuchen möchte, sollten seinen Chef mindestens sechs Wochen vorher darüber in Kenntnis setzen. Im Saarland sind es acht Wochen, in Niedersachen und Bremen vier Wochen. Der Arbeitgeber muss dann seine Zustimmung geben. Er kann die Fortbildung dann ablehnen, wenn wichtige innerbetriebliche Gründe dagegen sprechen.

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Kann der Chef wegen einer Weiterbildung eine Vertragsbindung seines Mitarbeiters verlangen?
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Unter bestimmten Voraussetzungen kann der Vorgesetzte seine Angestellten durch Weiterbildungen an das Unternehmen binden. Erstens muss der Arbeitgeber den Arbeitnehmer für die Fortbildung bezahlt freistellen. Zweitens müssen beide Parteien vorher über eine Vertragsbindung im Zusammenhang mit der Weiterbildung gesprochen haben. Denn gibt es keine Vereinbarung, so kann der Mitarbeiter jederzeit im Nachhinein kündigen – ohne befürchten zu müssen, dass ihm Rückzahlungsforderungen drohen. Fortbildungsdauer und weitere Vertragszeit sollten in einem angemessenen Verhältnis zueinander stehen – andernfalls ist die Vertragsbindung unwirksam.

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Worauf kommt es bei einem Weiterbildungsvertrag an?
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Ein solcher Vertrag ist dann sinnvoll, wenn die Weiterbildung für den Arbeitnehmer mit hohen Kosten verbunden ist, aber dringend notwendig, um auch weiterhin im Unternehmen zu bleiben. In dem Vertrag sollten beide Parteien die Kündigungsfrist festhalten, die Höhe der Rückzahlungen, falls der Arbeitnehmer früher das Unternehmen verlässt und auf welche Weise der Angestellte in diesem Fall die Kosten begleicht.

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Kann der Arbeitnehmer auf eine Weiterbildung bestehen, wenn der Chef ihm neue Aufgaben zuteilt?
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Der Arbeitgeber muss seinen Angestellten keine Weiterbildung bezahlen – auch wenn er ihm neue Aufgaben gibt. Er verpflichtet sich nur dann dazu, wenn es ausdrücklich im Tarif- oder individuellen Arbeitsvertrag geregelt ist. In mehreren Bundesländern können Unternehmen allerdings Fördergelder für die Qualifizierung ihrer Angestellten beantragen.

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Kann der Chef seine Angestellten zu Weiterbildungen zwingen?
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In der Regel ist der Mitarbeiter nur zu den Leistungen verpflichtet, die in seinem Arbeitsvertrag stehen. Innerhalb des Weisungsrechts hat der Chef aber die Möglichkeit, von seinen Angestellten zu verlangen, dass sie an Weiterbildungen teilnehmen – um die im Arbeitsvertrag geregelten Leistungen zu erbringen. Die können sich nämlich durch wirtschaftliche oder technische Entwicklungen verändern, so dass eine Fortbildung notwendig ist. Der Chef darf den zeitlichen Rahmen festlegen, solange er das Arbeitszeitgesetz einhält.

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Wie sieht gutes Feedback aus?
Es muss regelmäßig stattfinden, am besten alle drei Monate. Dann muss man klare Ziele miteinander vereinbaren. Und definieren, was notwendig ist, um sie zu erreichen. Ein Beispiel: Wenn ein Verkäufer im Monat 30 Kunden gewinnen will, muss er vielleicht 100 Akquise-Gespräche führen und so und so oft nachfassen. Daran kann die Führungskraft den Mitarbeiter messen – und der Mitarbeiter kann jeden Tag nachvollziehen, wie seine Fortschritte sind.

Und wenn die Ziele verfehlt werden?
Dann geht es darum, konstruktiv Kritik zu üben. Nicht subjektiv und aus dem Bauch heraus, sonst fühlt sich der Mitarbeiter ungerecht behandelt und in seiner Leistung nicht wahrgenommen. Was es braucht, sind konkrete Beispiele, positiv wie negativ, am besten auch das Feedback von anderen, Kunden zum Beispiel, oder Kollegen.

In der Theorie weiß wahrscheinlich jeder Chef, was konstruktive Kritik ist. In der Praxis sieht die Gesprächskultur in Unternehmen oft ganz anders aus. Was soll eine Software daran ändern?
Loopline hilft mir, Beobachtungen im Alltag schnell und unbürokratisch zu notieren. Das gilt für die Führungskraft wie für den Mitarbeiter. Auch er hat Zugriff auf das Tool und trägt regelmäßig ein: In welcher Situation habe ich mich unwohl gefühlt, wo wünsche ich mir mehr Unterstützung oder eine Schulung? So gehen beide Seiten gut vorbereitet in ein Gespräch und können jeweils Fremd- und Eigenwahrnehmung gegenüberstellen.

Bevor Sie Loopline gründeten, waren Sie Personalchefin bei dem Start-up-Inkubator Project A. Haben Sie Ihre Position mit der Software überflüssig gemacht?
Wir haben die Software zunächst für den eigenen Bedarf entwickelt. Als Personalleiterin war ich für die Feedbackkultur in über 30 Start-ups verantwortlich. Da habe ich gesehen: Wenn ich das alles auf Zettel schreibe, komme ich mit meinen eigentlichen Aufgaben gar nicht hinterher. Personalmanagement, das bedeutet heute viel mehr als nur Verwaltung. Die Personalleitung berät die Organisation im Umgang mit ihrer wichtigsten Ressource: Dem Mitarbeiter. Auch darum werden technische Tools hier immer wichtiger. Weil sie Daten generieren, Ergebnisse messbar machen und den Bereich Personal damit von seinem Ruf befreien, weich zu sein.

Wenn er so wichtig ist - wieso haben Sie den Job dann aufgegeben?
Wir haben in unserem Start-up-Netzwerk gemerkt, wie hoch der Bedarf für ein Produkt wie Loopline ist. Nach einigem Nachdenken habe ich mich dafür entschieden, daraus eine eigene Firma zu gründen. Es erschien mir wie die logische Zusammenfassung meiner bisherigen beruflichen Erfahrungen.

Sie stammen aus einer Unternehmerfamilie. Großvater, Vater, Onkel, alle führen eigene Betriebe. Was sagen die, wenn Sie mit Ihnen über Feedbackkultur sprechen? Ist das auch etwas für Mittelständler oder nur für die hippe Berliner Start-up-Szene?
Tatsächlich haben wir uns zuerst auf den Digitalbereich konzentriert, aber inzwischen kommen auch etablierte Unternehmen auf uns zu. Letzte Woche war ich bei einem Schraubenhersteller in Norddeutschland. Ich glaube, die finden den Austausch mit der Start-up-Szene und unseren Methoden spannend - und sie wissen, dass sie etwas tun müssen, wenn sie gute Leute zu sich aufs Land locken wollen. Was uns hilft, ist außerdem, dass wir uns bei Loopline von Tag eins an Feedback geholt haben: Der Otto-Konzern hat uns beraten, in Datenschutzfragen aber auch beim Abgleich mit der Management-Praxis eines eher traditionellen und großen Unternehmens.

Frau Heer, vielen Dank für das Gespräch.

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