„Great Place to Work“ Deutschlands beste Arbeitgeber ausgezeichnet

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Sehr gute Arbeitgeber leisten mehr

Der Experte für Arbeitsplatzkultur weiß: Sehr gute Arbeitgeber weisen eine überdurchschnittliche unternehmerische Leistung auf. „Und zwar sowohl bei der Umsatzentwicklung als auch bei der Innovationskraft und beim Gewinn.“ Einer der wichtigsten Faktoren ist dabei die Wertschätzung der Mitarbeiter. Wenn Führungskräfte diese nicht allein als Arbeitskräfte sehen, sondern als Menschen, führe dies zu einer vertrauensvollen und auch emotional bindenden Arbeitsplatzkultur, meint Experte Hauser. Vokabeln wie Transparenz, Respekt und Fairness dürften keine Worthülsen sein.

Die Wege, die Firmen zur Schaffung von solchen Räumen für Austausch gehen, sind ebenso vielfältig wie die deutsche Unternehmenslandschaft. Sepago beispielsweise sorgt dafür, dass seine Berater möglichst häufig am Freitag im Büro sind. Ein wichtiger Tag für die Arbeitskultur, wie Mitinhaber Brüggerhoff sagt. „Die Mitarbeiter sollen sich persönlich austauschen, ihren technischen Interessen nachgehen - ohne die beim Kunden üblichen straffen Arbeitsprozesse. Ein bisschen ist es wie nach Hause kommen.“

Mehr Zeit für Networking will auch Wettbewerbsgewinner Microsoft für seine gut 2.600 Mitarbeiter schaffen. Das Unternehmen verschlankt Prozesse und reduziert Meetingzeiten, um den Mitarbeitern mehr Flexibilität zu gewähren. Dies geht so weit, dass jeder selbst entscheiden darf, wann er von wo aus arbeiten will.

Bei der IT-Beratung NetApp hingegen tätigt Vice Chairman Tom Mendoza jede Woche 15 bis 20 Anrufe quer durch die 680-Mitarbeiter-Firma. Und zwar weltweit. Er wolle mit den Anrufen seine Mitarbeiter motivieren und ihre Leistung direkt wertschätzen, heißt es.

Ein weiterer Faktor einer gesunden Arbeitsplatzkultur ist das Übertragen der passenden Aufgaben an die Mitarbeiter. „Man muss nicht die besten Leute finden, sondern die richtigen“, sagt Frank Hauser. Es sei wichtig, genau hinzuschauen, was der Einzelne kann - um ihm dann größtmögliche Verantwortung zu übertragen.

Das Thema Führung verändert sich zusehends. Die Hierarchien würden immer flacher, berichtet Hauser. Für wegweisend hält er etwa das Personalentwicklungskonzept des IT-Dienstleisters Adobe: Jeder Mitarbeiter bekommt dort eine Schulung als Führungskraft. „Das ist hervorragend, weil jeder in seiner Aufgabe individuelle Führungsqualitäten braucht.“

Auch Wettbewerbsgewinner Dow setzt auf flache Hierarchien, um den eigenen Mitarbeitern „eine hohe Eigenverantwortlichkeit zu ermöglichen“ - und zwar von Beginn an und unabhängig vom Karrierelevel, berichtet Susanne Seither, Personalleiterin von Dow Deutschland.

Wettbewerbssieger Sepago gewährt den Mitarbeitern ebenfalls viel Spielraum. So hätten die Beschäftigten ihr variables Gehaltssystem mitentwickelt, berichtet Geschäftsführer Brüggerhoff. Mit der neuen Regelung würden sie nun direkt am Unternehmenserfolg partizipieren - statt nur einmal im Jahr eine Prämie zu erhalten.

Zur Befragung:
Ausgangspunkt für alle teilnehmenden Unternehmen im Wettbewerb ist eine ausführliche Umfrage unter den Mitarbeitern. In 63 geschlossenen und zwei offenen Fragen geben die Angestellten Auskunft über die Unternehmenskultur. Dabei wird nach der Zufriedenheit mit der eigenen Tätigkeit, den Vorgesetzten und den Kollegen gefragt. In diesem Jahr bewarben sich insgesamt 601 Firmen für den Wettbewerb. Über 100.000 Antworten kamen auf diesem Weg zusammen und wurden systematisch ausgewertet. Diese Ergebnisse machen zwei Drittel der Gesamtbewertung der Unternehmen aus.

Evaluation:
Für das letzte Drittel fällt ins Gewicht, wie gut die Personalmaßnahmen eines Unternehmens sind. Dafür müssen die Firmen ihre Programme ausführlich dokumentieren. In neun verschiedenen Kategorien werden die Angebote abgefragt - von Anerkennung über Information bis Entwicklung. Im Durchschnitt beanspruchte das einen zeitlichen Aufwand von etwa acht Tagen. In der Gesamtauswertung wird nach vier Unternehmensgrößen differenziert.

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