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Innovation Konzerne und Mittelständler setzen auf hauseigene Start-up-Schmieden

Immer mehr Firmen bauen intern Innovationslabors auf. Die kreativen Zerstörer sollen die Geschäftsmodelle im Unternehmen umwälzen – und so verbessern.
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Aus großen Konzernmüttern schälen sich immer häufiger innovative Ideen heraus. ( Bild: Moment Mobile/Getty Images [M])
Matroschka-Puppen

Aus großen Konzernmüttern schälen sich immer häufiger innovative Ideen heraus. (Bild: Moment Mobile/Getty Images [M])

DüsseldorfWenn Gleb Tritus und sein Team sich in ihrer Büroküche mit der großen Dachterrasse zur Besprechung treffen, überlegen sie oft, was genau das Geschäftsmodell ihres Arbeitgebers wohl als Nächstes zerstören könnte. Sie diskutieren dann über Taxi-Drohnen, die Kurzstreckenflüge überflüssig machen könnten. Oder Vakuumröhren, die Passagiere mit mehr als tausend Kilometern pro Stunde von einem Land ins nächste bugsieren.

Das alles machen sie nicht, weil sie ihrem Arbeitgeber schaden wollen. Im Gegenteil. Tritus, 33, ist Geschäftsführer im Lufthansa Innovation Hub, einer 25-köpfigen Ideenschmiede der Airline, die gespickt ist mit Start-up-Experten und erfahrenen Lufthanseaten. Auch ein Teilzeit-Flugkapitän ist Mitarbeiter in dem innovativen Team.

Ihr Job: Das Konzerngeschäft vor realen Bedrohungen zu bewahren – und zwar, indem sie Ideen entwickeln, die das große Mutterschiff womöglich übersehen hätte.

Egal ob Dax-Konzerne wie die Lufthansa, wie Daimler oder Telekom, Mittelständler wie das Oldenburger Fotohaus Cewe, oder Urgesteine der Old Economy wie EnBW: Immer mehr Konzerne und Großunternehmen locken Querdenker in ihre firmeneigenen Innovationslabors, um sich fit für die Zukunft zu machen – oder zumindest, um sich so zu fühlen.

Allein unter den 1000 größten deutschen Unternehmen finden sich aktuell 154 solcher Labors, wie eine bislang unveröffentlichte Studie der Berliner Hochschule für Technik und Wirtschaft (HTW) zeigt. „Innovation Labs haben es geschafft, sich als maßgebliche Instanz für digitale Innovationen zu etablieren“, erklärt Julian Kawohl, Professor für strategisches Management an der HTW und Leiter der Studie. Doch wie gelingt der Wissenstransfer vom Labor ins Unternehmen?

Oft sind die Radikal-Einheiten sogar räumlich vom Hauptsitz ihrer Mütter getrennt. Auch Tritus‘ Team sitzt nicht in der Frankfurter Lufthansa-Zentrale, sondern blickt von der Dachterrasse auf Berlin-Mitte. So sollen die Labors schon qua Standort zukunftsgerichteter wirken als ihre behäbigen Konzernmütter. Allerdings: Absprachen und Austausch lassen sich an zwei Standorten nun einmal schwieriger organisieren als an einem.

Digitaler Vorreiter

Das Lufthansa-Hub lässt deshalb zum Beispiel regelmäßig Nachwuchs-Führungskräfte aus der Frankfurter Zentrale für bis zu sechs Monate in die digitale Denkfabrik hineinschnuppern, in der Hoffnung, so die innovative Atmosphäre des Labors auf den Mutterkonzern übertragen zu können. Auch der Vorstand um CEO Carsten Spohr begegne Digitalprojekten prinzipiell aufgeschlossen, heißt es aus dem Labor.

In einem „Digital Executive Board“ etwa tauschen sich die Vorstände Harry Hohmeister und Thorsten Dirks zusammen mit CIO Roland Schütz und den Strategiechefs Detlef Kayser und Christian Langer zu neuesten Innovationen aus. Langer ist als Digital-Stratege gleichzeitig Co-Geschäftsführer des Berliner Hubs.

So wirke das Board wie ein „Scharnier zwischen beiden Welten“, erklärt Manager Langer. Allein seit der Hub-Gründung 2014 hat das Berliner Labor 20 konkrete Ideen für den Konzern entwickelt, von denen gut die Hälfte derzeit weiterverfolgt wird.

Tatsächlich stehen die firmeneigenen Denkfabriken vor der Herausforderung, quasi auf Knopfdruck kreativ werden zu müssen. „Bei den Labs und Hubs schauen die Konzerne inzwischen sehr genau hin“, weiß Thomas Sindemann, Partner der Hamburger Strategie- und Digitalisierungsberatung Infront Consulting.

Immer häufiger machten die Konzernobersten den Kreativlabors klare Vorgaben zu ihrer Arbeit. „So halten auch auf diesen Spielwiesen verstärkt Steuerungsmechanismen und betriebswirtschaftliche Kennzahlen Einzug“, so Sindemann.

Doch nicht nur Controller und Strategen im Spitzenmanagement blicken mit ernster Miene auf die quirligen Querdenker. Das Lufthansa-Labor etwa hat vergangenes Jahr eine Webseite entwickelt, auf der sich Passagiere voll automatisiert einchecken lassen können – und das nicht nur auf Lufthansa-Flügen, sondern auch auf Strecken der Konkurrenz.

Spin-offs aus Kreativschmieden

Was für den Kunden ein praktischer Service ist, sorgte bei den Kollegen in der Frankfurter Zentrale für Stirnrunzeln: „Wir bemerken durchaus anfängliche Skepsis bei den Konzern-Mitarbeitern gegenüber den Ideen, mit denen wir uns hier beschäftigen“, erzählt Laborchef Tritus. Die Befürchtung: Die innovativen Ideen könnten das Kerngeschäft kannibalisieren.

Tritus’ Team überzeugte die Skeptiker schließlich, indem es vorrechnete, dass die Lufthansa auf der Digitalplattform wertvolle Passagierdaten erhalte. Damit sei es möglich, Fluggästen, die ohnehin mit der Konkurrenz reisten, wenigstens ein Hotel oder einen Transport anzubieten, an dem die Lufthansa mitverdient. Inzwischen gilt AirlineCheckins.com, das Internetportal des Labors, als vielversprechender Kandidat für eine Ausgründung.

Solche Spin-offs sind der häufigste Werdegang für gute Ideen aus Kreativschmieden. Ein bekanntes Beispiel dafür ist etwa Daimlers Carsharing-Anbieter Car2go, der als eigenständige GmbH in einem Örtchen südlich von Stuttgart agiert, aber im vollen Besitz des Mutterkonzerns ist.

Der Vorteil solcher Ausgründungen: Die innovativen Keimzellen können weiterhin relativ autonom vom Großkonzern handeln. Der Nachteil: Damit wird eine Integration in gewachsene Unternehmensstrukturen auf Dauer schwierig. Denn irgendwann kommt jedes erfolgreiche Start-up an den Punkt, an dem es bei schnellem Wachstum stabile Prozesse braucht.

Wie schwer es ist, eine radikale Keimzelle komplett mit dem bestehenden Unternehmen zu verschmelzen, weiß Reiner Fageth. Fageth, 54, graue Haare, schwäbischer Dialekt, trägt noch immer das Herz eines Revoluzzers in sich. Ende der 90er-Jahre gehörte der Manager bei Europas größtem Fotoentwickler, Cewe Color, zu denjenigen, die den digitalen Turnaround in dem Oldenburger Unternehmen schaffen sollten.

Damals setzte der Mittelständler aus Norddeutschland noch einen Großteil seines Geldes damit um, Negative aus Filmrollen auf Fotopapier zu bringen. Inzwischen macht das analoge Geschäft weniger als zwei Prozent Umsatz aus. Stattdessen dominiert das Geschäft mit Fotostationen und Fotobüchern. Und das ist auch Fageths Verdienst.

Um das damals analoge Kerngeschäft anfangs nicht zu schädigen, hatte auch Cewe für seine ersten digitalen Gehversuche zunächst einen Ableger geschaffen – die Cewe Digital. Fageth war lange Zeit ihr Geschäftsführer.

Der Manager erinnert sich noch genau, wie der damalige Cewe-Chef Heinz Neumüller reagierte, als die Ingenieure des Digitalteams ihm die erste Fotostation zeigten, die man heute in nahezu jedem Drogeriemarkt in Deutschland sieht. „Er sagte wortwörtlich: ‚Sie zerstören mein Lebenswerk‘.“

Der Kunde entscheidet über den Erfolg einer Idee

Der Legende nach soll Neumüller sich aber schon am nächsten Morgen erkundigt haben, wann das Team die ersten 100 Geräte in Serie produzieren könnte. Von da an war Fageth klar: „Wir haben den Chef hinter uns“ – die erste wichtige Voraussetzung für die Integration des Innovationslabors in das Restunternehmen.

Gerade einmal 30 Leute arbeiteten damals für Cewe Digital. In der Mutterfirma waren es mehr als hundertmal so viele. Die Herausforderung der radikalen Splittergruppe: „Technologie der Fotostation, Marketing, Kunden, Service – das alles war Neuland für uns“, erinnert sich Fageth. Sprach Cewe im Analogen vornehmlich Besitzer von Fotoläden an, richtete sich das neue Digitalgeschäft direkt an Privatleute. Neues Know-how war gefragt.

Etwa die Hälfte der Digitalmitarbeiter kam daher aus anderen Unternehmen. Die andere Hälfte war schon länger bei Cewe. „Sie brauchen Leute, die einerseits Lust auf Experimentieren haben und andererseits jene, die die richtigen Ansprechpartner im Unternehmen kennen“, sagt der Manager – die zweite wichtige Erkenntnis.

Am schwierigsten sei es jedoch gewesen, erinnert sich Fageth, die langjährigen Mitarbeiter von der schönen neuen Digitalwelt zu überzeugen. Schließlich ging es Cewe damals gut. Sehr gut sogar.

Die Oldenburger galten als Marktführer. Vor allem im mittleren Management des alten Mutterunternehmens fragten sich deshalb immer mehr, warum es die innovative Digital-Einheit überhaupt brauchte: „Anfangs war die Qualität der Digitalfotos nicht einmal besonders gut“, gibt Fageth zu.

Doch das legte sich. Genau wie die Sticheleien der Skeptiker, nachdem die ersten Geräte auf den Markt kamen. Dann sahen auch die Kollegen, dass es für die Privatkunden durchaus Vorteile brachte, ihre Bilder sofort am Monitor überprüfen zu können, statt tagelang auf die entwickelten Bilder zu warten.

Erkenntnis drei also: Der Kunde entscheidet über Erfolg oder Misserfolg einer Idee – auch bei den Mitarbeitern. „In unserer Branche hat letztendlich die Bequemlichkeit gesiegt“, resümiert Fageth.

Der neue Gegner heißt Google

In der Folge ging die Cewe-Digitaltochter 2004 – mit zuletzt 100 Mitarbeitern – vollständig in der Konzernmutter auf. Das analoge Traditionsgeschäft wurde immer unbedeutender, von 29 Betrieben in Europa mit fast 4000 Mitarbeitern blieben zwischenzeitlich nur 2700 Mitarbeiter an 10 Standorten übrig.

Mittlerweile hat Cewe mit 3600 Mitarbeitern wieder fast zu alter Belegschaftsstärke zurückgefunden. An der renommierten Hochschule in St. Gallen gilt die digitale Transformation des Mittelständlers inzwischen sogar als Musterbeispiel in Vorlesungen zum Innovationsmanagement.

„Wir konnten das kleine Erfolgsmodell auf das große Unternehmen übertragen“, zeigt sich Fageth zufrieden. Doch nach der Innovation ist vor der Innovation: Derzeit entwickelt Cewe eine Technologie auf Basis künstlicher Intelligenz (KI), die es Handybesitzern ermöglichen soll, wichtige Motive auf ihrem Smartphone schneller zu finden – und natürlich auch auszudrucken, sei es an einer der vielen Cewe-Fotostationen oder in einem Fotobuch. „Nach der digitalen kommt die mobile Transformation“, so Fageth.

Doch die Konkurrenten haben ähnliche Ideen: Seit dieser Woche bietet auch Google in Deutschland einen Fotobuch-Service für Bilder an. Der Zugriff erfolgt über die Cloud des US-Tech-Giganten.

Auch hier wählt eine KI die besten Aufnahmen aus, sortiert Fotos nach Orten und Gesichtern und entfernt Duplikate mit schlechter Qualität. Die Ceweler müssen einmal mehr zeigen, wie schnell sie Innovationen umsetzen können.

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