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Interview mit Fabian Kienbaum „Renovierungsarbeiten abgeschlossen“ – Kienbaum-CEO erklärt, wie das Unternehmen wieder wachsen soll

Fabian Kienbaum hat ein schweres Erbe übernommen: Nach harten Einschnitten sollen die Umsätze der familiengeführten Unternehmensberatung deutlich steigen.
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Der Chef der Personalberatung Kienbaum musste Stellen streichen und die Konzernstruktur umbauen. Quelle: Kienbaum
Fabian Kienbaum

Der Chef der Personalberatung Kienbaum musste Stellen streichen und die Konzernstruktur umbauen.

(Foto: Kienbaum)

Köln Vor gut einem Jahr hat Fabian Kienbaum seinen Vater Jochen an der Spitze der familiengeführten Personal- und Unternehmensberatungsfirma beerbt. Im Interview mit dem Handelsblatt spricht der CEO über die aktuelle Lage und Zukunft des Familienunternehmens, das seit Jahren an Umsatz und Bedeutung verliert. Erst vor wenigen Monaten sah sich Kienbaum etwa gezwungen, mehr als fünf Prozent der Stellen zu streichen.

„Wir haben uns von 40 Mitarbeitern getrennt, weil wir uns für die Zukunft gesund aufstellen müssen“, sagt Kienbaum. Der frühere Profihandballer führt das darauf zurück, dass man im Unternehmen „zu lange die menschlichen Beziehungen den harten unternehmerischen Entscheidungen vorgezogen“ habe. Die Standorte in Karlsruhe und Hannover werden geschlossen, auch das Aus des Düsseldorfer Büros wurde in Erwägung gezogen, dann aber verworfen.

Durch eine Fokussierung auf den Markenkern, Investitionen in neue Geschäftsfelder und ein verändertes Vergütungssystem sieht Kienbaum die Gesellschaft nun fit für die Zukunft. „Die Renovierungsarbeiten sind abgeschlossen“, sagt der CEO.

Kienbaum will sich deshalb an steigenden Umsätzen messen lassen und peilt ein Wachstum „im Branchenschnitt von fünf bis acht Prozent“ an. Es müsse möglich sein, „mit der jetzt bestehenden Mannschaft 2020 wieder über einen Umsatz von über 100 Millionen Euro zu kommen“. Im Geschäft mit digitalen Lösungen hält er es gar für realistisch, den Umsatz im kommenden Jahr verdoppeln zu können.

Lesen Sie hier das gesamte Interview:

Herr Kienbaum, vor fünf Jahren holte Ihr Vater Sie ins Unternehmen, seit Januar 2018 führen Sie die Firma allein. Was haben Sie bewirkt, und welche Rolle spielt Ihr Vater noch?
Als ich 2014 im Unternehmen anfing, hatten wir uns für den Übergang fünf Jahre gegeben. Uns beiden war klar, dass wir das eine oder andere umgestalten wollen und auch müssen. Dem Thema haben wir uns gewidmet.

Mit welchem Ergebnis?
Die wesentlichen Neuerungen haben mein Vater und ich in den vergangenen zwei Jahren gemeinsam angestoßen und strukturelle sowie personelle Veränderungen vorangetrieben. Seit Anfang 2018 hat sich mein Vater aus allen operativen Fragen zurückgezogen, bleibt aber für mich ein wichtiger Ratgeber.

Wie sehen die Veränderungen konkret aus?
Wir haben unseren Beirat erneuert, die Führungsstruktur und Führungsteams verändert sowie intern Beratungseinheiten zusammengebracht, die thematische Bezüge haben. Zudem hat sich die Art und Weise, wie wir zusammenarbeiten, aber auch mit den Kunden kommunizieren, in den vergangenen beiden Jahren deutlich gewandelt.

Hat sich das bewährt?
Wir sind schneller und flexibler geworden und haben uns weiter geöffnet. Wir sind neue Beteiligungen und Partnerschaften eingegangen. All dies läuft unter der Agenda 2020+, die auf unser 75-jähriges Firmenjubiläum im kommenden Jahr abzielt.

Wie stehen Sie jetzt da?
Im Wesentlichen läuft es nach Plan. Das vergangene Jahr war erfolgreich. Das Unternehmen ist jetzt gesund aufgestellt.

Gesund aufgestellt? Heißt das, Kienbaum schreibt wieder schwarze Zahlen?
Wir sind liquide, eigenfinanziert und haben 2018 mit knapp 600 Mitarbeitern 90 Millionen Euro erwirtschaftet. Und wir schreiben wieder schwarze Zahlen. 2017 und 2018 waren positiv, nachdem wir in den Jahren davor nicht erfolgreich waren. Dies hatte auch etwas mit den Umbaumaßnahmen zu tun. Wir haben Trennungen vollzogen, in uns selbst investiert, in Weiterbildung, neue Geschäftsmodelle, Beteiligungen und Abschreibungen auf Softwareentwicklungen.

Bei Kienbaum schrumpfen Belegschaft und Umsatz. Ihre Konkurrenten dagegen wachsen …
Ja, wir haben Umsatz abmoderiert. Aus strategischen und kulturellen Gründen haben wir uns von Beratungseinheiten und Menschen getrennt. Das Wichtigste ist, dass wir profitabler sind als vorher.

Abmoderiert? Also ein geplanter Schrumpfkurs?
Absolut. Wir waren in der Vergangenheit zu breit aufgestellt und fokussieren uns jetzt auf den Markenkern, den wir mit ganzheitlicher Beratung rund um Mensch und Organisation beschreiben. Dazu gehören etwa Dienstleistungen wie Personal- und Managementberatung sowie HR-Organisation. Deshalb haben wir uns auch von zwei profitablen Einheiten getrennt, die nicht hierunter fielen: von der IT-Managementberatung Business Technology Management im Jahr 2016 und 2018 von der auf produktionsnahe Prozessberatung spezialisierten Operational Excellence.

Warum verließen auch solche Berater Ihr Unternehmen, die als besonders leistungsfähig galten und Kienbaum lange prägten?
Zwei bis drei Führungskräfte hätten wir nicht verlieren dürfen. Darüber bin ich traurig. Man kann aber auch nicht immer alle Menschen halten. Zum Beispiel hat Alexander von Preen ein gigantisches Angebot bekommen. Dass er CEO von Intersport werden konnte, ist auch eine Auszeichnung für unsere Beratungsleistungen. Mehrheitlich haben aber wir die Veränderungen initiiert und uns auf den oberen Führungsebenen von bis zu 20 Mitarbeitern getrennt.

Gibt es auch positive Personalien?
Klar, einige. Stolz sind wir auf Rückkehrer wie Eberhard Hübbe, der fünf Jahre bei goetzpartners war. Er ist mit seiner Kompetenz in der HR Transformation eine prägende Figur für ein Beratungsgeschäft, das stark wächst.

Im Oktober mussten Sie Dutzende Beschäftigte auf einen Schlag entlassen – so etwas kannte man von Kienbaum nicht. Was führte dazu, und welche Kosten haben Sie dadurch gesenkt?
Wir haben uns von 40 Mitarbeitern getrennt, weil wir uns für die Zukunft gesund aufstellen müssen. An dieser Stelle dürfen wir selbstkritisch sein. Wir haben entsprechend unserer DNA als Familienunternehmen zu lange die menschlichen Beziehungen vor harten unternehmerischen Entscheidungen vorgezogen.

Die Hoffnung wurde enttäuscht?
Jetzt haben wir das Leistungsmanagement rigoroser angesetzt. Wir sind eine Hochleistungsorganisation und müssen darauf achten, dass wir ein hohes gleichmäßiges Niveau halten. Durch die Maßnahmen haben wir einen mittleren einstelligen Millionenbetrag eingespart.

Kienbaum hat bundesweit elf Standorte. Stimmt es, dass Schließungen geplant sind?
Kienbaum ist mit einem ursprünglich eher regional geprägten Ansatz gewachsen. Heute sind Welt und Projekte virtuell vernetzt und branchen- oder funktionsorientierter. Dem tragen wir Rechnung und werden vor allem Büros an zentralen Knotenpunkten im Norden, Osten, Süden und Westen vorhalten. Auf Sicht von drei bis fünf Jahren werden wir an acht bis neun Standorten vertreten sein.

Das bedeutet das Aus für den einst zweitgrößten Standort Düsseldorf?
Das hatten wir in Erwägung gezogen. Wir haben uns dann aber entschieden, das Büro als Satelliten zu behalten. Köln wollen wir als Zentrale kultivieren, Düsseldorf als Verbindung ins Ruhrgebiet und in die Region Nordrhein nutzen. In Karlsruhe und Hannover sind wir mittelfristig nicht mehr vertreten.

2014 hieß es, Kienbaum wolle im Ausland expandieren. Tatsächlich wurden seither massiv Standorte abgebaut. Warum?
Wir haben 27 Büros in 14 Ländern. Einige Standorte haben wir teils bewusst, teils aufgrund politischer Entwicklungen geschlossen, etwa in Moskau und Istanbul. Außerdem haben wir entschieden, mit anderen Logiken zu operieren.

Welcher Logik folgt der Rückzug aus ganzen Ländern?
Der Erfolg hängt nicht davon ab, in wie vielen Ländern man vertreten ist. Aus dem Warschauer Büro bedienen wir etwa viele osteuropäische Länder. Wir haben es so geschafft, Transfergeschäft von Deutschland ins Ausland und – die Königsdisziplin – vom Ausland ins Inland zu stärken.

Welche Impulse wollen Sie als Chef selbst setzen?
Was wir kundenseitig transportieren wollen, müssen wir leben. Dies entspricht meiner Führungsphilosophie. Klassische, hierarchische Laufbahnmodelle etwas aufzulösen und bewusst in Rollen zu denken – daran arbeiten wir sehr stark. Uns ist es gelungen, sowohl neue Menschen für uns zu gewinnen sowie gleichzeitig – und das ist eine Gefahr bei Veränderungen – auch unsere verdienten Mitarbeiter zu begeistern. In diesem Mix sind wir einen großen Schritt nach vorne gekommen. Das schreibe ich mir auf meine Fahne.

Warum tun sich Ihre Leute mit dem Vorhaben so schwer? Intern haben Sie sich über mangelnde konstruktive Beteiligung beschwert.
Veränderung ist ja für uns alle nie einfach – und manchmal darf man sich auch Luft verschaffen. Es ging darum, mit welcher Haltung wir uns neuen Themen und Entwicklungen widmen, wie stark der Wille zur Veränderung ist, denn wir konnten nicht so weitermachen wie bisher. In einer Professional Service Firm müssen Marke und Menschen in Balance sein. Als ich anfing, war es in Dysbalance. Mit einem engagierten und motivierten Führungsteam haben wir Kärrnerarbeit verrichtet. Und wir führen derzeit konstruktive Dialoge. Es geht in die richtige Richtung.

Viele Mitarbeiter die kamen, waren schnell wieder weg. Gefiel denen Ihre Richtung nicht?
Wir haben an der ein oder anderen Stelle Menschen geholt, in der Hoffnung, dass sie uns stärken. Es hat sich dann aber noch nicht vertragen, und wir haben beidseitig die Konsequenzen gezogen. Das ist schade. In der Hinsicht müssen wir besser werden.

Weshalb haben Sie Geschäftseinheiten miteinander verschmolzen?
Zum einen wollten wir die Komplexität reduzieren. Wir stellten dabei fest, dass eine Vielzahl Geschäftseinheiten den internen Wettbewerb befördern und damit nicht für die Art Zusammenarbeit stehen, wie wir sie wünschen. Aus diesem Grund haben wir auch die Vergütungsmodelle adjustiert.

Können Sie die Veränderungen beim Vergütungsmodell konkretisieren?
Es geht um Maß und Mitte. Uns hat die Frage geleitet, wie können wir individuelle Interessen und unternehmerischen Erfolg ausbalancieren. Dies war so nicht gegeben, wir hatten eher ein Eat-what-you-kill-System. Diese Philosophie passt nicht mehr zu uns. Deshalb achten wir auf eine stärkere Korrelation zwischen individuellem Bonus und gesamtunternehmerischem Erfolg.

Das fördert einerseits den Teamansatz, mindert aber auch den Anreiz für starke Individuen.
Teamplay ist ein schöner Ansatz. Der Pro-Kopf-Umsatz unserer Berater ist dadurch gestiegen, und unsere erfolgreichsten Berater sind Eigengewächse, die seit zehn bis 20 Jahren in unseren Reihen sind. Wir machen heute prestigeträchtigere Projekte, sind aber weniger laut. Ein Beispiel ist die Neugestaltung der HR-Organisation bei einem Dax-Konzern, in deren Rahmen wir eine Vielzahl von Leadership-Fragestellungen begleiten dürfen.

Wie haben sich die Anteile Ihres Gesamtgeschäfts verschoben?
Die haben sich nicht groß verändert. Executive Search trägt etwa 40 Prozent zum Gesamtumsatz bei, die anderen Felder runden das Bild ab. Unser Portfolio sehen wir als unser Alleinstellungsmerkmal.

Sie sprachen davon, sich auf den Markenkern zu konzentrieren. Wie sieht die künftige Ausrichtung konkret aus?
Wir konzentrieren uns auf Leadership Advisory, sprich Management- und Führungskräfteberatung, inklusive Executive Search sowie Organizational Consulting, Organisationsgestaltung von Unternehmen. Hier sind wir übrigens bereinigt mit dem Markt um rund acht Prozent gewachsen. Gleichzeitig wollen wir neue Felder in den Blick nehmen.

Also über den Markenkern hinaus?
Die Felder docken komplementär an den Markenkern an und haben mit technologischen Entwicklungen zu tun. Ein Beispiel: Im Recruiting verändert Automatisierung und Technologisierung vieles. Die Frage ist: Wie garniert dies einen Executive-Search-Prozess? Wir wollen die Entwicklung der Technologie nutzen und die Intelligenz der Daten aus über 70 Jahren Unternehmensgeschichte noch besser verwerten.

Wie soll das geschehen?
Wir bauen zwei Felder auf. Das eine befasst sich mit Beschleunigung und Befähigung von Mitarbeitern und Organisationen. Unter den Stichworten „Upskilling“ und „Reskilling“ geht es um deren Weiterbildung im Hinblick auf das New-Work-Zeitalter, was vor allem durch eine andere Form der Führung geprägt sein wird. Dafür gewinnen wir ein neues Beratungsteam dazu. Und auf dem zweiten Feld beschäftigen wir uns mit digitalen Geschäftsmodellen.

Den digitalen Geschäftsmodellen haben Sie sich persönlich stark verschrieben. Wie gehen Sie den Ausbau an, und welche Rolle spielt das Feld schon heute?
Wir haben Teams geformt, die den anderen zuspielen und den Auftrag haben, uns erst einmal selbst zu befähigen, digitale Themen zu treiben. Mit rein digitalen Lösungen machen wir aktuell 1,5 Millionen Euro Umsatz. Es ist aber ein realistisches Ziel, dies im kommenden Jahr zu verdoppeln.

Wo soll Kienbaum 2020 stehen?
Wir dürfen nicht mehr die Fehler der Vergangenheit machen, uns von reinen Umsatzbringern blenden zu lassen. Die Renovierungsarbeiten sind abgeschlossen. Ab jetzt heißt es: profitables Wachstum mit Augenmaß und gesunder Kostenstruktur. Das heißt wachsende Umsätze im Branchenschnitt von fünf bis acht Prozent. Daran möchten wir uns messen lassen.

Also mehr Umsatz mit weniger Mitarbeitern?
Es muss möglich sein, mit der jetzt bestehenden Mannschaft 2020 wieder über einen Umsatz von über 100 Millionen Euro zu kommen. In dieser Firma steckt enormes Potenzial. Wir hatten 2019 den besten Januar seit etlichen Jahren.

Herr Kienbaum, vielen Dank für das Interview.

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