Benachrichtigung aktivieren Dürfen wir Sie in Ihrem Browser über die wichtigsten Nachrichten des Handelsblatts informieren? Sie erhalten 2-5 Meldungen pro Tag.
Fast geschafft Erlauben Sie handelsblatt.com Ihnen Benachrichtigungen zu schicken. Dies können Sie in der Meldung Ihres Browsers bestätigen.
Benachrichtigungen erfolgreich aktiviert Wir halten Sie ab sofort über die wichtigsten Nachrichten des Handelsblatts auf dem Laufenden. Sie erhalten 2-5 Meldungen pro Tag.
Jetzt Aktivieren
Nein, danke

Interview mit Strategieberater Marco Nink „Chefs mangelt es an Selbstreflexion“

Der „Engagement-Index“ rügt deutsche Manager jährlich aufs Neue. Ein Gespräch mit dem Studienleiter über Sündenböcke und Kulturwandel.
Kommentieren
„Jeder Manager geht davon aus, dass er einen guten Job macht. Die Realität sieht allerdings anders aus “, sagt Strategieberater Marco Nink im Handelsblatt-Interview. Quelle: Ikon Images/Getty Images
Zusammenarbeit im Unternehmen

Jeder Manager geht davon aus, dass er einen guten Job macht. Die Realität sieht allerdings anders aus, sagt Strategieberater Marco Nink im Handelsblatt-Interview.

(Foto: Ikon Images/Getty Images)

Wiesbaden Marco Nink bezeichnet sich gern als Eigengewächs. Schon im Studium arbeitete der heute 43-Jährige für das US-Beratungshaus Gallup. Damals residierte das Unternehmen noch in Wiesbaden, inzwischen ist der Deutschlandsitz nach Berlin verlegt worden. Nink hielt der hessischen Landeshauptstadt jedoch die Treue. Als Strategieberater pendelt er regelmäßig von Wiesbaden aus zu seinen Kunden in ganz Europa. Zum Gespräch mit dem Handelsblatt in einem Wiesbadener Restaurant kommt Nink mit den neuesten Ergebnissen des Gallup-Engagement-Indexes. Die Arbeitnehmerumfrage zählt zu den renommiertesten und umfangreichsten Studien zur Arbeitsplatzqualität in Deutschland. Der Strategieberater kümmert sich seit 2001 um die Erhebung des Indexes. Auch dieses Jahr sind die Ergebnisse eindeutig.


Herr Nink, Ihre Studie, der Gallup-Engagement-Index, zeigt wieder einmal: Die meisten Angestellten schieben Dienst nach Vorschrift oder haben innerlich gekündigt. Müsste nicht die gesamte Wirtschaft zusammenbrechen, wenn dem tatsächlich so wäre?
Dienst nach Vorschrift heißt ja nicht, dass die Leute komplett demotiviert sind. Sie machen ihren Job, sie machen ihn auch durchaus gut, sie sind im Grunde genommen sogar mit ihrer Tätigkeit zufrieden. Aber es wäre mehr drin, wenn ihr Chef einen besseren Job machen würde.

Das klingt nach einem schnell gefundenen Sündenbock.
Da ist etwas dran. Allerdings sind Dienst nach Vorschrift oder – schlimmer noch – eine innere Kündigung immer ein Resultat davon, was ich als Mitarbeiter am Arbeitsplatz erfahre. Wenn ich zum Beispiel nie oder nur selten Anerkennung erhalte, ist das enorm demotivierend.

Marco Nink: „70 Prozent aller Menschen können nicht führen. “ Quelle: Gallup
Strategieberater im Handelsblatt-Interview

Marco Nink: „70 Prozent aller Menschen können nicht führen.

(Foto: Gallup)

Dann sollen die Unzufriedenen doch einfach gehen.
Auf den ersten Blick mag das die richtige Lösung sein. Menschen, die innerlich gekündigt haben, wirken auf ihr Umfeld wie ein Energiestaubsauger. Wenn Sie jeden Mittag mit so jemandem in die Kantine gehen, ist es nur eine Frage der Zeit, bis ein Ansteckungseffekt greift – was gefährlich ist. Jedoch sind unter denjenigen, die am liebsten gehen würden, häufig Fachexperten, Leistungsträger oder zukünftige Talente, die wichtig für den Unternehmenserfolg sind. Diese Personen sollten Unternehmen nicht verlieren. Im Schnitt muss ein Betrieb anderthalb Jahresgehälter eines Mitarbeiters für Personalsuche und Einarbeitung aufbringen, um ihn zu ersetzen.

Ihre Studie sagt: Innere Kündigungen kosten die deutsche Wirtschaft jedes Jahr zwischen 98 und 118 Milliarden Euro. Wie kommen Sie auf diese Zahl?
Das sind Einbußen, die dadurch entstehen, dass innere Kündiger nicht so viel leisten, wie sie eigentlich könnten – und manchmal ihrem Arbeitgeber sogar bewusst schaden. Als Grundlage dienen neben unseren Befragungsdaten auch Daten des Statistischen Bundesamtes, wie etwa das Bruttoinlandsprodukt und das Durchschnittsgehalt abhängig Beschäftigter.

Sie erheben Ihren Index bereits seit 2001. Wenn man sich die Ergebnisse Ihrer Studie im Zeitverlauf anschaut, hat sich aber kaum etwas verändert.
Was der Engagement-Index zeigt, ist ein repräsentativer Querschnitt. Um wirklich große Veränderungen zu sehen, müssten nahezu alle Unternehmen an ihrer Führungskultur arbeiten. Das tun sie aber nicht. Gerade bei den kleinen und mittelständischen Unternehmen, die unsere Wirtschaft ausmachen, steht Personalmanagement eher hinten auf der Agenda. Aber auch in größeren Unternehmen genießt das Thema nicht immer den Stellenwert, den es genießen sollte.

Was läuft aus Ihrer Sicht schief auf deutschen Chefetagen?
Die Feedback-Kultur ist eine große Herausforderung – insbesondere, was positive Rückmeldungen zur Arbeitsleistung betrifft. Die Haltung „Nicht geschimpft ist Lob genug“ ist hierzulande immer noch weit verbreitet.

Woran liegt das?
Wir leben in einer Defizitkultur, in der wir Schwächen statt Stärken betonen. Das beginnt schon in der Schule, wo Sie Nachhilfe bekommen, wenn es hakt. Das führt am Ende dazu, dass ein Schüler, der in einem Fach auf Vier steht, sich auf eine Drei verbessert – und damit Mittelmaß erreicht. Klüger wäre es, die eigenen Stärken auszubauen. Das gilt in der Schule wie im Job.

Aber zählt es nicht auch zur Verantwortung einer Führungskraft, Schwächen zu erkennen?
Keine Frage, man muss auch über Defizite reden. Aber nicht in dem Umfang, in dem wir das tun. Denken Sie an Mitarbeitergespräche. Wie viel Zeit wird da verwendet, um zu besprechen, was alles nicht gut läuft! Nur vier von zehn Mitarbeitern hierzulande sagen: Ihr Jahresgespräch habe geholfen, die eigene Arbeitsleistung zu verbessern. 44 Prozent unserer Befragten hatten in den letzten zwölf Monaten überhaupt kein Gespräch mit ihrem Vorgesetzten. Das heißt: Personalgespräche, so wie sie jetzt sind, bewirken wenig und kosten viel.

Wie sieht optimales Feedback aus?
Das hängt stark von den Präferenzen des einzelnen Mitarbeiters ab. Ein erster Schritt wäre deshalb, in einen Dialog zu treten und zu fragen: „Wie hättest du es denn gern?“ So werden Sie sehr viel über Ihr Team lernen: Wen welches Lob motiviert, was demotivierend wirkt und wie häufig Feedbacks benötigt werden. Grundsätzlich müssen Mitarbeiter aus Feedbackgesprächen etwas mitnehmen können. Wie im Coaching sollte sich der Dialog daher an den Stärken orientieren – hier liegt das Potenzial.

Warum wissen das so wenige Chefs?
Es mangelt vor allem an Selbstreflexion – und das nicht aus böser Absicht. Keine Führungskraft steht morgens auf und denkt sich: „Heute will ich schlecht führen.“ Jeder Manager geht davon aus, dass er einen guten Job macht. Das bestätigen auch unsere Umfragen. Die Realität sieht allerdings anders aus.

Nämlich wie?
Wir haben einmal bei Mitarbeitern, die ihren Job hingeschmissen haben, erhoben, dass fast die Hälfte aller Kündigungen auf das Konto der jeweiligen Führungskraft ging. Der direkte Vorgesetzte hat also großen Einfluss darauf, ob die Bedürfnisse seiner Mitarbeiter erfüllt werden – oder nicht.

Aber haben Führungskräfte nicht die gleichen Bedürfnisse?
Absolut. Sie finden genauso viele Führungskräfte, die innerlich gekündigt haben, wie Personen ohne Führungsverantwortung. Nicht jeder ist gerne Chef. Das liegt auch an der Beförderungslogik vieler Unternehmen.

Wie meinen Sie das?
Häufig wird Karrieremachen mit Mitarbeiterführung gleichgesetzt. Bei einer Beförderung fragt kaum jemand, ob das entsprechende Führungstalent vorhanden ist. Führungspositionen sind oft Belohnung dafür, dass jemand einen bestimmten Job ohne Führungsverantwortung besonders gut gemacht hat – oder schon lange dabei ist.

Wie könnte es denn anders laufen?
Zum Beispiel, indem man Expertenlaufbahnen genauso attraktiv macht wie Führungspositionen. Konkret heißt das: Ein guter Experte sollte in seiner Rolle genauso viel verdienen und ähnliche Privilegien genießen wie jemand, der Verkaufsleiter ist oder eine andere Abteilung führt.

Was soll das bringen?
Dass nicht jeder, der Karriere machen will, auch Führungskraft werden muss. Denn gerade einmal jeder zehnte Mensch weltweit besitzt Führungstalent. Ein weiteres Fünftel hat Entwicklungspotenzial. Im Umkehrschluss heißt das aber: 70 Prozent aller Menschen können nicht führen. Selbst mit den besten Trainings werden Sie aus diesen Leuten höchstens mittelmäßige Manager machen – und diese werden ihre Mitarbeiter auch nur mittelmäßig an das Unternehmen binden können. Guter Führung muss deshalb ein viel höherer Stellenwert beigemessen werden.

Wie denn?
Indem wir Führung genauso als Kennzahl betrachten wie Kundenorientierung oder die nächsten Quartalszahlen. Es ist doch absurd: Solange ich genügend Umsatzsteigerung vorweise, kann ich ein schlechtes Führungsverhalten ohne größere Konsequenzen auf dem Rücken meiner Mitarbeiter austragen. Diese Denkweise wird sich mittel- bis langfristig rächen und negativ auf die Leistung der Mitarbeiter auswirken – etwa durch höhere Fehlzeiten oder größere Fluktuation. Das kann nicht im Interesse des Unternehmens sein.

Wie könnte so eine Kennzahl für gute Führung konkret aussehen?
Für uns bei Gallup ist die Kennzahl für gute Führung die emotionale Bindung des Mitarbeiters an das Unternehmen. Diese misst der Engagement-Index anhand von zwölf Aussagen, die für verschiedene Bedürfnisse des Mitarbeiters stehen. Dazu gehören etwa klare Ziele, Anerkennung und die eigene persönliche Entwicklung. Gute Chefs fördern die Karrieren ihrer Mitarbeiter. Dazu gehört auch, damit umzugehen, dass jemand genauso stark oder noch stärker wird als man selbst. Für mich sind gute Führungskräfte diejenigen, die über ihre Mitarbeiter drei Dinge wissen: Was sind die Stärken und Talente? Wie will der Mitarbeiter Feedback erhalten? Und drittens: Weiß ich eigentlich, wo diese Person fachlich und persönlich hinmöchte?

Das Verhalten eines Chefs ist häufig auch Resultat der eigenen Unternehmenskultur. Wie schaffen es Führungskräfte, Muster aufzubrechen, die über Jahre entstanden sind?
In jeder Kultur gibt es Führungskräfte, die unter den gleichen Bedingungen einen viel besseren Job machen als andere. An denen sollten sich alle Führungskräfte orientieren. Die Geschäftsleitung muss einen Veränderungsprozess nicht nur anstoßen, sondern auch langfristig verfolgen.

Schön, wenn Kulturwandel so einfach ist. Bei Volkswagen zum Beispiel scheint aber die alte Führungsriege genau das Problem zu sein.
Bitte haben Sie Verständnis dafür, dass ich einzelne Unternehmen nicht kommentiere. Fest steht aber: In einem Umfeld, wo die Bedürfnisse der Mitarbeiter erfüllt sind, haben Sie eine funktionierende Fehlerkultur, in der deutlich weniger geschwiegen wird als in einer Kultur, in der dies nicht der Fall ist. Die gute Nachricht: Eine Unternehmenskultur ist immer veränderbar. Allerdings dauert so ein Wandel drei, fünf, manchmal sogar zehn Jahre.

Was können die Mitarbeiter tun, um ein gutes Arbeitsumfeld zu schaffen?
Beispielsweise können sich Kollegen auch untereinander loben. Das hat ähnliche Wirkung wie ein Lob vom Chef, weil es unser Bedürfnis nach Anerkennung und Wertschätzung befriedigt. Für andere wiederum ist das Lob vom Kunden am wichtigsten. Um das herauszufinden, braucht es einen kontinuierlichen Dialog.

Dafür zu sorgen ist das Geschäftsmodell Ihrer Beratung. Ihre Studie ist wahrscheinlich ein gutes Akquise-Werkzeug für neue Mandate, oder?
Sicherlich ist der Engagement-Index auch dafür da, das Thema in den Markt zu tragen. Die Studie dient aber ebenso Forschungszwecken. 40 Prozent der Inhalte, die wir abfragen, veröffentlichen wir. Einen Großteil der Erkenntnisse setzen wir im Rahmen unserer Beratung ein.

Wie steht es eigentlich um Ihre eigene Zufriedenheit?
Natürlich habe ich auch mal Tage, an denen ich nicht so gern zur Arbeit gehe. Aber ich zähle mich schon zu denjenigen, die sich sehr stark mit ihrem Unternehmen verbunden fühlen. Das sind übrigens keine Leute, die Workaholics sind. Auch mir ist eine Work-Life-Balance und Zeit mit meiner Familie wichtig – auch wenn ich gerne arbeite.

Und wenn Ihnen jemand so viel Geld geben würde, dass Sie nie wieder arbeiten müssten?
Ich würde wahrscheinlich nicht mehr fünf, sondern vier Tage pro Woche arbeiten. An meinem neu gewonnenen freien Tag würde ich Jugendlichen dabei helfen, ihre Talente zu stärken. Das macht sie später im Beruf zu glücklicheren und erfolgreichen Menschen.


Startseite

Mehr zu: Interview mit Strategieberater Marco Nink - „Chefs mangelt es an Selbstreflexion“

0 Kommentare zu "Interview mit Strategieberater Marco Nink: „Chefs mangelt es an Selbstreflexion“"

Das Kommentieren dieses Artikels wurde deaktiviert.