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Karriere Bei SAP teilen sich zwei Manager eine Stelle – So funktioniert das Jobsharing

Seit einem Jahr sind bei SAP Führungsstellen so ausgeschrieben, dass sich zwei Manager die Aufgaben teilen können. Klappt das? Drei Teams berichten.
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Svenja Mueller (r.) und Britta Freudenstein teilen sich eine Stelle im Vertrieb. Quelle: Bert Bostelmann/ Bildfolio für Handelsblatt
Bei SAP zusammen eins

Svenja Mueller (r.) und Britta Freudenstein teilen sich eine Stelle im Vertrieb.

(Foto: Bert Bostelmann/ Bildfolio für Handelsblatt)

WalldorfNatürlich erinnern sich Britta Freudenstein und Svenja Müller noch daran, als sie ihren Kunden die Sache irgendwie erklären mussten. Es ist Anfang 2018, Freudenstein und Müller sind beide frisch aus der Elternzeit zurück. Nach der Pause wollen die zwei Vertrieblerinnen bei SAP zwar zeitlich etwas kürzertreten. Doch inhaltlich möchten sie bei dem Softwareriesen auch weiterhin große Projekte stemmen.

Warum also nicht eine anspruchsvolle Vollzeitstelle auf zwei Köpfe aufteilen, denkt ihre Chefin. Und so wird aus den beiden Account-Managerinnen ein Arbeitstandem. Von Montag bis Donnerstag ist Freudenstein von acht bis 15 Uhr da, von Dienstag bis Freitag Müller, auch von acht bis 15 Uhr.

Doch der Elan des neuen Vertriebsduos bekommt früh einen Dämpfer. Als sie sich im ersten Kundenmeeting ihren Geschäftspartnern als Tandem vorstellen, geht eine Mischung aus Raunen und Entsetzen durch den Raum: Teilzeit im Vertrieb? Wie kann ein großer Laden wie SAP so etwas überhaupt zulassen?

Viele von Freudensteins und Müllers Geschäftspartnern sind selbst erfahrene Vertriebler; alle aus der Fertigungsindustrie, die meisten sind Männer. „Da sind wir Frauen in der IT-Branche eh schon Exoten“, sagt Müller. „Wir haben uns dann mit jedem einzelnen Geschäftspartner zusammengesetzt und gefragt, wovor genau er Angst hat“, erinnert sich Freudenstein.

Oft ging es um Banalitäten. Ob sie sich nun wirklich überall zu zweit vorstellen wollten ... Kurze Antwort: ja. Wer jetzt für welchen Kunden zuständig sei ... Beide seien verantwortlich, eine genaue Aufteilung folge noch. Heute funktioniere die Tandemarbeit gut, sagen die beiden. Aber: Es war nicht immer leicht, wie die Anekdote vom ersten Geschäftsmeeting als Tandem beweist.

Freudenstein und Müller sind ein Experiment, auch für ihren Arbeitgeber. Bereits seit 2013 bietet das Softwareunternehmen SAP die Möglichkeit, Stellen zu teilen. Seit Anfang 2018 ist außerdem jede Führungsposition in dem Dax-Konzern so ausgeschrieben, dass sie von zwei Mitarbeitern besetzt werden kann.

Noch ist die Resonanz gering. Gerade einmal sechs Paare arbeiten bei SAP derzeit als Manager im Duett. Neben Freudenstein und Müller haben sich zwei weitere Tandems vom Handelsblatt begleiten lassen, um einen Einblick in ihren geteilten Arbeitsalltag zu geben. Welche Möglichkeiten und Vorteile bietet das Modell? Wo tauchen Schwierigkeiten auf? Es sind eben diese Fragen, die bei Arbeitgebern und Arbeitnehmern aufkommen, wenn sie über neue Formen der Arbeit nachdenken.

Verschiedene Modelle

„Jobsharing“ heißt die Tandemlösung im Fachjargon. Und die Möglichkeiten, eine Stelle zu teilen, sind vielfältig: von einem 60/60-Modell wie im Fall des Duos Freudenstein/Müller über 70/50-Lösungen bis hin zur Option 100/100, bei der zwei Vollzeitkräfte eine gemeinsame Stelle ausfüllen.

„50/50 funktioniert beim Jobsharing nicht“ – und zwar wegen der Übergaben zwischen den Tandempartnern, erklärt Jutta Rump, Leiterin des Instituts für Beschäftigung und Employability (IBE) in Ludwigshafen (siehe Interview rechts). Unternehmen müssten deshalb Überschneidungen einplanen.

Konzerne wie SAP wollen sich mit der Jobsharing-Lösung als Pioniere einer flexiblen Arbeitswelt positionieren und so neue Fachkräfte anlocken und alte halten.

Außerdem hat das Modell noch einen ganz praktischen Vorteil fürs Tagesgeschäft: Wenn der eine ausfällt, kann der andere ohne viel Aufwand einspringen. Immerhin 32 Prozent aller Unternehmen bieten derzeit laut Familienministerium Jobsharing für ihre Mitarbeiter an.

Zu den Experimentierlaboren gehören auch Konzerne wie Amazon, Beiersdorf, Bosch, Telekom, Coca-Cola und sogar Industrieriesen wie Evonik und Thyssen-Krupp. „Das Thema steht inzwischen auf der Agenda vieler Unternehmen weit oben“, sagt Jana Tepe, Gründerin und Geschäftsführerin der Jobsharing-Plattform Tandemploy, die SAP und viele andere Konzerne bei dem Tandem-Modell berät.

Ein scheinbar ungleiches Paar

Ein Außenstehender bei SAP würde wahrscheinlich kaum ahnen, dass Christof Lieber und Thomas Angerstein zusammengehören. Lieber ist 36, Typ akkurat – dunkle Jeans, dunkle Lederschuhe, glatt gebügeltes Streifenhemd. Angerstein ist 51, Typ Businesspunk – grauer Herrendutt, am Arm ein schweres Stahlarmband, unter den Ärmeln seines schwarzen T-Shirts blitzen Tätowierungen hervor.

Seit mittlerweile dreieinhalb Jahren teilt sich das scheinbar ungleiche Paar eine Chefposition. Dazu haben Lieber und Angerstein, die beide weiter Vollzeit arbeiten, ihre Teams einfach zusammengelegt und führen seither 31 Mitarbeiter. Dass ausgerechnet die Personalsoftware bei SAP noch immer keine Möglichkeit vorsieht, zwei Personen als Vorgesetzte einzutragen, bringt die IT-Experten zwar zum Schmunzeln, stört sie im Alltag aber nur am Rande.

Gemeinsam mit Christof Lieber teilt sich der 51-Jährige eine Chef-Position. Quelle:  SAP
Thomas Angerstein, Abteilungsleiter vom Team „Mission Critical Support“

Gemeinsam mit Christof Lieber teilt sich der 51-Jährige eine Chef-Position.

(Foto:  SAP)

Lieber und Angerstein haben zusammengefunden, weil sie beide wieder tiefer ins Tagesgeschäft einsteigen wollten. Ihre Einheit „Mission Critical Support“ ist gefragt, wenn bei einem der Kunden die Software streikt und dadurch ganze Unternehmensteile und Produktionsketten nicht mehr laufen.

Davon wollten die beiden Teamleiter wieder mehr in ihrem Alltag spüren. Das Tandem hat es den beiden ermöglicht. Angerstein ist außerdem als Mentor bei SAP zuständig, betreut duale Studenten und nimmt unter anderem an den Auswahlgesprächen für Auszubildende teil. „Das gefällt mir mit am besten an dem Tandem-Modell“, sagt er. „Ich habe Zeit, mich noch in ganz anderen Dingen hier bei SAP auszuprobieren, und das nutze ich dann auch.“

Um zwischen hektischem Tagesgeschäft und strategischeren Chefaufgaben zu changieren, setzen die beiden Führungskräfte auf ein kleines Lämpchen. Es klemmt gut sichtbar an ihren Schreibtischen und leuchtet in unterschiedlichen Farben auf. Rot heißt etwa: Bitte nicht stören. Gelb signalisiert Abwesenheit. Bei Grün ist der Weg zum Chef frei.

Auch Christof Lieber teilt sich eine Jobstelle. Quelle: SAP
Christof Lieber

Auch Christof Lieber teilt sich eine Jobstelle.

(Foto: SAP)

Im Großraumbüro der Abteilung herrscht eine hektische Atmosphäre. Telefone klingeln, Leute laufen zwischen den Schreibtischen entlang, und Mitarbeiter reden laut durcheinander. Mittendrin stehen die Schreibtische von Lieber und Angerstein nebeneinander. Von ihrem Platz aus haben sie alle Mitarbeiter im Blick. „Dadurch brauchen wir weniger Absprachen“, erklärt Lieber.

Am Anfang hätten sie sich vorgenommen, täglich eine halbe Stunde für Besprechungen einzuräumen. Dieser Plan ist mittlerweile auf Unterhaltungen in der Raucherpause oder am Telefon zusammengeschrumpft. „Ich höre ja, wenn Christof telefoniert oder mit Mitarbeitern etwas bespricht, da bin ich dann ja schon auf dem Laufenden“, so Angerstein.

Übergabe als Sollbruchstelle

„Übergaben sind die Sollbruchstelle im Jobsharing“, sagt IBE-Leiterin Rump. „Wenn sie schlecht organisiert sind, leiden alle Beteiligten.“ Um dem vorzubeugen, hat zum Beispiel das Vertrieblerinnen-Duo Freudenstein/Müller als erstes und einfachstes Mittel eine gemeinsame Mailadresse eingerichtet. „Die Kunden hatten keinerlei Mehraufwand und mussten wie bisher nur eine einzige Mailadresse in die Empfängerzeile einfügen“, erklärt Freudenstein.

Das scheint die anfänglichen Skeptiker mit der Zeit milde gestimmt zu haben: Am Jahresende hätten sich einige ihrer Partner sogar begeistert gemeldet, weil immer zwei Personen ansprechbar waren – und damit die Chance stieg, dass jemand schnell ihre Anfrage bearbeiten kann. 

Das sei typisch, sagt Jobsharing-Expertin Tepe. Klar kostet die Tandemlösung auch – vor allem Zeit für Übergaben. Außerdem sind bei zwei Köpfen pro Vollzeitstelle die Sozialabgaben etwas höher. „Aber für jedes Unternehmen und seine Kunden ist Jobsharing auch eine Risikominimierung“, sagt Tepe. So helfe die Tandemlösung, Kosten einzusparen, etwa bei Fehlzeiten. Studien zeigen zudem immer wieder, dass Teilzeitkräfte oft effizienter mit ihrer Zeit umgehen als Vollzeitkräfte: „Die Leute arbeiten pragmatisch ihre Aufgaben ab“, sagt Tepe. „Auch weil man dem Nächsten nicht zu viel hinterlassen will.“

Bei Freudenstein und Müller hat das nach einigen Monaten zu dem Gefühl geführt, nicht mehr abschalten zu können. In einem Zeitmanagement-Training erfuhren sie schließlich, dass sie kein Problem haben mit ihrer Selbstorganisation. „Woran wir arbeiten mussten, war vielmehr unsere Einstellung“, erzählt Müller. Freudenstein sagt: „Wenn wir um 15 Uhr nach Hause gehen, arbeiten alle anderen noch weiter. Unser Maileingang ist dann weiter geöffnet, und es passieren einfach Dinge, die wir nicht mehr selbst im Büro mitbekommen.“ Ein Zustand, den beide lernen mussten auszuhalten. „Es gibt einfach keine Stunde null mehr bei uns“, so Freudenstein. „Wir haben nie alles erledigt, wenn wir nach Hause gehen.“

Bei aller Liebe zu dem Tandem-Modell wollen sich die beiden nichts vormachen: Der Anspruch und die Verantwortung seien hoch, die Taktung sei schnell. Das mache es zeitweise sehr stressig, Teilzeit im Tandem zu arbeiten. Trotzdem, so der Tenor der Tandems bei SAP, sei Jobsharing für sie das bestmögliche Arbeitszeitmodell.

Vom Tandem abgesprungen

Dass es im Tandem auch anders kommen kann als gedacht, wissen Ina Piot und Robert Weller aus eigener Erfahrung. Die beiden Manager kannten sich im Unterschied zu den anderen Tandempartnern nicht im Vorfeld, sondern wurden einander vorgeschlagen. Piot suchte vor etwas mehr als einem Jahr als Führungskraft in der Personalabteilung einen neuen Sparringspartner. Ihre vorige Partnerin hatte sich kurz zuvor in den Mutterschutz verabschiedet.

Weller, der aus einem anderen SAP-Team als Experte kam, suchte damals nach seiner ersten Führungsposition. Das Management war davon überzeugt, dass beide fachlich gut zueinander passten. Ob sie sich auch auf menschlicher Ebene verstehen, sollten die beiden bei einem Blind Date in der SAP-Kantine testen.

„Ich wusste vorher nicht, ob Robert ein Alphatier ist“, sagt Piot. Nach dem Mittagessen war sich die 37-Jährige sicher: Ist er nicht. „Wir sind beide sehr kommunikative Menschen und haben den gleichen Humor“, sagt auch Weller. Also wagten die beiden den Versuch und arbeiteten fortan als Führungstandem für zwölf Mitarbeiter, vier davon in Amerika.

Während Piot weiter zu 60 Prozent arbeiten konnte, teilte Weller seine 100-Prozent-Stelle im Tandem auf, ein Teil bekanntes Tagesgeschäft, der andere als Führungskraft. Das neue Dreamteam probierte viel aus und schien gut zu harmonieren. „Ina hat mir gerade am Anfang wahnsinnig geholfen“, sagt Weller, der in dem Tandem seine ersten Führungserfahrungen gesammelt hat. Piot habe eine „gute Art zu kommunizieren“, Weller „einen sehr innovativen Geist“. „Das hat eine gute Kombination ergeben“, sagt Weller. Auch für Piot war ihr neuer Tandempartner gleichzeitig ständiger Kritiker: „Wir standen so oft vor einem Whiteboard und haben uns gegenseitig Feedback gegeben.“ Eine Situation, von der die meisten Führungskräfte träumen dürften.

Doch so gut die beiden menschlich miteinander klarkamen, irgendwann stolperten sie über ihre Zeitaufteilung. „Wir haben gemerkt, dass auf Dauer die Balance verloren gegangen wäre, wenn Robert Vollzeit da ist und ich nur Teilzeit“, sagt Piot. Als schließlich klar war, dass auch Piots ehemalige Partnerin nicht wieder in das Tandem zurückkehren würde, verließ die junge Co-Chefin das Zweiergespann. Piot arbeitet jetzt in einem anderen Bereich, während Weller das Team nun zu 100 Prozent führt. 

Ab Februar will SAP auch internationale Tandems bilden. Dann kann theoretisch ein Manager in China und der andere in Walldorf sitzen. Vielleicht wäre das ja eine Option, um die Tandemlösung in Wellers Team wiederzubeleben.

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