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Karriere So halten Sie Ihre Top-Leute, ohne sich auf der Nase herumtanzen zu lassen

Etwa einer von sechs Mitarbeitern leistet in Unternehmen mehr als der Rest – doch die Grenze zwischen Star und Diva ist fließend. Eine Herausforderung für Arbeitgeber.
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Manche Mitarbeiter sind die Stars ihrer Firma – der Übergang zur Diva aber mitunter fließend. Quelle: The Image Bank/Getty Images
Hochleistung im Job

Manche Mitarbeiter sind die Stars ihrer Firma – der Übergang zur Diva aber mitunter fließend.

(Foto: The Image Bank/Getty Images)

DüsseldorfStatussymbole locken Timo Salzsieder eher nicht. Als Chief Information Officer zählt der 49-Jährige zu den Spitzenmanagern beim Düsseldorfer Handelsriesen Metro. Rund 2000 Leute arbeiten in Salzsieders Bereich, den er seit März 2017 führt.

Als der Topmanager im Vorstellungsgespräch gefragt wurde, ob er ein Eckbüro plus Sekretariat und einen 7er-BMW als Dienstwagen inklusive Parkplatz direkt am Zentraleingang wünsche, war seine rasche Antwort: Nein. „So etwas spielt für mich einfach keine Rolle.“ Und so fährt der Manager jeden Morgen mit einem Audi A4 zur Arbeit und sitzt zwischen den Kollegen im Großraum. Auch Understatement ist eben eine Form von Statement.

Dass er den Job bei der Metro dennoch angenommen hat und ihn mit Leidenschaft angeht, hat mit Salzsieders Agenda zu tun – und die ist vor allem eins: voll. Als CIO muss der studierte Informatiker neue Service-Ideen entwickeln, um in der Aufholjagd mit Amazon zu punkten. Er muss die Logistik und Verwaltung in Hunderten Filialen von Amsterdam über Moskau bis Peking auf Vordermann bringen – und nebenbei noch einen Kulturwandel stemmen.

Was für andere nach Überforderung klingt, ist genau nach Salzsieders Geschmack. Trifft eine Firma diesen einmal nicht, ist er auch schon mal gegangen. So soll ein Vorgesetzter in einem seiner früheren Engagements nach zwei Jahren harter Arbeit zu Salzsieder gesagt haben: „Jetzt halt doch mal die Füße still!“ „Das war für mich der Auslöser, das Unternehmen zu verlassen und mir eine neue Herausforderung zu suchen.“ 

Engagiert, effizient, erfolgreich – und vor allem anspruchsvoll: Menschen wie Salzsieder gibt es in so gut wie jeder Organisation. Sie sind die Stars, die Toptalente – und manchmal auch die Diven eines Teams. Talentmanager gehen davon aus, dass etwa einer von sechs Mitarbeitern zu diesen Top-Performern im Unternehmen zählt. Zusammengenommen erbringen sie rund 80 Prozent der Gesamtleistung eines Teams. Diese Leistungsträger sind bei Arbeitgebern sehr gefragt, Headhunter kleben an ihren Hacken.

„Klassische Industriekonzerne haben mächtig zu kämpfen, diese rare Spezies zu bekommen und vor allem zu halten“, weiß Mathias Kesting von der internationalen Personalberatung Korn Ferry, die Topmanagementpositionen besetzt. Wie also sollen Vorgesetzte am besten mit ihren Besten umgehen? Wie weit sollte man ihnen entgegenkommen? Und wo liegen Grenzen?

Berater Kesting berichtet, dass „sehr gute Gehaltspakete“ ausgehandelt würden. Er erzählt von Informatikabsolventen mit sechsstelligen Jahresgehältern auf mittlerer Führungsebene, Digitalvorständen, die mit 40 Jahren bis zu 800.000 Euro im Jahr verdienen, und Bleibeprämien wie im Profisport. Gerade im IT-Bereich scheint sich der Krieg um die besten Talente inzwischen in ein Wettrüsten verwandelt zu haben.

So hat Jörg Kasten, Managing Partner bei der Personalberatung Boyden, vor einigen Monaten erlebt, dass ein erfahrener Cybersecurity-Experte noch am Tag seiner Kündigung für ein Gegenangebot seines alten Arbeitgebers in die USA eingeflogen wurde. Das umgarnte Talent entschied sich, zu bleiben und sich zum Europa-Sicherheitschef befördern zu lassen.

Es geht um mehr als Geld

Doch Geld allein reicht nicht, um Topleister dauerhaft zufriedenzustellen. Vielmehr seien für einzelne Toptalente individuelle Lösungen gefragt. „Dazu müssen Unternehmen die persönlichen Kernwerte und Hauptmotivatoren ihrer Stars kennen“, sagt Tomas Chamorro-Premuzic. Er ist Professor für Wirtschaftspsychologie am University College London und der Columbia University sowie Chef-Talentexperte des Personaldienstleisters Manpower. 

In einem Fachbeitrag im „Harvard Business Review“ rät der Psychologe Arbeitgebern zu drei Dingen:

  • Den Stars gezielt Chancen bieten. Das können prestigeträchtige Projekte oder komplett neue Geschäftsfelder sein, in denen Sie keinen anderen aus Ihrem Team experimentieren lassen würden. So bedient man Wissbegierde und Wünsche nach Weiterentwicklung.
  • Freiräume lassen. Ansonsten fühlen sich Top-Performer auf ihrem eigenen Weg ans Ziel schnell gegängelt – und überlegen, ob sie ihre Fähigkeiten nicht auch woanders gut einsetzen könnten.
  • Work-Life-Balance berücksichtigen.

Denn auch immer mehr Topleister achten darauf, dass ihr Privatleben nicht zu kurz kommt. Selbst in höchsten Managementkreisen sind Wünsche nach Homeoffice-Tagen und flexiblen Arbeitszeitmodellen inzwischen angekommen. Viele Arbeitgeber reagieren bereits darauf und bieten etwa mehrmonatige Sabbaticals mit Rückkehrgarantie, um ihre besten Angestellten zu halten.

So wie die Boston Consulting Group (BCG). Die Strategieberatung nimmt grundsätzlich nur die Crème de la Crème eines jeden Uni-Jahrgangs in ihre Reihen auf. Alle Neulinge gelten per se als potenzielle spätere Partner. „Up or out“ lautete deshalb lange Zeit die Parole bei BCG. Doch das ändert sich. Christian Krammer, Partner für Personalmanagement bei BCG: „Wir müssen mehr zeitliche Flexibilität für persönliche Leidenschaften und soziales Engagement bieten.“

So gibt es bei der BCG seit ein paar Jahren die Möglichkeit zu einem Social Impact Secondment. Während der Auszeit können sich Topleute für den Zeitraum von maximal einem Jahr außerhalb der Consultingwelt sozial engagieren – mit anschließender Rückkehrgarantie.

Wir müssen unsere Top-Talente viel individueller betreuen als noch vor fünf Jahren. Ein Sprecher der Telekom

Frauke Uekermann etwa hat während ihres Social Impact Secondments 2013/2014 in der Reach-Initiative der Vereinten Nationen mitgewirkt. Das Programm will die Unterernährung von Kindern in Entwicklungsländern bekämpfen. Acht Monate lang tauschte sie dafür ihren Schreibtisch in Stuttgart mit einem in Rom und verbrachte anschließend vier Monate in Mosambiks Hauptstadt Maputo.

„Ein komplexes Projekt“, erinnert sich Uekermann, bei dem sie auch ihre Fähigkeiten als Beraterin – etwa beim Thema Datenanalyse – einbringen konnte. Zurück in Deutschland, ging es für die Mittdreißigerin beruflich bergauf. Schon ein Jahr später wurde sie bei BCG zur Prinzipalin befördert, eine Vorstufe zur Partnerin.

Vorsicht, Diva!

Auszeiten wie jene von Uekermann gehören noch eher zum Standardrepertoire im Talentmanagement für Topkräfte. Doch was, wenn Stars sich ihrer Sonderrolle allzu bewusst sind und Allüren entwickeln?

Dass Forderungen wie ein Extradienstwagen für den Ehepartner schon aus Compliancegründen flachfallen, sollte klar sein, meint Headhunter Kesting. Er rät, Privilegien generell mit Bedacht zu verteilen. „Denn sie sprechen sich rum, und dann gibt es womöglich böses Blut unter den Kollegen, die sich benachteiligt fühlen.“

Auch Boyden-Berater Kasten rät bei akutem Diven-Alarm, „Top-Performer ziehen zu lassen, wenn sie anfangen, internen Strukturen zu schaden“. Das sei zum Beispiel dann der Fall, wenn das Gehaltsgefüge gesprengt wird. „Oder der frustrierende Eindruck im Kollegenkreis entsteht, ein Einziger bekommt alles.“

Ein weiteres Warnsignal sei, wenn andere wichtige Mitarbeiter einen Kandidaten, der befördert werden soll, ablehnen. Oder wenn der Star plötzlich mit einem neuen Arbeitsvertrag wedelt. Kasten: „Oft ist es dann nur noch eine Frage der Zeit, bis jemand das Unternehmen allen Bindungsmaßnahmen zum Trotz verlässt.“

Dass eine Spitzenkraft mit Kündigung droht, sollten Forderungen nicht erfüllt werden, sei jedoch eher selten. „Das passiert subtiler“, beobachtet Führungscoach Jan Brecke. „Etwa indem vorsichtig, aber gezielt bei den Chefs das Gerücht gestreut wird, dass die Loyalität des Leistungsträgers nachlässt.“

Metro-CIO Salzsieder hält seine eigenen Top-Performer, die etwa 15 Prozent seiner Truppe ausmachen, vor allem über anspruchsvolle Aufgaben und den Austausch mit anderen Experten. „Die wollen sich fachlich austoben.“ Gerade erst hat Salzsieder fünf Kollegen auf eine wichtige Konferenz für Programmierer im schottischen Edinburgh geschickt, um sich mit anderen Top-Performern zu vernetzen.

Auch mit Google standen ein paar seiner besten Leute schon im Austausch. „Das alles macht nicht nur unsere wertvollen Mitarbeiter glücklich, sondern zahlt auch auf das Arbeitgeberimage der Metro ein und lockt so neue Ausnahmetalente an“, kalkuliert Salzsieder. Seine Devise: „Wir geben nur die Rahmenbedingungen wie Strategie und Ziele vor, in denen sich die Teams bewegen sollen. Alles andere überlassen wir der Eigenverantwortung unserer Talente.“

Nicht nur die Metro, auch Dax-Konzerne bieten spezielle Förderung für ihre besten Leute an – oder die, die es werden wollen. Ein Telekom-Sprecher etwa bestätigt: „Wir müssen unsere Toptalente viel individueller betreuen und zufriedenstellen als noch vor fünf Jahren.“ Der Technologiekonzern hat deshalb den T3-Zirkel mit 300 Spitzenkräften eingerichtet. Von diesen Managern, Experten und Strategen verspricht sich CEO Timotheus Höttges besonders viel.

Der Vorstandschef will verstehen, was seine Spitzenkräfte antreibt, welche Ambitionen sie haben und wo ihnen etwas nicht passt. Die Mitglieder dieses elitären Kreises schätzen den direkten Draht zum Vorstand sowie die individuellen Aufgaben, von der Auslandsstation bis zu konkreten Projekteinsätzen, um sich fit für höhere Weihen zu machen.

Plan B in der Hinterhand

Auch Torben Rolfs* zählt offiziell zu so einem erlesenen Kreis von Anwärtern auf einen Geschäftsführer- und Vorstandsposten. Doch der Marketingmanager bei einem Konsumgüterkonzern wartet und wartet. „Mein Frust wächst“, sagt der Leistungsträger, der nach seinem Wirtschaftsstudium eine klassische Konzernkarriere durchlaufen hat – mit wechselnden Funktionsbereichen, Auslandseinsatz, Restrukturierungserfahrungen und allem, was sonst noch zur Ausbildung eines Topmanagers dazugehört.

Während Rolfs* Vorgesetzter ihn immer wieder bestärkt und bestätigt, dass er der Richtige für die nächste Karrierestufe sei, deuten die Personalentscheidungen jedes Mal in eine andere Richtung: So sind in letzter Zeit vermehrt externe Bewerber für lukrative Chefposten geholt worden, oder entscheidende Stellen sind mit Günstlingen des ein oder anderen Vorstandsmitglieds besetzt worden.

Ihm gehe es nicht ums Geld und auch nicht um Status, sagt Rolfs, „sondern um eine Rolle, in der ich gestalten und das Business maßgeblich beeinflussen kann“. Doch die scheint mit jeder weiteren Personalie in immer weitere Ferne zu rücken – weshalb Rolfs inzwischen auch einen Plan B bei einem Mittelständler in der Hinterhand hat.

Doch selbst wenn ein Toptalent geht, muss das keine Entscheidung für immer sein, wie das Beispiel Telekom belegt. Dort setzt man stark auf eine „Welcome back“-Kultur, Botschaft an die Top-Performer: „Macht eure Erfahrungen ruhig woanders, danach könnt ihr gern wieder bei uns einsteigen.“

Eines der prominentesten Beispiele für diesen Mentalitätswandel dürfte Christian Illek sein. Er ist von seinem Posten als Geschäftsführer bei Microsoft Deutschland zum Bonner Telekommunikationskonzern zurückgekehrt und reüssiert inzwischen als Personalvorstand.

Ähnlich war es auch bei Dirk Wössner, der zehn Jahre in verschiedenen Managementpositionen bei der Telekom tätig war, dann zum kanadischen Telekommunikationsanbieter Rogers Communications wechselte und seit Anfang des Jahres Telekom-Vertriebsvorstand und Deutschlandchef ist. Wie hat es Madonna, die Diva aller Diven, einmal treffend formuliert: „Es ist reine Zeitverschwendung, etwas Mittelmäßiges zu tun.“

(*Name geändert)

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