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Karriere Was Manager nach ihrer Sturm-und-Drang-Phase im Job antreibt

Bücher über die ersten 100 Tage als Chef gibt es viele. Doch wie machen Manager danach weiter? Fünf Führungskräfte berichten von Vor- und Nachteilen der Routine.
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Seit Frühjahr 2016 ist sie „Head of Digital Channels“ bei Microsoft Deutschland. Quelle:  Thomas Dashuber
Magdalena Rogl

Seit Frühjahr 2016 ist sie „Head of Digital Channels“ bei Microsoft Deutschland.

(Foto:  Thomas Dashuber)

DüsseldorfDas war ein holpriger Start für Magdalena Rogl. Als „Head of Digital Channels“ bei Microsoft gehörte es zu einer ihrer ersten Aufgaben, eine Twitterstrategie für die Deutschlandchefin Sabine Bendiek zu entwickeln. Nächtelang grübelte die Quereinsteigerin, wie sie ihre neue Chefin auf dem Kurznachrichtendienst positionieren könnte.

Als Rogl ihre Gedanken schließlich per Telefonschalte auswalzte, erwiderte die Geschäftsführerin trocken: „Für mich ist Social Media ja verbale Luftverschmutzung.“ Der erste Termin mit der Vorstandsvorsitzenden – gefloppt. Für Rogl fühlte es sich an, „wie über Eierschalen zu laufen“.

Heute, drei Jahre später, weiß die 33-jährige Jungmanagerin, wie sie die direkte Art ihrer Geschäftsführerin zu nehmen hat. „Ich bin von meinem Expertenwissen ausgegangen und habe versäumt, auf Augenhöhe zu kommunizieren.“ Ein Fehler, den ihr die Microsoft-Chefin offenbar nicht nachtrug. Inzwischen twittert Bendiek wie ein Vollprofi über Produktinnovationen, Branchendebatten oder Konferenzauftritte. Ein Erfolg – auch für Rogl.

Die Anekdote zeigt: Es kann Vorteile haben, als Führungskraft nicht mehr ganz neu im Unternehmen zu sein. Und doch stecken Manager auch in ihrem zweiten Akt in einem Dilemma. „In den ersten 100 Tagen ist bei vielen Führungskräften die Agenda klar“, sagt Stefan Bötzel, Partner bei der Personal- und Organisationsberatung Korn Ferry und Experte für Führungsfragen im Topmanagement. Die ersten Wochen seien geprägt von Kennenlerngesprächen, Themen- und Strategieentwicklung und davon, erste Erfolge einzustreichen.

Spätestens aber nach einem Jahr ist es mit dieser Klarheit vorbei – genau wie mit dem Anfangsbonus. Es stehen andere Fragen im Vordergrund: Wie kann ich weiter Einfluss üben? Stimmen meine Prioritäten? Wo muss ich umschwenken? Wie finde ich Zeit für mich?

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Das Handelsblatt hat fünf Manager unterschiedlicher Hierarchiestufen und Branchen zu ihrem zweiten Akt als Führungskraft befragt. Die Antworten waren so unterschiedlich wie die Manager selbst: So fiel etwa auf, dass bei vielen Führungskräften unterhalb der Geschäftsführung die Strategiearbeit in etwa gleich blieb, während sie bei den zwei befragten CEOs zugenommen hatte.

Doch es gab auch Überschneidungen: Der persönliche Austausch mit wichtigen Entscheidern hat bei allen Befragten zugenommen, der Blick auf die Zahlen ist hingegen für viele gleich wichtig geblieben. Das sind die fünf größten Herausforderungen für Manager nach ihrer Sturm-und-Drang-Phase:

1. Den Anfangsschwung erhalten

Was am zweiten Akt des Managerlebens auffällt: Es wird ruhiger, zumindest um die Person des Neulings selbst. „Im ersten Jahr liegt große Aufmerksamkeit auf einem“, sagt Elke Eller, seit Oktober 2015 Personalvorständin bei der Tui. Dann heißt es: „Alles, was Sie zu Beginn angestoßen haben, müssen Sie am Laufen halten“, ergänzt die Managerin. Zunächst stand die Firmenkultur auf der Agenda, und die sei natürlich „nie ganz abgeschlossen“. Aktuell treibt Eller zudem den Aufbau agiler Arbeitsweisen voran. Die Themen werden somit nicht weniger, das Aufmerksamkeitslevel schon. Ein Problem von Phase zwei.

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Tatsächlich kann ein neues Herzensprojekt helfen, Aufbruchstimmung zu entfachen. Das merken auch Führungskräfte im Mittelbau. Microsoft-Managerin Rogl etwa fragt sich in Phasen der Reflexion regelmäßig: „Was gibt mir Energie?“ Sie spiegelt ihre Ideen mit ihren zwei Teammitgliedern und einem Coach. Auch Rico Magnucki, Fachbereichsleiter beim IT-Dienstleister Mindsquare, sagt: „Ich motiviere die Teams und mich vor allem mit Neuem.“
Trotz immer neuer Herausforderungen, der Methodenkoffer bleibt immer gleich, zumindest bei Tui-Managerin Eller: Am Anfang steht die Vision, die andere begeistern soll. Danach geht es darum, dass richtige Team zu formen und Kennzahlen festzulegen, an denen der Erfolg gemessen wird. Dieser Prozess werde in Akt zwei leichter, weiß Eller. Schließlich hat sich nicht nur die Führungskraft warmgespielt, sondern auch das Team.

2. Gezielter kommunizieren

Was in den Gesprächen mit den Managern außerdem auffällt: Läuft etwas (noch) nicht nach Plan, wird vor allem an einer Schraube gedreht: der Kommunikation. Hanns-Ferdinand Müller, seit 2017 Vorstandschef der Foris AG, wurde zum Beispiel zwischen den Jahren deutlich, dass es so nicht weitergeht: „Wenn ich so weitermache, bin ich früher in Rente als in den Köpfen der Rechtsanwälte“ – für den Bonner Prozess-Finanzierer eine wichtige Quelle für neue Aufträge.

Müllers Conclusio: den Fokus noch stärker auf Vertriebsgespräche richten. In dem 40-Mitarbeiter-Unternehmen bedeutete das für den Chef, auch selbst anzupacken – mit Erfolg. Seit Herbst kooperiert Foris etwa mit der größten deutschen Anlegerschutzvereinigung DSW. „Solche Partnerschaften tun uns gut“, sagt der 53-Jährige, der auch beim Energieriesen RWE im Management saß.

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„Um zu verstehen, wer und was Ihren Geschäftserfolg beeinflusst, brauchen Sie Erfahrungswissen“, weiß auch Korn-Ferry-Partner Bötzel. Wichtig sei deshalb in Phase zwei, verstärkt sogenanntes Stakeholder-Management zu betreiben. Es geht darum, mit jenen Gruppen in Dialog zu treten, die für den Geschäftserfolg kritisch sind. Das können wie im Fall von Müller Kunden oder neue Partner sein. Denkbar sind aber auch Schlüsselinvestoren.

Wie bei Andreas Becker. Seit 2013 steht Becker an der Spitze des internationalen Autozulieferers STS. Seit Sommer 2018 ist die Firmengruppe an der Börse. Und seither kennt der Aktienkurs nur eine Richtung: abwärts. In Investorengesprächen wirbt Becker deshalb um Vertrauen und versucht die schlechten Nachrichten aus der Autobranche kommunikativ ins rechte Licht zu rücken.

So erläutert er etwa, dass vor allem Zukäufe auf die Bilanz gedrückt haben, die Integration nun aber abgeschlossen ist. „Da profitiere ich eindeutig davon, schon länger als 100 Tage im Amt zu sein und die Historie unseres Unternehmens zu kennen.“

3. Abgeben lernen

Ein Segen im zweiten Akt vieler Manager ist es, besser zu wissen, wie sich Wichtiges von Unwichtigem trennen lässt. „Ich habe anfangs auf alles geschaut, auch weil ich alles verstehen wollte“, sagt etwa Foris-Chef Müller. Nach rund anderthalb Jahren habe er jedoch verstärkt damit begonnen, „Nebenthemen“ zu delegieren.

„Entscheidend ist es, sich auf die eigenen Aufgaben zu fokussieren. Zeitfresser, über die keiner spricht, die aber jeder in seinem Aufgabenbereich hat, sollten so gering wie möglich gehalten werden.“ Das Mehr an Zeit nutzt Müller seither noch stärker für Strategiearbeit.

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Gerade im mittleren Management ist die Verlockung groß, anfangs auch Themen zu bearbeiten, die nicht ins Aufgabenportfolio eines Managers gehören. Das musste auch Rico Magnucki erfahren. Der 28-Jährige hat beim Bielefelder IT-Projektberater Mindsquare als Trainee angefangen und verantwortet heute als Fachbereichsleiter 15 Mitarbeiter. Am Anfang sei er viel „operativ eingesprungen“, habe „teilweise noch selbst programmiert“.

Die Wende kam für Magnucki, als er ungeplant das Projekt eines Kollegen übernahm, sich aber mit der Extraaufgabe übernahm. „Am Ende hat der Kunde das Projekt selbst zu Ende geführt“, erinnert er sich. „Das war ziemlich genau vor meiner Ein-Jahres-Kante.“ Seit dem verpatzten Projekt delegiere er konsequenter an seine drei Teamleiter im Fachbereich. Und die Programmcodes überlässt er den Kollegen. „Das können die ohnehin viel besser als ich.“

4. Talente fördern

Microsoft-Managerin Rogl hat ein Credo: „Ich möchte mit Leuten zusammenarbeiten, die besser sind als ich.“ Dafür hat die Digitalexpertin im September eine Kollegin zur Teamleiterin befördert – und hat seither eine Mitarbeiterin weniger, die sie führt. Doch was für Rogls Team ein Verlust war, was sie auch menschlich sehr bedauert, hat sie als Führungskraft nie bereut.

Ein mutiger Schritt, findet Korn-Ferry-Experte Bötzel, und vor allem: ein richtiger. „Gerade, wenn Manager ihren Job neu antreten, gibt es oft gleich mehrere Personalrochaden, oder die Führungskräfte bringen ihre Leute von woanders mit.“ Viel wichtiger für den langfristigen Unternehmenserfolg und die Gesamtbilanz eines Managers sei es aber, Talente auch aus der zweiten, dritten oder vierten Hierarchieebene für Führungsaufgaben zu befähigen.

Manchmal lässt sich dieses Befähigen am eigenen Führungsstil ablesen. Mindsquare-Manager Magnucki hat in der Anfangsphase auf Fragen seiner Mitarbeiter oft konkrete Lösungen präsentiert. Heute stelle er eher eine Gegenfrage: „Wie würdest du es denn machen?“ Das biete Mitarbeitern die Chance, an den Erfahrungen zu wachsen.

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Talentmanagement müssen CEOs und Führungskräfte in ihrem zweiten Akt durchaus auch im eigenen Sinne betreiben. Statistiken zeigen immer wieder, dass die Amtszeiten von Topmanagern tendenziell kürzer werden. „Sie sind ständig im Beauty-Contest“, sagt Foris-Chef Müller. Kein Wunder also, dass vier der fünf befragten Manager sich mehr mit ihrer eigenen Nachfolge beschäftigt haben als am Anfang.

5. Persönliche Balance finden

Gerade in den ersten 100 Tagen prasseln auf Manager zig neue Eindrücke ein. Und nicht selten spiegelt sich der Anfangsspirit einer Führungskraft in der Zahl ihrer Nachtschichten wider. „Was glauben Sie, was ich an Akten gelesen habe, um mich einzuarbeiten“, erinnert sich Elke Eller an die Vorbereitungen ihrer ersten Hauptversammlung bei Tui. Dieser Druck nimmt bei allen Befragten in Phase zwei spürbar ab. „Man wird von Jahr zu Jahr routinierter, ist in den Themen drin. Das ist auch ein Rückgewinn an Zeit, der einem mehr Freiraum für neue Dinge gibt. Aber zunächst müssen da alle durch.“

Auch Rogl schiebt inzwischen kaum noch Nachtschichten. „Wenn ich weiß, es wird in dieser Woche viel, plane ich eben für die Woche darauf einen Ausgleich ein“, sagt Rogl, die als Patchwork-Mutter das Vertrauensarbeitsprinzip bei Microsoft sehr schätzt. Auch wenn es „deutlich mehr als 100 Tage“ brauchte, bis sie tatsächlich einschätzen konnte, wie viel Zeit ein Projekt real beansprucht.

Ob sie irgendetwas anders machen würde als an ihrem allerersten Tag? „Gar nichts“, antwortet die Managerin, um sich dann selbst zu korrigieren: „Ich würde vermutlich selbstbewusster und gelassener reingehen.“ Dann wäre sie in der ersten Telefonkonferenz mit der Chefin womöglich auch schlagfertiger gewesen.

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