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Karriere Wie Chefs die Loyalität ihrer Mitarbeiter überprüfen

Weggeh-Prämien, Weiterbildungen, Testanrufe: Es häufen sich Fälle, bei denen Vorgesetzte die Treue zur Firma prüfen. Was hinter den umstrittenen Methoden steckt.
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In den Logistikzentren in den USA beträgt die Weggeh-Prämie maximal 5000 Dollar. Quelle: Reuters
Angestellt bei Amazon

In den Logistikzentren in den USA beträgt die Weggeh-Prämie maximal 5000 Dollar.

(Foto: Reuters)

Düsseldorf Darf ein Manager so etwas? Jedes Jahr zur Frühlingszeit unterbreitet Amazon-Boss Jeff Bezos seinen Versand-Mitarbeitern weltweit „ein Angebot, das du hoffentlich nicht annehmen wirst“. Tausende Euro Abfindung bietet der Konzern seinen Logistik-Mitarbeitern. Wer das Geld annimmt, muss das Unternehmen verlassen und darf nicht wieder zurückkommen.

Jedes Jahr aufs Neue müssen sich Zehntausende Amazon-Mitarbeiter fragen: Kündigen und kassieren oder weitermachen wie bisher?

„Pay to Quit“ – also Bezahlen, um aufzuhören – heißt das Abfindungsprogramm bei Amazon im Amerikanischen. In den Logistikzentren in den USA beträgt die Weggeh-Prämie maximal 5000 Dollar. In Deutschland, wo die Offerte mit den hiesigen Amazon-Betriebsräten abgestimmt ist, winken einem Logistik-Mitarbeiter nach drei Jahren Betriebszugehörigkeit mindestens 5000 Euro.

In einem Schreiben an die Aktionäre hat Amazon-Boss Bezos den Sinn der Maßnahme einmal so erklärt: Er wolle nicht, dass die Mitarbeiter Amazon massenhaft verlassen. Im Gegenteil. „Das Ziel ist es, die Leute dazu zu ermutigen, sich einen Moment zu überlegen, was sie wirklich wollen“, schreibt Bezos. „Ein Mitarbeiter, der sich unfreiwillig im Unternehmen aufhält, das ist nicht gesund. Weder für den Mitarbeiter noch für das Unternehmen.“

Angestellte mit gezielten Angeboten zur Kündigung überreden? Derzeit häufen sich Fälle, in denen Chefs so etwas bei ihren Mitarbeitern versuchen. Doch was bei vielen zunächst für ungläubiges Kopfschütteln sorgen dürfte, ist für Unternehmen wie Amazon ein durchaus ernst gemeinter Treue-Test.

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Tatsächlich ist Illoyalität in der Belegschaft ein Riesen-Kostenfaktor für Unternehmen. „Unzufriedene und unmotivierte Kollegen richten langfristig großen Schaden an“, weiß auch Marco Nink von Gallup. Die Unternehmensberatung erhebt seit 2001 jährlich den sogenannten Engagement-Index für Deutschland. Dieser zeigt anhand von zwölf Faktoren, wie stark sich Angestellte an ihren Arbeitgeber gebunden fühlen. Ergebnis jedes Jahr aufs Neue: Die Bindung könnte stärker sein.

So zeigt die aktuelle Gallup-Umfrage von Ende August, dass mehr als fünf Millionen Arbeitnehmer – oder 14 Prozent der deutschen Beschäftigten – ihren Job innerlich gekündigt haben. Solche Mitarbeiter bummeln bei der Arbeit. Sie sind unzuverlässig, gleichgültig und machen verstärkt Fehler. Außerdem haben sie kein Problem damit, blauzumachen oder ausgiebig krankzufeiern.

Doch nicht nur das: Durch ständiges Genörgel wirken illoyale Mitarbeiter wie ein „Energiestaubsauger“ auf andere Kollegen, sagt Berater Nink. Alles zusammengerechnet sorgt eine geringe Bindung zum Arbeitgeber jedes Jahr laut Gallup für einen volkswirtschaftlichen Schaden von bis zu 103 Milliarden Euro.

Rauskaufen und fortbilden

Um treue Mitarbeiter von jenen zu unterscheiden, die nur Dienst nach Vorschrift schieben, bietet Amazon neben regelmäßigen Abfindungen auch Fortbildungen zur beruflichen Neuorientierung. Weiterbildungen zum Berufskraftfahrer, IT-Spezialisten, Elektriker oder sogar zur Pflegekraft sponsert der Konzern seinen Logistikern.

Amazon bezahlt 95 Prozent aller Schulungs- und Ausbildungsgebühren bis zu einem Gesamtbetrag von 8000 Euro über eine Dauer von bis zu vier Jahren.

Wer solche Intensivprogramme neben dem Job durchzieht, will definitiv etwas anderes machen als Pakete von A nach B schieben. So wie ein Waren-Einlagerer in Graben bei Augsburg, dessen Name ungenannt bleiben soll, der so zum Software-Entwickler avancierte und danach den Arbeitgeber wechselte. Oder die 21 Kollegen im Logistik-Zentrum Koblenz mit insgesamt rund 1800 Mitarbeitern, die gerade nebenbei ihren Lkw-Führerschein machen. Auch deren Ausstieg beim Onlinehändler ist absehbar, denn für diese Qualifikation hat Amazon keine Verwendung.

„Es ist kein Geheimnis, dass ein Teil unserer Mitarbeiter die Tätigkeit als Sprungbrett sieht”, sagt Rabea Tamm, europaweit verantwortlich für Personalentwicklungsprogramme bei Amazon. „Wir wollen Versandmitarbeitern, die in Deutschland mindestens zwei Jahre bei uns waren, helfen, beruflich mehr aus ihren Fähigkeiten zu machen und in Branchen mit attraktiven Berufsaussichten und Aufstiegschancen Fuß zu fassen“ – auch wenn das nicht unbedingt bei Amazon geschehen muss.

In Deutschland absolvieren gerade 300 Amazon-Mitarbeiter entsprechende Kurse. Weltweit hätten seit dem Programmstart 2012 mehr als 16 000 Mitarbeiter an solchen Weiterbildungen teilgenommen. Wie viele Versand-Mitarbeiter beim weltgrößten Onlinewarenhaus so schon abgesprungen sind, verrät Amazon nicht. Auch ob das Weiterbildungs- und Abfindungsangebot bei den verbleibenden Mitarbeitern zu einer erhöhten Produktivität, einem geringeren Krankenstand oder weniger Fehlern führt, erhebt man in Seattle nicht. „Dahinter steht keine Rechnung“, sagt Tamm.

Mystery Call beim Mitarbeiter

Dass solche Treue-Tests für Mitarbeiter hierzulande in Mode kommen, weiß Nikola Berger aus eigener Erfahrung. Für die Headhunterin sind sogenannte „Mystery Calls“ inzwischen ein Teil ihres Geschäfts, wenn auch ein recht kleiner. Die Personalvermittlerin hat das neue Zusatzgeschäft vor etwa fünf Jahren entdeckt, als sie am Telefon irrtümlich nicht zum Abteilungsleiter, den sie eigentlich abwerben wollte, sondern zu dessen Chef durchgestellt wurde.

Darauf aufmerksam geworden, wie attraktiv seine Mitarbeiter offenbar für die Konkurrenz sind, bat der Vorgesetzte Berger, die Wechselwilligkeit zweier Kollegen zu prüfen und ihm das Ergebnis mitzuteilen. Aus der peinlichen Situation heraus willigte Berger ein. „Es ging um Schlüsselpositionen in Sachen Know-how und Kontakte, die für das Geschäft dieses Mittelständlers überlebenswichtig sind.“ Damals lehnten beide das fiktive Jobangebot der Headhunterin ab. Alles in Ordnung also.

Doch das ist keineswegs der Normalfall, wie Berger inzwischen weiß: „Nur etwa 30 Prozent sagen ‚Nein danke‘, 70 Prozent signalisieren Wechselwilligkeit und lassen sich meine vermeintliche Offerte unterbreiten.“ Vielleicht nur, um mal den eigenen Marktwert zu testen. „Das ist legitim und wäre für mich noch kein Grund, beim Arbeitgeber Alarm zu schlagen“, sagt die Headhunterin.

Aber wer im Gespräch mit ihr preisgibt, warum er fortwill oder welches „Kracher-Angebot“ er auf jeden Fall annehmen würde, wundert sich vielleicht ein halbes Jahr später, wenn sein Arbeitgeber plötzlich entsprechend mehr Gehalt, eine Beförderung, Schulungen oder eine neue spannende Aufgabe anbietet. Berger: „Das muss der Chef geschickt anfangen. Denn es darf nie rauskommen, dass er zuvor einen Loyalitäts-Check angeordnet hat.“

Aus gutem Grund, wie Stephan Meschke weiß. Er forscht seit 2014 an der Technischen Universität Freiberg zum Thema Mitarbeiter-Loyalität und sagt: „Ein Chef, der Mitarbeiter mit einem Treuetest geradezu gezielt verführt, verletzt mit hoher Wahrscheinlichkeit den unausgesprochenen psychologischen Vertrag zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber des gegenseitigen Vertrauens – und riskiert dadurch eher erhöhten Argwohn, als dass er an Loyalität gewinnt.“

350 Euro verlangt die Headhunterin für ihre Testanrufe. Ein bis zwei pro Monat erledigt Berger. Ihre Kunden sind selten Konzerne, sondern vor allem kleine und mittelständische Unternehmen. Denen mache die Stellenbesetzung in Zeiten von demografischem Wandel und Fachkräftemangel am meisten zu schaffen, so Berger.

Wie dramatisch die Lage tatsächlich ist, zeigt eine Zahl der Bundesagentur für Arbeit: 102 Tage dauert es im Schnitt, eine freie Stelle wieder zu besetzen. Das sind 39 Tage mehr als vor zehn Jahren.

Die Suche nach Fachpersonal kostet ein Unternehmen durchschnittlich ein- bis eineinhalb Jahresgehälter – je nach Branche und Position. „Eine moderate Mitarbeitermigration ist normal“, sagt Gallup-Mann Nink. „Und solange nur die weniger Guten gehen, ist Bewegung zur Auffrischung der Belegschaft ja auch sinnvoll.“

Treue-Tests sind umstritten

Bedenklich für ein Unternehmen wird es laut dem Berater ab einer Fluktuationsquote von mehr als zehn Prozent pro Jahr. „Geht es um erfolgskritische Spezialisten, etwa um IT-Kräfte, sollte ein Arbeitgeber schon früher hellhörig werden“, rät Nink.

Bei ihm sorgen die umstrittenen Treue-Tests dennoch für Kopfschütteln, auch wenn sie dazu beitragen können, gute Mitarbeiter zu halten. „Solche Angebote drücken der gesamten Belegschaft Misstrauen aus, indem sie unterstellen, dass ganz viele Mitarbeiter auf dem Sprung sind.“ Das hinterlasse Unruhe bei den Verbleibenden – und die Frage, zu welchen Maßnahmen der Arbeitgeber wohl als Nächstes greifen wird.

Das sieht Stefan Müller anders. Der 51-Jährige ist Gründer und Inhaber der Schweizer Getränkekette Drinks of the World, die mit 100 Mitarbeitern neun Geschäfte in den Bahnhöfen der Eidgenossenschaft betreibt. Etwa die Hälfte seiner Angestellten sind Aushilfen, die vor allem abends und am Wochenende arbeiten. Häufig sind es Studenten, die sich etwas dazuverdienen wollen.

Um jene Arbeitskräfte zu halten, denen der Job wirklich Spaß macht, bietet er seit knapp drei Jahren jedem Mitarbeiter nach einer dreimonatigen Probezeit 2000 Franken Abgangsprämie an. Wer annimmt, ist raus. Wer ablehnt, bleibt. Tatsächlich habe von den inzwischen rund 50 Neueinstellungen noch kein einziger das Geld genommen, sagt Müller. „Das hat mich selbst erstaunt.“

Für ihn ist dieser Loyalitätscheck dennoch wichtig, schon allein betriebswirtschaftlich: „Ich gebe diese Summe gern, wenn ein neuer Kollege, den ich behalten möchte, seinerseits nicht überzeugt ist vom Job.“ Aufwendige Schulungen zu Produkten und Kundenservice? Das alles dafür, dass der Kollege in ein paar Wochen sowieso weg ist? Nicht mit Müller, der vor seiner Selbstständigkeit in einer amerikanischen Strategieberatung tätig war.

Dass seine Leute ihm scharenweise die Treue halten, mag auch daran liegen, dass Müller viel für seine Belegschaft tut. „Der Bonus darf nicht das Einzige sein“, sagt der Schweizer, der verhindern möchte, dass seine Abgangsprämie als kaltherzig verstanden wird. „Ich lege als Chef ganz großen Wert auf den persönlichen Umgang. Denn ich will, dass sich meine Mitarbeiter nicht verstecken, wenn ich in den Laden komme.“

So veranstaltet Müller zum Beispiel regelmäßige Willkommens-Abende, damit jeder den Eigentümer in lockerer Atmosphäre persönlich kennen lernen kann und sich später mit guten, neuen Ideen an ihn herantraut. Damit die Teams sich untereinander verstehen, gibt es gemeinsame Fußballturniere und Schlauchboot-Ausflüge. In Mitarbeiterbefragungen versucht Müller außerdem herauszufinden, wo die Sorgen seiner Angestellten liegen.

Und weil der Schweizer Unternehmer auch aus eigener Angestellten-Erfahrung weiß, dass mancher Mitarbeiter mit Kritik hinterm Berg hält, wenn der direkte Vorgesetzte anwesend ist, lädt er zu Treffen der einzelnen Teams immer ohne Filialleiter ein.

Seine Rechnung scheint aufzugehen: Selbst Studenten bleiben drei bis vier Jahre bei ihm, was gerade bei einfachen Angestellten im Einzelhandel und der Gastronomie ein guter Wert ist. Am meisten freut sich Müller aber darüber, dass seine ausgefeilte Personalstrategie zur Förderung der Mitarbeiter-Loyalität auch mehr Kundenzufriedenheit zeitigt: „Denn die merken sofort, ob ein Verkäufer motiviert ist oder nicht.“

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