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Management Ein guter Vorsatz für 2019: Projekte beerdigen

In vielen Unternehmen werden längst gescheiterte Projekte oft viel zu lange am Leben gehalten. Der Jahreswechsel bietet Gelegenheit zum Ausmisten.
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Obwohl klar ist, dass manche Projekte erfolglos sind, halten Manager an ihnen fest. Quelle: Christine Lösch für Handelsblatt
Drohendes Unheil

Obwohl klar ist, dass manche Projekte erfolglos sind, halten Manager an ihnen fest.

(Foto: Christine Lösch für Handelsblatt)

DüsseldorfEs war offensichtlich: Das Vorhaben von Frank Meier (Name von der Redaktion geändert) würde scheitern. Und alle wussten das. Meier, Vorstandsmitglied einer mittelständischen Bank im Westen Deutschlands, wollte große Teile der IT an einen Dienstleister auslagern. Sein Projektleiter war für ihn auf Schnäppchenjagd gegangen und hatte einen besonders günstigen Anbieter ausgewählt.

Was sich gut in der Bilanz las und der Manager als großartige Sparmaßnahme verkaufen konnte, hatte einen Haken: Der Dienstleister hatte überhaupt nicht die notwendige Mannstärke und Serverkapazität, um die IT der Bank auch nur ansatzweise betreuen zu können.

Zuerst tuschelten Meiers Mitarbeiter nur am Mittagstisch über ihre Bedenken, dann kritisierten sie sein Vorgehen offen in Meetings. Gleichzeitig kamen immer öfter Unternehmensberater ins Haus und rieten dem Vorstand, das Vorhaben zu stoppen und mit einem neuen Dienstleister von vorn zu beginnen.

Sonst könne die mangelhafte IT für die Bank schnell zum Sicherheitsrisiko werden. Meier aber wollte davon nichts hören. Er hielt an seinem Projektleiter und der Strategie fest – auch dann noch, als irgendwann die Bankenaufsicht Bafin begann, Fragen zu stellen.
Der Fall mag drastisch sein, dennoch ist er typisch. Denn Projekte, die wenig nützen, sondern jede Menge Ärger bringen, gibt es in fast jedem Unternehmen. 35 Prozent ihrer Arbeitszeit verbringen Mitarbeiter aus IT, Finanzen sowie Forschung und Entwicklung durchschnittlich mit Projektarbeit, stellt die Unternehmensberatung Hays fest.

Und das alles andere als erfolgreich: Jedes sechste Projekt scheitere, heißt es in der Studie. Besonders bedenklich: Viele Vorhaben würden selbst dann noch weiter vorangetrieben, wenn es der einzig sinnvolle Schritt wäre, sie zu beenden, sagt Wolfgang Gotscharek, Gründer der Unternehmensberatung Gotscharek & Company. Er berät seit über 25 Jahren Firmen beim Projektmanagement. „Unternehmen verlieren viel Geld, weil sie unliebsame, aber notwendige Entscheidungen hinauszögern“, sagt Gotscharek.

Ein prominentes Beispiel ist das Projekt „Euro Hawk“ der Bundeswehr. Jahrelang ließ das Militär die Aufklärungsdrohne weiterentwickeln, obwohl Fachleute immer wieder anmerkten, dass sie wohl keine Zulassung für den europäischen Flugbetrieb bekommen würde.

Beendet wurde das Projekt erst 2013, als die Öffentlichkeit von den Problemen erfuhr. Die Kosten für den Steuerzahler: eine halbe Milliarde Euro. Ähnliche Fälle gibt es auch bei privaten Unternehmen, nur werden diese seltener publik. Frank Meier, der uneinsichtige Bankvorstand, wurde nach der Aktion aus dem Amt gejagt – erst dann war der Weg frei, um die Zusammenarbeit mit dem Dienstleister zu beenden.

Dass Projekte häufig verschleppt werden, liegt vor allem daran, dass die viel beschworene Fehlerkultur in Unternehmen bisher meist nur auf dem Papier existiert. Das zeigt eine aktuelle Umfrage der Beratungsgesellschaft EY unter mehr als 1.000 Mitarbeitern und Managern in Deutschland. Demnach sagen knapp 80 Prozent der Führungskräfte, dass sie in der Vergangenheit Fehler gemacht haben, die den Betriebsablauf gestört, Projekte verzögert oder finanziellen Schaden verursacht haben.

Ein fehlgeschlagenes Projekt kann schnell zum Karrierekiller werden. Wolfgang Gotscharek, Unternehmensberater

Gleichzeitig aber hat jede zweite Führungskraft Angst davor, ihr Gesicht zu verlieren, wenn sie solche Fehler zugibt. Dieses Schema beobachtet Managementberater Wolfgang Gotscharek immer wieder bei seinen Kunden: „Viele Vorstandsrunden sind Haifischbecken. Ein fehlgeschlagenes Projekt kann schnell zum Karrierekiller werden.“

Also lieber an einem misslungenen Plan festhalten und weiter Vollgas geben, denken sich da wohl manche Firmenchefs – erst recht, wenn es sich um eines ihrer Lieblingsprojekte handelt. So wie Autokönig Ferdinand Piëch einst bei seinem Phaeton. 2002 rollte die Luxuslimousine erstmals vom Band, die Premiere feierte Volkswagen glanzvoll. Nichts war dem Aufsichtsratsvorsitzenden für dieses Projekt zu viel.

Mit der gläsernen Manufaktur in Dresden wurde sogar ein neues Werk für die Produktion gebaut. Piëch wollte, dass seine Autos mit Modellen wie der Mercedes S-Klasse oder dem 7er-BMW konkurrieren können. Mit dem Phaeton sollte Volkswagen in den Luxusmarkt einscheren. Stattdessen kam es zum Totalschaden.

Schon bald zeigte sich in den Autohäusern, dass die Kunden von der Limousine nicht so begeistert waren. In den acht Jahren wurden gerade einmal 464.000 Exemplare gebaut. Andere Modelle mit einer derart miesen Bilanz wären bei Volkswagen wohl längst eingestampft worden.

Nicht aber der Phaeton, Piëchs persönlicher Prestigewagen. Anstatt die Produktion zu stoppen, ließ der Aufsichtsratschef den Wagen sogar überarbeiten, pumpte also noch mehr Geld hinein. Erst 2016, als Piëch den Konzern verlassen hatte, traute sich die Konzernspitze, das teure Trauerspiel zu beenden.

Typische Frühwarnsignale

Doch nicht nur Geld und Arbeitszeit – auch das Image eines Unternehmens leide, je länger ein Projekt öffentlich vor sich hinsieche, sagt Gotscharek. „Manager sollten lieber so früh wie möglich konsequent eingreifen, damit ihnen später niemand Untätigkeit vorwerfen kann.“ Nur: Wie erkennen Manager, ob ein Projekt tatsächlich in der Krise steckt und zum Scheitern verurteilt ist – oder einfach nur eine Durststrecke durchläuft? Gotscharek hat ein Eskalationsmuster bei Sinnlosprojekten entdeckt.

Das verläuft vereinfacht gesagt so: Anstatt frühzeitig nachzujustieren und die Planung anzupassen, werden Probleme mit mehr Personal und mehr Druck bekämpft – so lange, bis die Teampartner irgendwann mehr streiten als arbeiten. „Manager sollten auf diese typischen Frühwarnsignale bei Krisen achten.“

Diesen Rat hätten auch besser die Führungskräfte des französischen Mischkonzerns Alstom beachtet. Die Manager planten damals, weltweit eine neue Softwarelösung einzuführen. Warum genau diese nötig war? Das wusste kaum ein Mitarbeiter. Die schlechte Informationspolitik führte dazu, dass sich keiner für das Vorhaben verantwortlich fühlte.

Schon bald begann der Projektverlauf zu stocken. Die ursprünglich gesetzte Frist schien immer utopischer. Nach und nach wurden neue Projektmanager und Berater ins Team geholt, die Zahl der Überstunden stieg, die der Auseinandersetzungen auch. Auf den Fluren fielen Sätze wie: „Das ist doch alles nur großer Mist, was hier passiert.“

Wenige Ratgeber

Gerissene Deadlines, verärgerte Kunden, Grabenkämpfe im Team und Mitarbeiter, die das Weite suchen – spätestens dann, wenn derartige Probleme auftreten, sei es an der Zeit, Projekte grundsätzlich auf den Prüfstand zu stellen, sagt Alan Zucker, Gründer der Beratung Project Management Essentials. Dabei helfe die objektive Einschätzung eines Experten, der bisher nichts mit dem Projekt zu tun gehabt habe. Denn Mitarbeiter im Projekt unterlägen häufig einem „confirmation bias“.

Heißt: „Sie filtern automatisch jene Informationen heraus, die ihre bisherige Einschätzung bestätigen, und ignorieren Widersprüchliches.“ Das führt dazu, dass verantwortliche Führungskräfte die Gegenargumente eher überhören und Sinnlosprojekte weiterführen.

Passende externe Ratgeber zu finden ist allerdings nicht leicht. Wer Glück hat, weiß einen Mentor an seiner Seite. Bei Unternehmensberatungen dagegen ist zumindest Vorsicht angesagt: Schließlich werden sich viele Berater kaum das eigene Geschäft verderben, indem sie zum Projekt-Aus raten. Und mal eben beim Managerkollegen aus der Nachbarabteilung um Hilfe fragen? Diese Blöße wollen sich wohl nur die wenigsten geben.

Alternativ können Manager auch das „Project Excellence Model“ der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement zurate ziehen. Dabei wird anhand von neun Kategorien wie Methoden, Prozessen und Zielerreichung bewertet, wie gut ein Projekt gemanagt ist.

Pro Kategorie sind mehrere Leitfragen zu beantworten, etwa: Konnten durch das Projekt zusätzliche Erträge oder konnte ein immaterieller Mehrwert erreicht werden? Inwiefern ist sichergestellt, dass Mitarbeiter und andere Beteiligte des Projekts ihre Vorschläge einbringen können? Mithilfe solcher Fragen lässt sich zumindest in einer Blitzanalyse feststellen, wo es im Projekt hakt – und wie fundamental diese Probleme sind.

Projekt-Aus begründen

Am Ende steht die schwierigste Frage: Weitermachen oder nicht? Dabei sollten sich Projektverantwortliche nicht durch bereits verbranntes Geld zu sehr in eine Richtung drängen lassen, rät Experte Zucker. Die Wahrscheinlichkeit, ein Projekt-Aus hinauszuzögern, steigt mit dem bereits investierten Geld. Sätze wie „Das kann doch nicht umsonst gewesen sein“ sollen den Schritt dann rechtfertigen. Ein Fehler, warnen Projektmanagement-Experten.

Stattdessen sollten Manager die Bilanz gedanklich auf null stellen und neu überlegen: Welche Kosten werden zukünftig anfallen, welche Erträge sind zu erwarten? „Theoretisch weiß zwar jeder, dass die Vergangenheit keine Rolle spielen sollte“, sagt Zucker. „In der Praxis wird das aber immer und immer wieder falsch gemacht.“

Muss ein Projekt dann tatsächlich eingestellt werden, kommt der wohl wichtigste Part, der gern vergessen wird: das Verkünden der Entscheidung. Gerhard Becker von der IfB-Unternehmensberatung aus Leichlingen erlebt bei seiner Arbeit häufig, dass Geschäftsführer misslungene Projekte lieber heimlich auslaufen lassen, als das Aus offen anzusprechen. „Dabei schafft das nur Unsicherheit im Betrieb – und damit Raum für Spekulationen.“

Becker empfiehlt Verantwortlichen Mut zur Offenheit. Manager sollten sowohl Mitarbeitern als auch Kunden nachvollziehbare Gründe liefern: „Der beste Schutz vor einem Imageverlust ist es, seine Entscheidung stichhaltig zu begründen.“ Und das so früh wie möglich – und nicht erst einen Tag vor der nächsten Hauptversammlung.

Preis für fehlgeschlagene Ideen

Noch wichtiger sei, dass es in Unternehmen grundsätzlich einen offenen Umgang mit Fehlern und Kritik gebe – angefangen beim Vorstand. „Sonst wird der Druck automatisch in die unteren Ebenen weitergegeben“, sagt Becker. In einigen internationalen Unternehmen lässt sich das schon beobachten: Der indische Mischkonzern Tata etwa vergibt regelmäßig einen Preis für die beste fehlgeschlagene Idee.

Und bei der Firma W. L. Gore, Erfinder des Funktionsstoffs Goretex, stoßen Mitarbeiter schon mal mit Bier oder Champagner auf ihre Fehler an. Frei nach dem Motto: Hinterher ist man zumindest klüger. In deutschen Unternehmen sei eine solche Kritikkultur dagegen noch selten, sagt Becker: „Das ändert sich – aber sehr langsam.“

Welche Folgen das haben kann, bekam kürzlich ein Konzern im Telekommunikationsbereich zu spüren. Dort wollte die Geschäftsführung eine neue Softwarelösung einführen, um den Personalvorstand quasi automatisch mit aktuellen Zahlen aus dem HR-Bereich zu versorgen. Die Systemänderungen, die dafür nötig waren, setzten die Zustimmung des Betriebsrats voraus, wie die meisten Teilnehmer des Projekts wussten.

Trotzdem hatte niemand mit den Arbeitnehmervertretern gesprochen. Ein Jahr lang tüftelten die Mitarbeiter des Konzerns fleißig an der Software – ohne dass jemand Einspruch erhob. Als das Programm fertig war, lehnte der Betriebsrat es ab. Die Kosten des Sinnlosprojekts: rund eine Million Euro.

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