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Tagung „Der Aufsichtsrat“ Einmischen statt überwachen – wie Beiräte Start-ups besser machen

Wie intensiv sollte ein Aufsichtsrat in die Geschäftsführung eines Start-ups eingreifen – und was darf er überhaupt? Experten sehen eine heikle Gratwanderung.
03.11.2019 - 17:32 Uhr Kommentieren
Gründer sind nicht immer allein: Beiräte und Aufseher können ihnen bei der Entwicklung des Start-ups helfen. Quelle: Bloomberg
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Gründer sind nicht immer allein: Beiräte und Aufseher können ihnen bei der Entwicklung des Start-ups helfen.

(Foto: Bloomberg)

Ein Erfolgsgeheimnis von Start-ups sind ihre Beiräte. Davon ist Felix Haas, Mitgründer mehrerer Unternehmen und der Digitalkonferenz Bits & Pretzels, überzeugt. Dabei geht es aber nicht um die erfolgreiche Kontrolle des Managements. Aufseher von Start-ups müssten sich vielmehr durch Monitoring von Konflikten und Problemen oder als Coach bewähren, sagte Haas auf der Fachtagung „Der Aufsichtsrat“ in Berlin.

Die Hauptaufgabe von Beiräten und Aufsehern sieht der Gründer in der „Begleitung“ der jungen Unternehmer, von der Strategieentwicklung über das Knüpfen von Netzwerken bis zur Personalführung. Allenfalls in späteren Finanzierungsphasen, wenn die Start-ups etwa auf einen Börsengang zusteuern, gehe es auch um die Einführung von Strukturen und Governance. Konferenzleiter Manuel René Theisen prägte das Wort vom „Unternehmerrat“ in Abgrenzung zum Aufsichtsrat einer klassischen Aktiengesellschaft.

Das Gesetz gibt eine ganz andere Definition der Aufsichtsratskompetenzen und -aufgaben. Der Paragraf 111 legt fest, dass das Gremium den Vorstand „überwachen“ soll. Doch die Praxis ist längst darüber hinaus, das zeigte die neunte Aufsichtsräte-Tagung der Handelsblatt Fachmedien mit 150 Teilnehmern in Berlin. Wirtschaftsprofessor und Governance-Experte Theisen wies unter anderem darauf hin, dass Aufsichtsräte heute auch „ein ganz anderes mediales Dasein führen“.

Welche Aufmerksamkeit die Rolle der Kontrolleure in der breiten Öffentlichkeit inzwischen erfährt, das zeigte zuletzt der Fall Thyssen-Krupp sehr deutlich. Bei dem Traditionsunternehmen ist die strategische Ausrichtung umstritten. Und dieser Streit wird über den Aufsichtsrat und auch in aller Öffentlichkeit ausgefochten. Kritiker werfen dem Kontrollgremium mangelnde Führung vor, was die Krise des Industriekonzerns noch verschärft habe.

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    Doch wie intensiv sollte oder darf ein Aufsichtsrat eigentlich in die Geschäftsführung eingreifen? Was bei den Start-ups erwünscht, sogar eingefordert wird, ist für Aufsichtsräte einer Aktiengesellschaft eine „Gratwanderung“, sagte Thomas Tomkos, Managing Director der Beratungsfirma Russel Reynolds. Die Frage hat zuletzt auch deshalb an Brisanz gewonnen, weil regulatorische Vorgaben dazu führten, dass immer mehr Experten mit hoher Fachkompetenz in die Gremien einziehen.

    Bankenaufsichtsräte müssen zum Beispiel von der Finanzaufsicht Bafin eine Freigabe bekommen. Zudem ist nachweisbare bilanztechnische Fachkompetenz für Aufsichtsräte vorgeschrieben. Auch Investoren machen immer häufiger Druck und erwarten vom Aufsichtsrat Antworten auf strategische Fragen. Nun sitzen diese Experten und Expertinnen mehr und mehr in den Kontrollgremien, und „die wollen ihre Kompetenz auch einbringen“, stellt Tomkos fest.

    Ein Dilemma, das Verwaltungsräte oder Boards in anderen Ländern nicht kennen. Dort sitzen operativ tätige Manager und beratende Aufseher in einem Gremium zusammen, und sie können, ohne einen Konflikt mit dem Gesetz zu riskieren, gemeinsam Strategien ausarbeiten. Fast so, wie Start-ups mit ihren „Unternehmerräten“ umgehen.

    Mehr: Das Beispiel der Deutschen Bank zeigt, dass die Unabhängigkeit von Aufsichtsräten immer wichtiger wird. Ein Kommentar von Dieter Fockenbrock.

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