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Tomas Chamorro-Premuzic im Interview „Zu viele Egomanen“ – Psychologe erklärt, warum inkompetente Manager Karriere machen

Oft machen narzisstische und inkompetente Manager Karriere, die nicht selten Männer sind. Was Arbeitgeber gegen dieses Problem machen können.
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„Wir sitzen oft Stereotypen auf: groß, laut, draufgängerisch.“ Quelle: ManPowerGroup
Tomas Chamorro-Premuzic

„Wir sitzen oft Stereotypen auf: groß, laut, draufgängerisch.“

(Foto: ManPowerGroup)

Tomas Chamorro-Premuzic wohnt und arbeitet in Brooklyn. In Amerika zählen vor allem Baseball und Football. Aber der Psychologe und gebürtige Argentinier ist großer Fan des deutschen Fußballtrainers Jürgen Klopp.

Für ihn ein Paradebeispiel, wie eine Führungskraft das Beste aus einem Team herausholen kann. Klopp trainiert Liverpool, der Klub steht in der englischen Liga auf Platz eins und warf Bayern München aus der Champions League.

Chamorro-Premuzic kennt sich aus mit Führung. Als Organisationspsychologe lehrt er an der Columbia University in New York und am University College London, ist Talentexperte beim weltgrößten Personaldienstleister Manpower-Group. In seinem neuen Buch beschäftigt er sich mit dem genauen Gegenteil von Klopp: warum so viele unfähige Manager Karriere machen – die vor allem Männer sind („Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders?“).

Sie sagen, der wahre Grund, warum es nur so wenige qualifizierte Frauen ins Topmanagement schaffen, sind inkompetente Männer. Die machen in Unternehmen eher Karriere. Warum?
Es wird nicht so viel Wert auf Führungskompetenz gelegt, wie gern behauptet. Fragen Sie in einer beliebigen Organisation nach den besten Managern. Dann bekommen Sie zwar Namen genannt, aber an objektiven Belegen fehlt es meist. Liegen doch mal Leistungsbeurteilungen vor, ähneln sie mehr dem Ergebnis eines Popularitätswettbewerbs.

Wie kann das sein?
Wir folgen bei der Bewertung von Führungsstärke allzu häufig unserem Bauchgefühl und sitzen Stereotypen auf: Groß, laut, draufgängerisch mussten Anführer im Überlebenskampf jahrtausendelang sein. Und noch heute ist das unser unbewusstes Muster für Erfolg. Und wenn dann solch ein charismatischer Manager „Mir nach!“ ruft, vermuten wir Qualitäten. So kommt es, dass bei der überwiegenden Mehrheit aller Organisationen weltweit für Führungskräfte nur ein einziges subjektives Rating maßgeblich ist: ob sein Boss einen Draufgänger mag oder nicht.

Zugespitzt formuliert, belohnen Arbeitgeber Arroganz und Dreistigkeit mehr als Mitarbeiterorientierung und Integrität?
Korrekt. In den letzten 20 Jahren blieb es in Unternehmen allzu oft bei Lippenbekenntnissen, wenn es um Führungskompetenzen geht. Und so sehen wir noch immer viele Topmanager, die zwar charismatisch wirken, aber zu den Narzissten zählen.

Um den weiteren Aufstieg dieser aus Ihrer Sicht inkompetenten Männer zu verhindern, fordern Sie, nicht die Standards für weibliche Führungskräfte zu senken, sondern die Hürden für Männer zu erhöhen. Was sollen Arbeitgeber konkret tun?
Wir müssen weg von subjektiven Eindrücken, beeinflusst vom Aussehen oder unstrukturierten Beurteilungsgesprächen. Wir sollten stattdessen mehr datenbasierte Personalentscheidungen fällen.

Dazu müssten die gängigen Leistungsbeurteilungssysteme verändert werden?
Ja, wir müssen die Prämisse akzeptieren, dass die Leistung eines Managers einzig und allein daran gemessen werden sollte, wie sein Team abschneidet. So wie wir das auch im Sport machen, wenn wir einen Trainer beurteilen. Außerdem brauchen wir mehr Details, um die unterschiedlichen Führungskräfte miteinander vergleichbar zu machen.

Welche Instrumente empfehlen Sie dazu?
Arbeitgeber sollten zum Beispiel objektive Persönlichkeitsanalysen bis hin zum individuellen Wertesystem durchführen, aber auch 360-Grad-Bewertungen mit Aussagen von Untergebenen berücksichtigen. Denn die wissen, was genau bei einem Vorgesetzten im Argen liegt. Wichtig sind zudem Daten wie der Engagement-Score des jeweiligen Teams, die Profitabilität und der Innovationsgrad des Teams.

Klingt nach gläsernem Manager ...
Aber nutzen wir erst mal die richtigen Instrumente, um Leadership-Leistung objektiv zu bewerten, ist es egal, ob wir die Hürden erhöhen – es wird die geeignete Führungskraft rauskommen – weiblich, aber durchaus auch männlich.

Das ist jetzt überraschend.
Gar nicht. So, wie wir qualifizierte Frauen regelmäßig übersehen, hindern wir auch diejenigen Männer am beruflichen Aufstieg, die nicht die stereotypischen maskulinen Führungseigenschaften zeigen.

Aber warum sollte denn ein Arbeitgeber diesen ganzen Aufwand betreiben?
Nun, wenn es um effektives Management der Zukunft geht, in dem viele Standardaufgaben von Künstlicher Intelligenz erledigt werden, wird von Führungspersonal ein höherer Grad an Mitarbeiterorientierung und Emotionaler Intelligenz verlangt. Denn auch dann noch werden die Beschäftigten Aufmerksamkeit, Mitgefühl und Bestätigung suchen – etwas, was Maschinen nicht so schnell werden leisten können.

Bis Maschinen die Führung übernehmen, dauert es wohl noch eine Weile. Gibt es andere handfeste Argumente, sich gegen Narzissten als Vorgesetzte zu entscheiden?
Unternehmen, die diesen Cheftyp meiden, stehen in Sachen Mitarbeiterengagement besser da. Weniger Stress, Angst und weniger Burn-out-Fälle – das wirkt sich vorteilhaft auf Produktivität und Profit aus.

Welcher Arbeitgeber ist Ihrer Einschätzung nach vorbildlich?
Pepsico gehört definitiv dazu. Die Verantwortlichen für die Führungskräfteauswahl und -entwicklung zählen zu den maßgeblichen Experten in dieser Disziplin. Denn es braucht im Personalwesen Kompetenz, um Inkompetenz aufzudecken. Und noch wichtiger: Pepsico praktiziert, was es predigt – das Unternehmen setzt bewusst auf weniger eigensüchtige Führungskräfte, deren persönliche Werte das Unternehmen als Ganzes voranbringen und nicht nur immer sich selbst. Der beste Weg, um sicherzustellen, dass kompetente Manager befördert werden, ist das Vorbild an der Spitze.

Aber politische Führer wie US-Präsident Donald Trump zeigen doch, dass viele Menschen genau solche Egozentriker an der Spitze gut finden. Wie soll sich denn in solch einem gesamtgesellschaftlichen Umfeld etwas in Unternehmen ändern?
Politik ist ein spezieller Fall. Klar, jeder, der sich als Kandidat für das Amt des US-Präsidenten aufstellen lässt, muss per se narzisstisch veranlagt sein. Verschlimmert wird das Ganze dadurch, dass Wahlen zu einem Fernsehwettkampf verkommen sind. Wer hier wie Trump selbst glaubt, dass er großartig ist, überzeugt auch andere leichter davon. Aber anders als im Entertainmentzirkus müssen in Unternehmen Geschäftsleitung und Personalverantwortliche sicherstellen, dass die kompetentesten Führungskräfte antreten und Vorurteile und Manipulation bei der Besetzung von freien Stellen ausgeschlossen sind.

Weil sonst Investoren und Mitarbeiter fehlen, so weit die Theorie. Aber in der Praxis? Wie groß ist Ihre Hoffnung, dass sich da wirklich etwas tut in Unternehmen?
Es ist schon Bewegung in die Sache gekommen. Speziell der Fall Harvey Weinstein und die #MeToo-Bewegung haben deutlich gezeigt, dass nicht mehr länger darüber hinweggeschaut wird, wenn mächtige Manager sich danebenbenehmen und andere belästigen, schikanieren oder auf andere Art unmoralisch handeln. Unternehmen sind alarmiert, haben Angst vor Imageschäden.

Die Allianz der Anti-Narzissten in Unternehmen wird also größer?
Ja. Wir haben zu lang an Hypermaskulinität festgehalten, nun brauchen wir femininere Führungsprofile. Und mit diesem Wissen im Hinterkopf müssen Organisationen zwar nicht unbedingt mehr Frauen befördern, sondern bekommen auch Männer mit einem weiblicheren Kompetenzprofil ihre faire Chance.

Herr Chamorro-Premuzic, vielen Dank für das Interview.

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