VW, Siemens, Daimler: Dax-Konzerne stellen die Frage nach dem „Purpose“

Neben seiner Bürotür hat Lindenberg ein Graffiti aufgehängt. „First Move The World” ist da um einen Mercedes-Stern herum gesprüht zu lesen. Lindenberg, seit 28 Jahren „beim Daimler“, hat neben seinem Posten als Mercedes-Finanzchef seit einigen Monaten noch eine Zusatzaufgabe, die auf keiner Visitenkarte steht. Der Manager soll für die Daimler-Sparte Mercedes den Firmenzweck wiederfinden. „Wir bewegen die Welt zuerst“, der Spruch auf dem Bild, ist das Ergebnis seiner Sinnsuche.

Lindenberg arbeitet im allerhöchsten Auftrag. Im Februar – auf der letzten Jahresbilanz des scheidenden Vorstandschefs – stellte Dieter Zetsche offen die „Frage nach unserem Purpose“, die der Konzern für sich beantworten müsse. „Was wollen wir mit unserer Arbeit erreichen?“, fragte Zetsche mit wippendem Schnauzbart in die Mikrofone.

Die halbe deutsche Konzernwelt scheint derzeit auf Selbstfindungstrip zu sein. Nicht nur Zetsche, auch Siemens-Chef Joe Kaeser kommt derzeit in kaum einer Managementrunde ohne das Schlagwort „Purpose“ aus. Was auf Deutsch so viel wie „Zweck“ oder „Bestimmung“ heißt. Eine Umfrage des Handelsblatts unter den 30 Dax-Konzernen zeigt: Fast sämtliche Großkonzerne sehen den Sinn und Antrieb ihres Unternehmens als entscheidend für den künftigen wirtschaftlichen Erfolg. Längst gibt es spezialisierte Purpose-Berater, die bei der Sinnsuche helfen. Corporate Germany liegt kollektiv auf der Couch.

Nun ist es keineswegs so, dass bei deutschen Unternehmen plötzlich die Midlife-Crisis ausgebrochen wäre. Anders als bei der individuellen Sinnsuche, die dem Klischee zufolge bevorzugt Männer in der Lebensmitte erfasst, gibt es zwei mächtige und höchst rationale Treiber für das Thema Purpose in Unternehmen: junge Talente und große Investoren. Sehr große Investoren.

Larry Fink empfängt in einem Konferenzraum im siebten Stock des Blackrock-Towers in Manhattans Büroviertel Midtown. Der Raum liegt direkt neben Finks Büro. Wenn der Chef des weltgrößten Vermögensverwalters in der Zentrale weilt, hat er gern kurze Wege. Er nimmt an der Stirnseite des braunen Holztisches Platz, der so glatt poliert ist, dass er Finks Spiegelbild zeigt. Sein Wasserglas hat er mitgebracht, hinter ihm hängt eine Weltkarte.

„Seit zehn Jahren kommen immer mehr Millennials ins Arbeitsleben“, konstatiert Fink (siehe Interview). Die Generation der in den 80er- und 90er-Jahren Geborenen stelle andere Fragen und habe andere Ansprüche als die Jahrgänge davor. Fink: „Ihnen ist wichtiger, dass ein Unternehmen die Gesellschaft verbessert, als dass es kurzfristig hohe Gewinne erwirtschaftet.“ Unternehmen müssten sich mehr für die Gesellschaft engagieren, sie bräuchten einen „Purpose“.

Blackrock berücksichtigt bei Investmententscheidungen bereits, ob ein Unternehmen die Frage nach seinem gesellschaftlichen Nutzen ausreichend beantwortet. Andere Investoren tun es dem Marktführer nach. Eine Befragung der Personalberatung Korn Ferry unter 795 Investoren und Analysten, die zusammen rund 50 Billionen US-Dollar Anlagevermögen vertreten, ergab: 54 Prozent der Investoren fordern, dass Führungskräfte in der Lage sein müssen, in Zeiten von Unsicherheit durch einen klar definierten Unternehmenssinn zu führen.

Diesem Wunsch können sich die Vorstandschefs börsennotierter Unternehmen nur schwer verschließen. Sobald Investoren Purpose einfordern, wird es für Unternehmen sinnvoll, ihn anzubieten – denn so kommen sie leichter und billiger an Kapital. Die Investoren wiederum setzen darauf, dass Gesellschaften mit einem klar definierten Unternehmenssinn langfristig höhere Renditen abliefern, weil sie dann leichter qualifizierte Mitarbeiter an sich binden können.

Tatsächlich gibt es Studien, die diese Korrelation belegen. So hat die Harvard Business School 2016 etwa 500.000 US-Beschäftigte aus 429 Firmen befragt und die Ergebnisse mit fast 1000 Jahresabschlüssen gespiegelt. Ergebnis: Wo die Mitarbeiter Sinn in ihrer Arbeit finden, entwickeln sich häufig auch die Aktienkurse positiv.

Die eigentlichen Fragen sind damit aber noch nicht beantwortet. Warum sehnen sich immer mehr Menschen nach einer Arbeit, die neben Geld und Prestige auch Sinn stiftet? Was ist überhaupt ein sinnvoller Unternehmenszweck? Handelt es sich bei dem ganzen Purpose-Gerede womöglich nur um eine Management-Mode? Oder eben doch um einen fundamentalen Wandel des Kapitalismus, der die Regeln der Unternehmensführung auf den Kopf stellt?

1. Luxusgut Sinn: Warum Purpose für Talente immer wichtiger wird

Dass Top-Talente tatsächlich nach einem höheren Sinn in ihrer Arbeit suchen, belegen immer wieder Studien und Umfragen. Die Unternehmensberatung Mercer hat zum Beispiel 2018 in ihrem „Global Talent Trends“-Report herausgefunden, dass Angestellte und Top-Job-Kandidaten besonders gerne bei Unternehmen arbeiten, die ihnen drei Dinge ermöglichen: einen flexiblen Arbeitsort, Maßnahmen zur Gesundheitsförderung und sinnstiftende Arbeit, sprich: einen Purpose. Die Beratung hat dabei Antworten von rund 1800 Personalmanagern, 800 Führungskräften und mehr als 5000 Mitarbeitern aus 44 Ländern und 21 Branchen ausgewertet.

Die digitale Coaching-Plattform „Better Up“ hat außerdem mehr als 2200 US-Angestellte aus 26 Branchen befragt und herausgefunden, dass neun von zehn der Befragten Top-Leute bereit waren, für einen bedeutungsvollen Job weniger zu verdienen.

Erklären lässt sich dieser Trend mit einem Klassiker. Der US-Psychologe Abraham Maslow hat bereits in den 40er-Jahren die Theorie aufgestellt, dass die menschlichen Bedürfnisse nichts Statisches sind, sondern stufenförmig aufeinander aufbauen. Ganz unten stehen physiologische Grundbedürfnisse wie Essen, Trinken, Schutz vor der Witterung und Fortpflanzung. Erst wenn diese Bedürfnisse zu einem Großteil befriedigt sind, erwachen Sicherheitsbedürfnisse. Anschließend folgen soziale Bedürfnisse wie Freundschaft oder Liebe.

Die zweithöchste Stufe bilden Individualbedürfnisse: Unabhängigkeit, Stärke oder Prestige. Wenn die annähend befriedigt sind, folgen die Selbstverwirklichungsbedürfnisse. Hierzu zählt für Psychologen Maslow, seine Kreativität auszuleben, seine Fähigkeiten und seine Persönlichkeit weiterzuentwickeln und – Achtung – seinem Leben einen Sinn zu geben.

Für Mathias Kesting, Partner bei Korn Ferry, befinden sich viele Arbeitnehmer in den westlichen Industriestaaten derzeit im Übergang von den Individual- zu den Selbstverwirklichungsbedürfnissen. In den letzten Jahrzehnten sei es „viel um Status, Dienstwagen und Boni“ gegangen. Gerade die Top-Talente aber seien mittlerweile sehr häufig „auf der obersten Stufe in Maslows Pyramiden-Modell angelangt, bei der Suche nach Selbstverwirklichung“. Kesting: „Diese Menschen sagen, meine Bedürfnisse als Individuum sind befriedigt. Ich möchte mit meiner Arbeit Gutes tun.“

So gesehen ist „Purpose“ die logische Fortsetzung von Dienstwagen und Eckbüro. Während die klassischen Anreizmodelle die Individualbedürfnisse Stärke und Prestige befriedigen, geht es bei der Sinnstiftung um das Selbstverwirklichungsbedürfnis. Wer es als Arbeitgeber schafft, seinen Angestellten jeden Tag im Büro das Gefühl zu geben, einen höheren Zweck mit der Arbeit zu verfolgen, der ist fein raus: Er kriegt die besseren Mitarbeiter zum geringeren Gehalt, die sich dann auch noch stärker reinhängen. Ein wichtiger Wettbewerbsvorteil gegenüber Konkurrenten.

So weit, so eindeutig. Wesentlich kniffeliger wird es jedoch, den Unternehmenszweck so zu formulieren, dass er für die Mitarbeiter Sinn stiftet und gleichzeitig zur Geschäftslogik des Unternehmens passt. Was ist der Daseinszweck eines Konsumgüterherstellers, eines Autokonzerns oder einer Fluggesellschaft? „Der Sinn eines Unternehmens ist es erst einmal, Produkte und Dienstleistungen zu verkaufen“, sagt der Berater Reinhard Sprenger. „Dabei gilt zwingend das ökonomische Prinzip. Alles andere sollten wir den Kirchen überlassen.“

Die naheliegende Antwort auf die Sinnfrage sollte also im Idealfall ganz nüchtern das Kundenbedürfnis sein, das ein Unternehmen befriedigt. Der Schuhmacher macht Schuhe, damit die Menschen laufen können. Doch so einfach ist es im modernen Kapitalismus nicht mehr. Immer mehr Wünsche müssen erst mühsam geweckt werden, bevor sie erfüllt werden können.

Gegen die Bedürfnisse der Allgemeinheit und das Allgemeinwohl kann man kein nachhaltig erfolgreiches Geschäft betreiben. Frank Lindenberg, Mercedes-Finanzchef

Konsumexperte Jens Beckert ist überzeugt: „Für die meisten Menschen in den Industriestaaten sind die Grundbedürfnisse abgedeckt. Die Gefahr wird immer größer, dass sich Menschen denken: ,Das brauche ich doch jetzt gar nicht.‘“ Der Direktor des Kölner Max-Planck-Instituts für Gesellschaftsforschung sieht daher die Marketingbranche als „absolut zentral für die Dynamik des modernen Kapitalismus“.

In einer Gesellschaft, in der die Nachfrage nach immer neuen Shampoo- und Joghurt- und SUV-Variationen erst durch Marketing erzeugt wird, reicht der Verweis auf das Kundenbedürfnis als Purpose oft nicht aus. Allzu leicht macht sich bei der Belegschaft das Gefühl breit, an Dingen zu arbeiten, die eigentlich kein Mensch braucht.

Ebenso unbefriedigend verläuft der Versuch, den Unternehmenszweck vor allem über die Renditemaximierung zu definieren, wie es um die Jahrtausendwende in Mode war. Laut der Theorie vom „Shareholder-Value“, entwickelt vom US-Ökonomen Alfred Rappaport, sollen Manager sich vor allem um die nachhaltige Steigerung des Unternehmenswerts kümmern und so das Vermögen der Anteilseigner langfristig mehren. Die Schlüsselworte „nachhaltig“ und „langfristig“ fielen in der Praxis meist unter den Vorstandstisch. Der Shareholder-Value-Ansatz wurde zum Synonym für Profitgier und quartalsgetriebenes Kurzfristdenken.

Niemand geht morgens gern zur Arbeit, um anonyme Aktionäre reich zu machen. Echte Sinnstiftung geht anders. Aber wie?

2. Der Fall Mercedes: Viel Aufwand für einen Satz

In der obersten Etage eines Altbaus in Berlin-Mitte sitzt Brad White in einem Besprechungsraum mit Glasfront. Der Amerikaner hat viele US-Sport-Sticker auf seinem Laptop. Er ist Deutschlandchef von Brighthouse, einer auf Purpose-Projekte spezialisierten Beratungsfirma. Ihn konsultieren viele Firmenlenker, wenn sie auf unternehmerischer Sinnsuche sind.

Brighthouse wurde 1995 von dem amerikanischen Werbe-Guru Joey Reiman gegründet, 2015 kaufte das internationale Beratungshaus Boston Consulting Group (BCG) das Unternehmen. Seit 2018 bietet Brighthouse auch von Deutschland aus seine Dienste an. Weltweit beschäftigt Brighthouse etwa 100 Mitarbeiter, bis Ende des Jahres soll die Zahl weiter wachsen – auch in Berlin. Zudem ist ein Standort in Paris geplant. „Es gibt einen großen Bedarf im Markt, auch in Europa“, sagt White.

„Purpose in seiner einfachsten Form ist immer die Frage nach dem Warum“, sagt White. Warum gibt es ein Unternehmen? Welche Bedürfnisse erfüllt es nicht nur für sich selbst, sondern auch für andere? „Das muss zwingend etwas anderes sein, als nur Geld zu verdienen, es muss größere gesellschaftliche Auswirkungen haben.“ Den meisten Firmenchefs falle es schwer, den Blick so weit schweifen zu lassen.

Whites deutsche Kunden kommen aus der Konsumgüterbranche, der klassischen Industrie, sowie der Auto- und Transportbranche. Auch bei Mercedes hat White geholfen, den Satz auf Lindenbergs Streetart-Bürogemälde zu entwickeln. „First Move The World“ soll dabei einerseits Appell und Ansporn für die Mercedes-Mitarbeiter sein, nach dem Motto: „Hey, wir haben das Automobil erfunden und bewegen seither Leute.“ Man kann aber auch jedes Wort für sich nehmen und daraus gleich drei Ansprüche des Konzerns ableiten, die das Management seinen Angestellten vermitteln will.

Da ist zunächst „First“ – Daimlers Pioniergeist, angefangen bei der ersten Auto-Fernfahrt von Bertha Benz bis hin zu Lehrstücken wie dem „Elchtest“. Die bei einem Ausweichtest in Schweden 1997 umgekippte A-Klasse führte mit dazu, dass Mercedes das Elektronische Stabilitätsprogramm entwickelte. ESP ist heute zum Industriestandard geworden.

Da ist zweitens „Move“ – das Bedürfnis der Menschen nach Bewegung, die sich nach der Lesart von Mercedes und Brighthouse nicht nur auf den schnöden Weg von A nach B beschränken soll: „Wir wollen bewegen, auch emotional“, sagt Mercedes-Manager Lindenberg. Und drittens ist da „World“ – also der Anspruch, nicht nur zwischen Böblinger Werkstor und Stuttgarter Kreuz zu wirken, sondern auf der ganzen Welt.

Zurückübersetzt in verständliches Deutsch: Der Sinn von Mercedes soll darin bestehen, Menschen auf der ganzen Welt mit immer neuen Pionierleistungen mobil zu machen und sie damit zu begeistern. Um diesen Purpose aus der Unternehmens-DNA herauszufiltern, haben Mercedes und Brighthouse erheblichen Aufwand betrieben.

Viele Unternehmen haben ihren Purpose zu unscharf von anderen strategischen Begriffen abgegrenzt. Brad White, Deutschlandchef der Purpose-Beratung Brighthouse

Seit im Mai 2018 die Initiative bei Mercedes an den Start ging, gab es über 100 Interviews mit Mitarbeitern unterschiedlicher Hierarchiestufen. 23.000 Mitarbeiter haben sich an einer Onlineabfrage zum Thema beteiligt. Die Führungsebene bei Mercedes hat die Ergebnisse dann in eigenen Workshops zusammengeführt. Permanent begleitet wird der Prozess von etwa einem Dutzend Führungskräfte vom mittleren Management bis rauf zum Bereichsleiter.

Die Sinnsuche von Mercedes ist auch ein Stück Vergangenheitsbewältigung. Die Geschichte von Daimler und Mercedes ist neben großen technischen Erfolgen von strategischen Irrfahrten geprägt gewesen. Vom gescheiterten Versuch in den 80er-Jahren, einen integrierten Technologiekonzern zu schaffen, bis hin zur zerbrochenen „Hochzeit im Himmel“ zwischen Daimler und Chrysler.

Als der Stern der deutschen Autoindustrie nach der Finanzkrise langsam wieder zu strahlen begann, kam die Abgasaffäre, bei deren Aufarbeitung Daimler keine gute Figur macht. Erst vergangenes Wochenende wurde bekannt, dass das Kraftfahrt-Bundesamt in einem SUV-Modell von Mercedes eine weitere angeblich illegale Softwarefunktion gefunden haben will.

Manager Lindenberg sagt zur Dieselthematik nur ganz allgemein: Es gehe Mercedes um „ein nachhaltiges Geschäftsmodell“: „Gegen die Bedürfnisse der Allgemeinheit und das Allgemeinwohl kann man kein nachhaltig erfolgreiches Geschäft betreiben. Und dazu gehört, dass wir ein vertrauensvoller Partner für Mitarbeiter, Kunden, Investoren und die Menschen in der ganzen Welt sind.“

Nicht nur wegen der Dieselaffäre ist der Konzern derzeit weit vom Business as usual entfernt, sondern auch wegen des Trends zu Elektromobilität und autonomem Fahren, wo sich Mercedes seine Rolle als Pionier erst wieder zurückerobern muss. Mercedes und damit Daimler befinden sich in einem Umfeld, das intern als „Vuca“ definiert wird. Die Abkürzung steht für volatil, unsicher, komplex (Englisch: complex) und mehrdeutig (Englisch: ambiguous).

Vieles spricht dafür, dass Vuca die neue Normalität ist. Nicht nur für Daimler, sondern für alle Konzerne. Nicht vorübergehend, sondern auf Dauer. Auf der Suche nach dem Unternehmenssinn wird im Vuca-Umfeld schnell ein größerer Konzernumbau. Brighthouse-Chef White erlebt häufig, dass seine Purpose-Beratung in einen größeren Transformationsprozess mündet – oder umgekehrt. Es ist ein bisschen wie bei der Psychoanalyse: Man geht zum Therapeuten, weil man sich endlich das Rauchen abgewöhnen will – und ehe man sich versieht, arbeitet man die ganze verkorkste Beziehung zur eigenen Mutter auf.

White hilft seinen Auftraggebern üblicherweise in vier Schritten, ihren Sinn zu finden. In Schritt eins geht es darum, die Stärken des Beratungskunden zu erforschen (Englisch: discover). In Schritt zwei werden diese mit den tatsächlichen Bedürfnissen auf dem Markt abgeglichen und formuliert (Englisch: articulate). Daraus leitet sich im dritten Schritt der eigentliche Purpose ab, der noch in die Unternehmensstrategie eingepasst werden und aktiviert werden muss (Englisch: activate).

„Gerade in dieser Phase stellen Unternehmen häufig fest, dass ihre Suche nach Sinn Teil von einem größeren Veränderungsprozess ist“, sagt White. Schließlich geht es in Schritt vier darum, den Purpose auch tatsächlich in die Organisation zu tragen (Englisch: embed).

Mercedes und Daimler sind bei Schritt vier angelangt und sind gerade dabei, ihren Purpose von schön formatierten Flipcharts in Taten umzusetzen. Als erste konkrete Purpose-Maßnahme will Mercedes etwa die Nachhaltigkeit in seinen Werken vorantreiben, wie schon vergangenes Jahr bekannt wurde. 2022 sollen alle deutschen Produktionsstandorte CO2-neutral produzieren. Die Energie kommt dann aus regenerativen Quellen.

Hätte Mercedes das nicht auch ohne Purpose angestoßen? Mercedes-Manager Lindenberg grinst. „Ein gewisser Pragmatismus gehört zur Unternehmensführung durchaus dazu“, sagt er.

3. Der Fall Siemens: Von der Mission zur Vision

Auch wenn sich Daimlers Autosparte mit der konkreten Umsetzung ihrer Initiative ziemlich bedeckt hält, immerhin hat der Konzern einen griffigen Unternehmenszweck formuliert. Andere sind da noch nicht so weit, haben aber große Ambitionen.

Joe Kaeser etwa steckt nach Brighthouse-Maßstäben noch irgendwo in Purpose-Phase zwei – beim Artikulieren. Als Kaeser vor Kurzem die Siemens-Standorte in den USA bereiste, sei praktisch bei jedem Treffen und Townhall-Meeting der Begriff Purpose gefallen, sagt einer, der dabei war. Auf einer Plattform im Siemens-Intranet diskutiert der Chef das Thema Purpose persönlich mit seinen Beschäftigten. Und in einen Nachhaltigkeitsbericht hatte der CEO jüngst schreiben lassen: „Wir sind der Meinung, dass ein Unternehmen nur eine Existenzberechtigung hat, wenn es nachhaltig und langfristig Wert für die Gesellschaft schafft.“

Um seinen Willen zur Sinnsuche zu demonstrieren, trat Kaeser im Herbst 2017 gemeinsam mit Blackrock-Chef Fink bei einer internen Tagung in einem Berliner Hotel vor 500 Top-Siemens-Führungskräften auf. Ihre gemeinsamen Überlegungen setzten sie damals noch unter das Schlagwort „Impact“, also die gesellschaftliche Wirkung von Unternehmen. Was damals noch Impact hieß, firmiert heute unter Purpose.

Ausformuliert und in einen kompakten Satz gepresst hat Siemens seinen Sinn bislang nicht. Zumindest nicht offiziell. In einer kürzlich benutzten Strategie-Präsentation zur „Siemens-Mission“ taucht ein im Haus häufig benutzter Slogan auf: „We make real what matters“. #makerealwhatmatters ist bei Siemens inzwischen auch ein beliebter Twitter-Hashtag geworden.

„Wir realisieren, worauf es ankommt“: Wenn der Konzern große Gaskraftwerke nach Ägypten verkauft, macht er nach der Logik dieses Slogans nicht nur Umsatz, sondern tut auch etwas Gutes, weil er die Stromerzeugungskapazitäten in Ägypten um die Hälfte aufstockt. „Wir sind Teil der ägyptischen Gesellschaft und stolz, die Zukunft des Landes mit zu gestalten“, sagte Kaeser bei der Verkündung des größten Auftrags in der Konzerngeschichte. Auch Medizintechnik, U-Bahnen und die stromsparende Gebäudetechnik passen in dieses Konzept.

Ist solch ein Slogan zur Unternehmensmission, ein „Mission-Statement“, also letztlich das Gleiche wie ein Purpose?

Ein Unternehmen hat nur eine Existenzberechtigung, wenn es langfristig Wert für die Gesellschaft schafft. Joe Kaeser, Vorstandsvorsitzender von Siemens

„Viele Unternehmen haben ihren Purpose nicht ausformuliert oder zu unscharf von anderen strategischen Begriffen abgegrenzt“, sagt Brighthouse-Chef White. Während der Purpose die Frage nach dem höheren „Warum“ sei, beantworte die Mission eines Unternehmens lediglich, was genau ein Unternehmen tue. Eine Vision wiederum gebe Angestellten, Investoren und Kunden eine genaue Vorstellung davon, wohin ein Unternehmen steuere.

White, der früher viel bergsteigen war, zieht eine Analogie: „Ein Bergsteiger klettert auf Berge, mit all seiner Ausrüstung und seinem Wissen. Das ist seine Mission. Seine Vision, das seien die nächsten Gipfel. „Aber wenn Sie mehrere Bergsteiger fragen, warum sie Bergsteiger geworden sind, können Sie daraus ein Buch mit vielen verschiedenen Zitaten füllen.“ Diese Antworten, so White, seien der ganz individuelle Purpose eines jeden Alpinisten.

Mit einem ambitioniert formulierten Unternehmenssinn machen sich Chefs wie Kaeser auch angreifbar. Der Siemens-Boss bekam dies zu spüren, als er ein Werk im strukturschwachen Görlitz schließen wollte. Da wurden ihm seine Reden über Sinnstiftung vorgehalten. Das Werk bleibt nach heftigen Protesten nun doch bestehen. Aber Kaeser hat auch immer wieder klargestellt: Der Purpose-Gedanke bedeutet nicht, dass ein Unternehmen nicht mehr an Rendite interessiert ist. Rendite darf indes nicht der alleinige Antrieb sein.

4. Der Fall Rossmann: Gemeinschaft als Unternehmenssinn

Bei der Suche nach dem Purpose spielen jene Firmen eine interessante Rolle, in deren Mittelpunkt oft ein Einzelner steht: Familienunternehmen. Man muss Dirk Roßmann gar nicht groß nach dem Purpose seiner Drogeriekette fragen. Wenn er über Unternehmertum spricht, kommt er ganz von selbst auf das Thema.

„Irgendwann kriegen die Leute mit: ,Ich kriege hier ja am Ende des Monats nicht nur ein Gehalt, ich bin auch Teil einer Gemeinschaft, in der ich als Mensch wachse und mich geborgen fühle‘“, sagt der 72-Jährige, der in 47 Jahren ein Zahnpasta- und Hautcreme-Reich mit 3930 Filialen und knapp zehn Milliarden Euro Umsatz geschaffen hat. „Wer diese menschlichen Qualitäten vorlebt, der hat auch mit dem ganzen Unternehmen Erfolg.“

Tatsächlich, das beobachtet auch Brighthouse-Chef White, haben es familiengeführte Unternehmen zunächst leichter, ihren eigenen Zweck zu finden. Deren Purpose ist gleichzeitig Lebensaufgabe: das Unternehmen so erfolgreich zu führen, dass der Besitzer es mit allen Arbeitsplätzen seinen Kindern übergeben kann.

„Ein klarer Purpose wirkt sich vor allem langfristig positiv auf ein Unternehmen und seine Performance aus“, sagt White. Diese Geduld aufzubringen fällt Mittelständlern leichter als angestellten Managern, die von Quartalsbericht zu Quartalsbericht hetzen und somit deutlich kurzfristiger denken müssen. Dennoch bestehe auch bei Familienunternehmen eine Gefahr: „Ein Purpose darf nicht zu sehr an einer Person hängen und muss einen Chefwechsel auch überleben“, so White.

Ein Unternehmer an der Spitze lässt sich nicht so einfach feuern wie ein angestellter Vorstand und kann dadurch viel nachhaltigeren Schaden anrichten. Auch Dirk Roßmann hätte seine Drogeriekette einmal fast ruiniert, Mitte der 90er-Jahre. Um in den neuen Bundesländern und in Polen schnell zu wachsen, hatte sich das Unternehmen hoch verschuldet und schrieb Verluste. Die Stimmung unter den Führungskräften war mies, schlimmer noch: resigniert. Roßmann: „Es wurde Zeit, dass ich den Mitarbeitern zeigte: Ohne sie würden wir es nicht schaffen.“ Also lud der Chef alle Filialleiter zu einem Ausflug nach Disneyland in Paris ein, gründete eine Mitarbeiterzeitung, in der er sich auch kritisieren ließ, „und irgendwann war ein anderer Geist da.“

Dass seine Mitarbeiter einen höheren Sinn in ihrer Arbeit sehen, hält Roßmann für seine wichtigste, ja, seine einzige Aufgabe: „Ich habe doch keine Ahnung von IT, ich habe doch keine Ahnung von Einkauf“, sagt er. „Aber warum bin ich trotzdem ein guter Unternehmer? Weil ich merke, wenn zum Beispiel Unstimmigkeiten im Unternehmen herrschen oder ein Mitarbeiter sich nicht weiterentwickelt. Ich bin so etwas wie der Energieminister hier. Für seelische Energie.“

5. Der Fall Volkswagen: Wenn der Sinn aus dem Blickfeld gerät

Wie gefährlich ein falsch gewählter oder fehlender Purpose sein kann, zeigt sich am größten Industrieskandal der deutschen Nachkriegsgeschichte. Der Mann am Telefon spricht mit klarer Stimme, auch wenn es kein einfaches Thema für ihn ist. Hans-Jürgen Deckers (Name geändert) ist ehemaliger Volkswagen-Manager.

Er wurde im Zuge der Dieselaffäre von VW zunächst freigestellt, schied dann aus dem Konzern aus und zählt inzwischen selbst zu den Beschuldigten. Er sagt: „Volkswagen hatte eindeutig den Anspruch, die qualitativ besten Fahrzeuge der Welt zu bauen und diese Technologie in die Welt zu tragen.“ Auch wenn das nicht offizieller Purpose war: „Stolz waren wir alle darauf.“

Obwohl er schon länger nicht mehr im Konzern tätig ist, macht Deckers noch immer den Eindruck eines loyalen VW-Mitarbeiters. Wenn er von seinem ehemaligen Chef spricht, sagt er stets etwas umständlich „Herr Professor Doktor Winterkorn“ oder „Doktor Winterkorn“. Deckers erzählt von einem System, das bereits Winterkorn-Vorgänger Ferdinand Piëch bei Volkswagen etabliert haben soll und dass „der Herr Professor Doktor Winterkorn leider noch perfektioniert hat“. Was Deckers dem Handelsblatt an einem Märztag erzählt, wirkt wie ein Prolog für das, was seit dieser Woche Gewissheit in Sachen Abgasaffäre ist: die Anklage gegen Ex-VW-Chef Martin Winterkorn vor einem deutschen Gericht.

Bis 2018 sollte Volkswagen größter Autobauer der Welt werden. Dass Leute wie Deckers für dieses Ziel auch den eigenen moralischen Kompass ab und zu mal in die Tasche steckten, gehörte offenbar dazu. Die Abgasthematik hatte man im Konzern lange Zeit als technisches Problem unter ferner liefen eingeordnet. „Das war auch mein größtes Versäumnis“, räumt Deckers ein. Dass Volkswagen die Pole-Position unter den Autobauern bereits 2016 eroberte, zeigt, wie effektiv das von den Firmenpatriarchen Piëch/Winterkorn etablierte System funktionierte.

Es zeigt aber auch, dass eine Vision („Weltmarktführer werden“) gefährlich ist, wenn sie nicht mit einem Purpose, einem „Warum“, gekoppelt ist. Der Zweck heiligt eben doch nicht alle Mittel.

„Wenn Unternehmen lügen, ist das der Versuch, gegen ihre eigene Sinnlosigkeit anzukämpfen“, sagt Ron Carucci. Der Berater aus dem Nordwesten der USA hat in einer Langzeitstudie Faktoren untersucht, die systematisch begünstigen, dass in Organisationen die Wahrheit verzerrt wird.

Dazu hat er mithilfe einer KI-Software insgesamt 3200 Interviews mit US-Managern ausgewertet, deren Unternehmen Carucci in den letzten 15 Jahren beraten hat. Ganz oben auf der Liste spuckte der Computer Silodenken aus. Laut Carucci sind Unternehmen, in denen sich Abteilungen bekriegen, fast sechs Mal anfälliger dafür, dass Mitarbeiter Informationen zurückhalten oder falsch darstellen, als Firmen, in denen die Zusammenarbeit klappt.

Carucci hält einen klaren Purpose für essenziell: Wenn Menschen nicht wüssten, wofür sie eigentlich jeden Morgen zur Arbeit gehen, verrichteten sie nur noch Dienst nach Vorschrift. Diese fehlende Motivation könnte schließlich nicht nur dazu führen, dass Mitarbeiter das Unternehmen verlassen, sondern auch, dass diejenigen, die frustriert dableiben, anfangen, Wahrheiten zu verdrehen. Ein Manager eines großen Lebensmittelkonzerns sagte zu Carucci: „Wir wussten nicht mehr, wer wir waren, also haben wir angefangen, Dinge zu erfinden.“

Für Volkswagen ist die Sinnfindung gegenwärtig alles andere als leicht. Nach der Dieselkrise lautet der Purpose nun: „We are a global leader of sustainable mobility”, Volkswagen will also seinen Weltmarktführerstatus künftig für nachhaltige Lösungen in der Mobilität einsetzen. Immerhin, das würde Abgasbetrügereien ausschließen.

6. Fazit: Achtung, Purpose-Washing!

Ob man nun wie Daimler seinen Unternehmenszweck schon identifiziert hat, ihn aber jetzt noch umsetzen muss. Ob man, so wie Siemens, irgendwie spürt, wie man der Gesellschaft nützt, ohne diesen Purpose formal ausformuliert zu haben. Ob man wie der selbst ernannte „Energieminister für seelische Energie“, Dirk Roßmann, seinen Sinn in der täglichen Gemeinschaft mit den Mitarbeitern findet. Oder ob man wie Volkswagen schmerzhaft erfahren hat, was es bedeutet, seinen Sinn aus dem Blickfeld zu verlieren: Hinter dem Purpose-Phänomen verbirgt sich eine reale Trendwende.

Nährboden dieses Trends ist auch die aktuelle Debatte um die wachsende Ungleichheit in vielen Staaten, um Umweltzerstörung und die Zukunft des Kapitalismus. In Amerika machen sich Wirtschaftsbosse von Blackrock-Boss Fink bis Hedgefonds-Manager Ray Dalio ernsthaft Sorgen, dass die gesellschaftlichen Spannungen in dem Donald-Trump-Land zunehmen, dass die Mittelschicht zerbröselt.

Auch hierzulande sprechen erste Vorreiter wie Siemens-Chef Kaeser von „inklusivem Kapitalismus“, den es zu gestalten gelte. Unternehmen, die ihren Purpose suchen und finden, handeln dabei durchaus im Eigeninteresse: Sie helfen, ihre eigene marktwirtschaftliche Geschäftsgrundlage zu erhalten. Und sie sichern sich den Zugang zu Talenten, die Sinn in ihrer Arbeit sehen wollen.

Doch Vorsicht: Der Purpose-Trend kann auch leicht in Scharlatanerie ausarten. Nämlich immer dann, wenn zwar mit einem schönen Purpose-englischen Slogan Investoren und Mitarbeiter gelockt werden, aber der Unternehmenszweck im Alltag nicht gelebt wird. Die Analogie zum „Green-Washing“, das viele Konzerne mit ihren Umwelt- und Nachhaltigkeitsberichten betreiben, liegt nahe. Ein Purpose-Statement kann im besten Fall in treffende Worte und Aktionen fassen, was die Mitarbeiter bereits als Sinn empfinden. Umgekehrt funktioniert es nicht.

Oder wie es Management-Guru Sprenger sagt: „Wenn man versucht, Sinn zu verordnen, ist das im Extremfall reine Ideologie, also falsches Bewusstsein.“ Der Berater sagt, er wäre beleidigt, in einem Unternehmen zu arbeiten, das versuche, ihm den Sinn vorzugeben. Unternehmen könnten Orientierung geben, meint Sprenger. Den Sinn müsse jeder Mitarbeiter aber für sich selbst finden.