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(Foto: Ikon Images/Getty Images)

Verhaltensforscherin Francesca Gino im Interview Rationale Entscheidungen sind emotionalen meistens überlegen

Verhaltensforscherin Francesca Gino erklärt im Interview, wie wir Entschlüsse fassen – und warum Frauen gar nicht viel anders entscheiden als Männer.
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New York Die Entscheidungsexpertin und Harvard-Business-School-Professorin Francesca Gino hat es oft mit Managern zu tun. Die gebürtige Italienerin ist Mitglied der Mind, Brain, Behavior Initiative und forscht, wie wir unsere Entscheidungen fällen. Im Gespräch mit dem Handelsblatt erklärt die Autorin des Buchs „Sidetracked: Why Our Decisions Get Derailed, and How We Can Stick to the Plan“, warum rationale Entscheidungen den emotionalen in der Regel überlegen sind.

Frau Professor Gino, Sie haben viel darüber geforscht, was unsere Entscheidungen beeinflusst. Wie fällen wir denn Entscheidungen?
In der Wissenschaft sprechen wir von zwei Systemen, die es ganz gut treffen. Das System Nummer eins ist das der schnellen, emotionalen Entscheidung, bei der wir uns auf unser Bauchgefühl verlassen. Das System Nummer zwei ist das rationale, auf Daten und auf Logik basierte System.

Und welches der beiden Systeme nutzen wir am meisten?
Unsere Forschung zeigt, dass wir viel stärker das System Nummer eins nutzen. Wir stützen uns bei vielen Entscheidungen auf unser Gefühl.

Welches System bringt denn die besseren Entscheidungen hervor?
System Nummer zwei ist auf jeden Fall das bessere. Beim System Nummer eins dagegen laufen wir vor allem Gefahr, zu selbstsicher zu sein. Diese Selbstüberschätzung führt dann auch dazu, dass wir selbst Daten aus einem bestimmten Blickwinkel und nicht objektiv betrachten. Damit sind wir befangen und treffen die falschen Entscheidungen.

Gilt das auch für Manager?
Das Interessante ist, dass die meisten Menschen denken, Manager treffen ihre Entscheidungen rational. Dabei stimmt das gar nicht. Manager glauben oft, sie treffen gute Entscheidungen – weil sie zu selbstsicher sind und ihre persönlichen Erfahrungen als Grundlage nehmen. Erfahrungen sind aber nicht rational.

Gibt es einen Unterschied, wie Männer und Frauen an Entscheidungen herangehen?
Weniger, als man vielleicht annehmen würde. Die neurowissenschaftliche Forschung zeigt, dass diese Fehler der Selbstüberschätzung passieren, weil unsere Gehirne so gepolt sind – und das ist bei Frauen und Männern und in unterschiedlichen Kulturkreisen gleich. Es gibt kleine kulturelle Unterschiede. Frauen tendieren etwas weniger dazu, sich zu überschätzen. Aber auch sie überschätzen sich und entscheiden damit aus dem Bauch heraus.

Die gebürtige Italienerin forscht zu Entscheidungen. Quelle: Jon Chase/Harvard Staff Photographer HBS
Francesca Gino

Die gebürtige Italienerin forscht zu Entscheidungen.

(Foto: Jon Chase/Harvard Staff Photographer HBS)

US-Präsident Donald Trump ist stolz darauf, aus dem Bauch heraus zu entscheiden …
Es gibt viele Menschen, die ihre Entscheidungen aus dem Bauch heraus fällen und auch stolz darauf sind. Es gibt wissenschaftliche Forschungen, die zeigen, dass wir emotional mehr Genugtuung spüren, wenn wir unsere Entscheidungen nach dem Bauchgefühl gefällt haben. Das heißt aber nicht, dass es die besseren Entscheidungen waren. Das Interessante an Trump ist, dass er grundsätzlich nicht besonders interessiert daran scheint, andere Meinungen zu hören. Das kann ein Problem sein, wenn es darum geht, die besten Entscheidungen zu treffen.

Müssen wir denn wirklich alle Entscheidungen rational angehen?
Im Alltag reicht oft auch das System Nummer eins. Wenn wir entscheiden, wie wir unsere Schuhe zubinden, dann müssen wir dafür keine Daten wälzen. Das können wir ganz emotional entscheiden. Aber bei wichtigen Entscheidungen im Privaten und in der beruflichen Welt, sollten wir System Nummer zwei nutzen.

Wie können wir denn verhindern, dass wir unsere Entscheidungen nicht doch emotional fällen, auch wenn uns das nicht bewusst ist?
Der erste Schritt ist, sich darüber im Klaren zu sein, dass wir voreingenommen sind. Dazu gehört auch eine gewisse Demut. Und das ist nicht immer einfach für viele Manager. Wenn sie diese Demut haben, dann können Manager als „Entscheidungsarchitekten“ fungieren, wie ich sie gerne nenne.

Was machen Entscheidungsarchitekten denn anders?
Nehmen Sie zum Beispiel ein Meeting. Wenn die Diskussion an einem Punkt angelangt ist, an dem man entscheiden muss, ob man den eingeschlagenen Weg weitergeht oder nicht, fragen Manager gerne die Teilnehmer – einen nach dem anderen. Das führt nicht immer zum besten Ergebnis.

Warum nicht?
Zum einen lassen sich manche Kollegen beeinflussen, wenn bereits vier vor ihnen Ja gesagt haben. Zum anderen glauben viele, dass es per se gut ist, wenn ein Meeting zügig zum Ende geführt wird. Man sollte aber lieber möglichst viel Input einholen und dann die Entscheidung fällen. Das kann der Manager dann auch allein tun – solange er alle Argumente für und wider gehört und mit seinem Team erörtert hat.

Also die gute alte „Pro-und-Kontra-Liste“?
Vereinfacht gesehen ja. Manager, die die Alternativen mit in die Diskussion einbringen, sind die guten. Unsere Forschungen zeigen, dass zum Beispiel bei Einstellungen die Entscheidungen umso objektiver ausfallen, je mehr Daten zu der Person bekannt sind.

Was führt uns weg von rationalen Entscheidungen?
Am gefährlichsten sind die Kräfte von innen: unsere Emotionen. Wut, Angst, Beklemmung führen dazu, dass wir anders entscheiden. Auch wenn Ihre Wut nichts mit der Arbeit zu tun hat, werden Sie den Bewerber an dem Tag wahrscheinlich schlechter bewerten, wenn sie wütend sind. Außerdem tendieren wir alle dazu, uns selbst zu überschätzen. Wir alle glauben, dass wir kompetenter, intelligenter und besser als andere darin sind, Dinge zu erledigen. Und wir lassen uns von Informationen darüber beeinflussen, wie andere auf andere reagieren.

Zum Beispiel?
Nehmen Sie das Beispiel eines MBA-Absolventen, der Angebote von zwei Unternehmen hat: Das Unternehmen A zahlt 150.000 Dollar, und das Unternehmen B zahlt 160.000. Wenn der Abgänger erfährt, dass das Unternehmen B anderen mehr angeboten hat, dann wird er oder sie zum Unternehmen A tendieren, auch wenn er dort weniger Geld bekommt und damit irrational handelt.

Was bringt uns von unseren Plänen ab, wenn wir sie einmal entschieden haben?

Die größte Gefahr ist das Bereuen. Und je mehr Alternativen man hatte, umso mehr tendiert man dazu zu bereuen.

Wenden Sie Ihre Forschungsergebnisse auch im Privatleben an?
Ich versuche sie, soweit es geht, umzusetzen. Ich bin sicher nicht unvoreingenommen. Aber dank meiner Forschung halte ich öfter inne und reflektiere. Wenn ich weiß, dass ich nicht genug Schlaf hatte – was bei drei Kindern durchaus vorkommt – oder wenn ich sauer bin, dann vertage ich wichtige Entscheidungen.

Sie coachen auch viele Manager. Was hat Sie am meisten überrascht?
Die hohe Selbstüberschätzung! Und das ist ein schwieriges Thema, wenn man mit Managern spricht. Gerade bei erfahrenen Managern. Sie tendieren dazu, ihre emotionalen Entscheidungen mit ihrer Erfahrung zu rationalisieren. Es gab 2006 einen Fall, in dem die Food and Drug Administration vor dem Einsatz von bestimmten Stents bei Herzpatienten gewarnt hatte, weil sie gefährlich waren. Dafür gab es klare Daten. Dennoch haben viele – vor allem erfahrene – Chirurgen diese Stents weiterverwendet. Wir behandeln Erfahrung als Zeichen, dass wir etwas wissen. Auch wenn die Wissenschaft das widerlegt. Wir brauchen mehr Demut.

Auch in der Finanzwelt gibt es immer wieder Fälle der Selbstüberschätzung, die auch für die Märkte gefährlich werden können …
Ja. Auch in der Investmentwelt laufen die Menschen Gefahr, falsche Entscheidungen zu treffen. Ich weiß von einem Investmenthaus, das für jede Aktie, die es verfolgt, zwei Menschen einstellt. Einer muss das Positive herausfinden. Der andere muss den „Anwalt des Teufels“ spielen und die Gefahren suchen. Auch das ist ein Beispiel von Entscheidungsarchitektur.

Beobachten Sie einen Wandel bei Entscheidungsfindungen?
Ich bin froh, dass immer mehr Forschung auch in populärwissenschaftlichen Büchern veröffentlicht wird. Das Bewusstsein wächst. Ich habe heute mehr Interessenten für meine Kurse an der Harvard Business School als noch vor ein paar Jahren.

Ist Diversität eine Art der verbesserten Entscheidungsarchitektur?
Das passt gut darein. Es gibt viele Anzeichen, dass „Diversität im Denken“ dem Entscheidungsprozess helfen kann. Wenn es richtig gemacht wird.

Frau Professor Gino, vielen Dank für das Interview.

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