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InterviewVordenkerin Despineux: „Micro-Management killt jede Form der Innovation“
Nadine Despineux kümmert sich bei Krauss Maffei um die digitale Zukunft. Im Interview spricht sie über Produktivitätskiller und Gehaltsverhandlungen.
Geschäftsführerin von Digital Service Solutions Krauss Maffei Technologies, einer 2018 gegründeten Geschäftseinheit der Münchner Krauss Maffei-Gruppe.
(Foto: PR)
Düsseldorf Nadine Despineux ist die Geschäftsführerin von Digital Service Solutions Krauss Maffei Technologies, einer 2018 gegründeten Geschäftseinheit der Münchner Krauss-Maffei-Gruppe. Der traditionsreiche Maschinenbauer erweitert damit sein klassisches Produktportfolio um digitale Dienstleistungen und Angebote.
Liebe Frau Despineux, Sie sind heute Expertin für Digitalisierung und Innovation. Wissen Sie noch, was Sie werden wollten, als Sie klein waren? Ich war schon als kleines Mädchen sehr technikbegeistert und wollte eigentlich in die Fußstapfen meines Vater treten und Automechanikerin werden. Schon früh habe ich – gegen eine „adäquate Vergütung“ wie ein Eis – die Fahrräder meiner Freunde in der Garage repariert. Lange Zeit war auch Tennisprofi eine sehr reale Karriere-Option. Im späteren Verlauf der schulischen Ausbildung habe ich meine große Leidenschaft für die Wirtschaft entdeckt und mich für ein Betriebswirtschafts-Studium entschieden. In meinem weiteren beruflichen Werdegang hat mich immer die Kombination aus Technik und Wirtschaft fasziniert und begleitet.
Wie fängt Ihr Tag an? Wenn morgens der Wecker klingelt, bringt mir mein Mann meistens schon einen frischen Espresso, den wir gemeinsam trinken und wir besprechen dann, was unser Plan ist. Den Tag mit Sport, Fitness oder Tennis zu beginnen, gibt mir Energie.
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Was machen Sie morgens als erstes im Büro? Hier gibt es kein festes Ritual – es kommt ganz darauf an, wann der erste Termin ist. Häufig startet mein Tag schon auf dem Weg ins Büro mit Telefonaten. Wenn ich nicht gleich in ein Meeting gehe, nutze ich die Zeit zur Abstimmung mit meiner Assistentin oder für einen kurzen Austausch mit den Kollegen.
Was sind Ihre Stärken? Ich liebe es neue Themen anzupacken – immer mit einem sehr großen Kunden- und Marktfokus und der zentralen Fragestellung „Wie kann nachhaltig Mehrwert geschaffen werden?“; Menschen zu inspirieren und zu motivieren gehört zu meinen großen Stärken.
Haben Sie ein persönliches Motto, das Sie antreibt und motiviert? Ja, ich bediene mich hier immer gerne einem Zitat von Peter Drucker: „Leadership ist nicht, Leute dazu zu bringen, Dinge zu tun, die sie nicht tun wollen, sondern Leute dazu zu befähigen, Dinge zu leisten, von denen sie niemals glaubten, sie erzielen zu können.“
Wenn Sie Leiter der Bill Gates Foundation wären, die finanziellen Mittel jedoch nur für ein einziges Anliegen verwenden könnten, welches wäre es? Eine monetär lösbare Formel für den Weltfrieden habe ich leider nicht. Wahrscheinlich würde ich ein Tenniscamp für Kinder einrichten, die sich das nie leisten könnten. Sport ist eine großartige Schule fürs Leben – und meine große Leidenschaft ist eben Tennis. Im Ernst, ich glaube tatsächlich, dass Sport Kinder und Jugendliche stark macht: Man lernt auf spielerische Art und Weise, dass eigene Anstrengung den Erfolg befördert und dass eine Niederlage wohl schmerzhaft sein kann, aber nicht gleich den Weltuntergang bedeutet.
Die Hitliste der Chef-Lügen
Die Absicht: Sie sollen selbstlos schuften und Erfolge teilen, Konflikte schlichten und andere motivieren, kurz: einen Teil der Chefarbeit unentgeltlich übernehmen.
Die Wahrheit: Befördert wird immer der Einzelne, der aus der Masse herausragt und kein ganzes Team. Wer Ellenbogen zeigt und Erfolge für sich verbucht, hat beste Chancen auf den Aufstieg.
Gegenstrategie: Zwingen Sie den Chef, konkret zu werden. Was müssen Sie für den nächsten Karriereschritt erreichen? Schnell wird er dann wieder bei Einzelleistungen landen.
Die Absicht: Sie sollen den Chef als Ihren Förderer ansehen, dem leider die Hände gebunden sind. So legen Sie sich doppelt für ihn ins Zeug. Nach dem Wirtschaftsaufschwung bekommen sie jedoch eine neue Phrase zu hören.
Die Wahrheit: Die Firma hat Geld, mit dem sie wirtschaften kann - sonst wäre sie pleite. Sie will diese Mittel vielleicht nur nicht in Gehalt investieren.
Gegenstrategie: Machen Sie deutlich, dass die Firma unterm Strich ein Geschäft macht: Sie haben Ihre Leistung ausgebaut und bringen der Firma mehr Geld. Davon wollen Sie lediglich einen fairen Anteil.
Die Absicht: Der Chef signalisiert seine Bereitschaft, Sie auf der Karriereleiter voranzubringen. Leider fehlt die dafür nötige Sprosse. Er ermutigt Sie, unter Volldampf weiterzuarbeiten.
Die Wahrheit: In der modernen Personalpolitik werden nicht Menschen für Stellen gesucht, sondern Stellen für Menschen geschaffen. Deshalb hat der Chef womöglich kein Interesse an einer Beförderung. Vielleicht will er seinen besten Spieler nicht an eine höhere Liga verlieren?
Gegenstrategie: Machen Sie deutlich, dass Sie unbedingt aufsteigen wollen. Signalisieren Sie, dass sie dafür auch zu einer anderen Firma wechseln würden. Die Aussicht, Sie komplett zu verlieren, könnte seine Meinung ändern.
Die Absicht: Im Vorstellungsgespräch sollen Bedenken zerstreut werden. Die Formulierung ist mit Absicht schwammig: Auch wenn Sie an zwei von fünf Wochentagen Überstunden leisten müssen, liegt eine „Ausnahme“ vor.
Die Wahrheit: Im Einstellungsgespräch kommt alles an die große Glocke, was für die Firma spricht. Nachteile werden verschwiegen. Sobald die Probezeit begonnen hat, schnappt die Falle zu - eine Kündigung wäre ein Schandfleck im Lebenslauf.
Gegenstrategie: Zeigen Sie sich als Wortspalter - freundlich im Ton und bestimmt in der Sache: „Was meinen Sie damit? Einmal im Monat? Einmal in der Woche? Wie viele im ungünstigen Fall?“
Die Absicht: Sie sollen das Gefühl bekommen, bei einem Wechsel verbrannte Erde zu hinterlassen. Gerade in engen Märkten ist diese Behauptung vorzüglich geeignet, um Sie zu halten.
Die Wahrheit: Exzellente Mitarbeiter sind Mangelware - Ihnen wird sich die Tür auch ein zweites Mal öffnen. Wichtig sind die Umstände: Geben Sie so früh wie möglich Bescheid oder erst in letzter Sekunde? Erledigen Sie Ihre Aufgaben nach der Kündigung mit alter Zuverlässigkeit oder sind Sie in Gedanken schon bei Ihrem neuen Arbeitgeber.
Gegenstrategie: Lassen Sie sich nicht einschüchtern, falls Sie einen Wechsel planen. Sollte Ihr Herz noch an der alten Firma hängen, warum geben Sie ihr nicht noch eine Chance? „Ich habe ein Angebot, das sehr interessant ist. Allerdings fühle ich mich ziemlich wohl hier - und würde am liebsten weiter zum Erfolg unserer Firma beitragen...“
Die Absicht: Ihr Chef will alles von Ihnen erfahren. Über ein gescheitertes Projekt oder über einen unfähigen Mitarbeiter. Sie wollen weder Schaden anrichten, noch der Aufforderung des Chefs nicht Folge leisten. Seine Schweigeversprechen scheint daher ideal.
Die Wahrheit: Der Chef wird dafür bezahlt, Schaden von der Firma abzuwenden. Erzählen Sie ihm pikante Details, wird er sicher nicht schweigen.
Gegenstrategie: Als Antwort ist „Ich kann Ihnen da nicht helfen“ genau richtig - sofern Sie Schaden von sich und anderen abhalten wollen.
Die Absicht: Ihr Chef will nicht nur als Aufpasser gelten. Schließlich sollen Sie für ihn durchs Feuer gehen, wenn es mal eng wird. Oft senkt ein solches Angebot auch die Quote der Privatgespräche und Frühabgänge.
Die Wahrheit: Kein Chef hat es gern, wenn seine Mitarbeiter private Schwätzchen am Telefon halten oder vor Feierabend aus der Firma spazieren. Er fürchtet Kettenreaktionen.
Gegenstrategie: Verlegen Sie private Gespräche auf Zeitpunkte, zu denen Ihr Chef nichts mitbekommt. Müssen Sie einmal früher gehen, nennen Sie ihm den (wichtigen) Grund und fragen noch einmal nach, ob es ok ist.
Die Absicht: Sie sollen das Gefühl bekommen, dass Ihr Chef Sie in der Hand hat. Wenn Sie nicht klein beigeben, können Sie jederzeit auf der Straße landen.
Die Wahrheit: Kündigungen sind leicht anzudrohen und schwer durchzusetzen. Ein Mitarbeiter kann sowohl gegen Abmahnungen als auch gegen Kündigungen juristisch vorgehen. Sollte die Firma aufgrund der Wirtschaftslage gezwungen sein, Personal abzubauen, wackeln vor allem die Stühle der Frischlinge.
Gegenstrategie: Wenn dieser Satz fällt, ist Feuer unterm Dach. Sagen Sie, dass sie für sachliche und konstruktive Kritik an Ihrer Arbeit offen sind, sich Drohungen aber verbitten.
Die Absicht: Offensichtlich will sich Ihr Chef nicht auf sachliche Argumente einlassen. Vielleicht hofft er auch, Sie mit Ihrem Alter an einem wunden Punkt zu erwischen.
Die Wahrheit: Nirgendwo steht geschrieben, wie jung oder alt man für eine bestimmte Aufgabe sein muss. Alter sagt nichts über Qualifikation oder Qualität aus.
Gegenstrategie: Lenken Sie das Gespräch zurück auf eine sachliche Ebene. Fragen Sie beispielsweise: „Welche Qualitäten hätte ich Ihrer Meinung nach, wenn ich fünf Jahre älter (oder jünger) wäre?“ Nun wird der Chef mit Stichworten reagieren - und Sie können aufzählen, was Sie auf diesem Gebiet bereits geleistet haben.
Bitte ergänzen Sie den Satz: Ich unterstütze meine Mitarbeiter (Nachwuchskräfte, KollegenInnen) in schwierigen Situationen, indem…? ... ich zuhöre und viele Fragen stelle. Mir ist es wichtig, meine Mitarbeiter dazu zu befähigen, ihre Entscheidungen zur Lösungsfindung selbst treffen zu können. In einer modernen Form von Leadership geht es vielmehr darum, Mitarbeiter zu empowern, als alles selbst zu entscheiden und zu lösen.
Ein No-Go im Umgang mit Mitarbeitern ist für mich…? ... mangelnder Respekt und mangelnde Anerkennung für erbrachte Leistung. Es ist wichtig für mich, sich auf Augenhöhe zu begegnen und zu versuchen, die Perspektive des anderen zu sehen und zu verstehen.
Wenn Sie ein Buch schreiben müssten: Wovon würde es handeln? Ich würde ein Buch über Leadership schreiben. Es würde die Herausforderungen moderner Führungskräfte im digitalen Wandel aufgreifen und hier die verschiedenen Perspektiven der Stakeholder beleuchten. Vor allem die Perspektive der Mitarbeiter würde dabei eine zentrale Rolle einnehmen.
Welches Tool ist bei der Arbeit für Sie unverzichtbar? Bei mir sind es tatsächlich mein Smartphone und mein Laptop. Damit bin ich überall einsatzbereit und nicht an einen bestimmten Ort gebunden.
Welche Apps haben Sie im täglichen Einsatz? Whatsapp, LinkedIn, Google Maps und Trello.
Inspirierende Newsletter, Podcasts oder Webseiten? Echte Inspiration ziehe ich aus der Begegnung mit interessanten Menschen.
Ihr persönlicher Produktivitätskiller? Micro-Management. Das killt jede Form der Inspiration, Innovation und das eigene Streben nach Höchstleistung.
Her mit dem Geld: Ihr Ratschlag an KollegenInnen für Gehaltsverhandlungen? Ich halte es für wichtig, seinen eigenen Mehrwert für das Unternehmen in den Vordergrund zu stellen. Von „zu hohem Pokern“ in Gehaltsverhandlungen halte ich daher nicht viel, denn es wirkt auch nicht authentisch.
Der größte Benefit, den Sie bisher aus einem Ihrer Netzwerke gezogen haben? Netzwerke sind für mich eine große Bereicherung. Ich durfte tolle und beeindruckende Menschen kennenlernen, die mir neue Perspektiven ermöglicht haben. Vor allem im digitalen Umfeld sind Netzwerke eine große Chance, die eigenen Ideen zu validieren und neue Inputs zu bekommen.
In Konfliktsituationen bin ich…? ... häufig ein guter Moderator und Vermittler. Ich kann mich gut in die verschiedenen Perspektiven hineinversetzen, was mir dabei hilft, auch eigene Konfliktsituationen besser lösen zu können. Beziehungen zu Menschen sind mir sehr wichtig – und gleichzeitig möchte ich meine Meinung sachlich, offen und transparent vertreten. Es geht dabei aber nicht darum, wer Recht hat – sondern die verschiedenen Handlungsoptionen abzuwägen, um eine bestmögliche Lösung zu schaffen.
Pannen sind…? Unvermeidbar, menschlich und sehr gute Lernfelder.
Diese sechs Fähigkeiten brauchen Digital-Manager
Neue Technologien testet der Chief Digital Manager sofort. Er möchte sie durchdringen und ihren Einfluss auf wirtschaftliche Zusammenhänge verstehen. Er muss Richtungsweisendes von Irrelevantem trennen und einordnen können, welche Auswirkungen das Neue auf sein Unternehmen und das relevante Umfeld hat oder haben könnte.
Das ständig Neue, sich technologisch Wandelnde bedingt kontinuierlichen Paradigmenwechsel. Daher sind Offenheit und Flexibilität zentrale Kernkompetenzen des CDO. Er muss in der Lage sein, das eigene Denken und Handeln permanent zu hinterfragen, kritisch zu überprüfen und gegebenenfalls anzupassen.
Alles was digital sein kann, wird digital. Daraus resultieren eine hochkomplexe Interkonnektivität und eine riesige Datenmasse. Daher müssen Chief Digital Officers ein hervorragendes Verständnis von End-to-End-Prozessen haben und im Detail verstehen, welche Prozesse, Aktionen, Produkte, Informationen wie ineinandergreifen.
Ohne Spirit bleiben die großen Sprünge aus, denn die innovativsten und besten Leute der Digitalbranche wollen nur mit den Besten arbeiten. Sie zeichnen sich durch Feuer, Enthusiasmus, Leidenschaft und der Fähigkeit aus, andere mitzureißen - und das spürt man sofort.
Wandel hat immer schmerzhafte Seiten. Bei der erfolgreichen digitalen Transformation ist es erforderlich, alte Strukturen zu überdenken und neu zu formieren, Altlasten über Bord zu werfen und neue Prozesse zu installieren. Der Digital-Vorstand muss Brücken bauen und überzeugen können und dabei stets sicherstellen, dass er die Unterstützung der Mitarbeiter, Kollegen und Kunden erhält und sie seine Vision teilen und mittragen.
Einen Aufbruch zu wagen, der wie der digitale Wandel so grundlegende Veränderungen für das Unternehmen mit sich bringt, und ihn kontinuierlich weiterzutreiben, erfordert Courage. CDOs müssen den Mut haben, ein Ziel zu verfolgen, von dem sie zwar eine Vorstellung haben, aber nicht wissen, wie das Ergebnis wirklich aussehen wird.
Sechs Fähigkeiten für Digital-Manager: Personalberater Dwight Cribb erklärt, welche Fähigkeiten ein Digital-Manager brauchen. (Cio.de)
Auf welche Fehlentscheidung hätten Sie rückblickend trotzdem gerne verzichtet? Wie jeder, habe auch ich Fehlentscheidungen getroffen. Verzichten möchte ich rückblickend auf falsche Personalentscheidungen, die immer Auswirkung auf das Schicksal des Einzelnen haben und genau deshalb besonders schwer sind.
Wenn ich mich bei Ihren Freunden erkundigen würde: Für welche alternativen Karriereoptionen wären Sie geeignet? Unternehmerin.
Wie gehen Sie mit Stress um? Ich versuche weitestgehend negativen Stress zu vermeiden – falls er doch vorkommt, baue ich ihn am besten beim Sport, in der Natur oder bei gemeinsamer Zeit mit Menschen, die mir sehr nahe stehen, ab. Positiver Stress bringt mich persönlich zu Höchstleistung. Die Herausforderung bei der Führung von High-Performance-Teams liegt darin, eine gute Balance zwischen Stress- und Reflektionsphasen zu finden.
Sie merken, dass Sie unglücklich sind in Ihrem Job. Was tun Sie? Ich denke diese Situation kennt jeder. Im ersten Ansatz ist es mir wichtig zu verstehen, was die Ursache ist, um aktiv an einer Lösung arbeiten zu können. Ich folge aber typischerweise dem Prinzip „love it, change it or leave it“. Man sollte sich nicht mit einem Job oder einem Arbeitsumfeld „arrangieren“, für das man nicht mehr brennt. Ich bin der Überzeugung, dass nur wenn man für eine Aufgabe brennt, man auch wirklich gut darin sein kann und in der Lage ist, Höchstleistung zu bringen.
Ein Satz, den eine gute Führungskraft niemals sagen würde…? Ich vertraue Ihnen in dieser Entscheidung vollkommen – aber können Sie mir bitte noch die Details zukommen lassen, wie Sie zu dieser Entscheidung gekommen sind?
Anderen Chefs würde ich gerne sagen, … ... es geht nicht darum, alles zu wissen oder alles entscheiden zu müssen – es geht vielmehr darum, Mitarbeiter zu befähigen und sie dabei zu unterstützen, Schwierigkeiten und Herausforderungen aus dem Weg zu räumen.
Wie schalten Sie abends ab und wann gehen Sie ins Bett? Da ich sehr gerne Zeit mit Menschen verbringe, versuche ich mich so oft wie möglich mit Freunden zu treffen oder Zeit mit meinem Mann zu verbringen. Sei es, um Sport zu treiben oder einfach nur gemeinsame Zeit zu verbringen. Das hilft mir dabei, einen Ausgleich zu meinem Beruf zu schaffen. Typischerweise schaue ich vor dem zu Bett gehen noch etwas fern oder lese ein paar Seiten in einem guten Buch, das ist für mich das beste Einschlaf-Programm.
Frau Despineux, ich danke Ihnen für dieses Gespräch.
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