Benachrichtigung aktivieren Dürfen wir Sie in Ihrem Browser über die wichtigsten Nachrichten des Handelsblatts informieren? Sie erhalten 2-5 Meldungen pro Tag.
Fast geschafft Erlauben Sie handelsblatt.com Ihnen Benachrichtigungen zu schicken. Dies können Sie in der Meldung Ihres Browsers bestätigen.
Benachrichtigungen erfolgreich aktiviert Wir halten Sie ab sofort über die wichtigsten Nachrichten des Handelsblatts auf dem Laufenden. Sie erhalten 2-5 Meldungen pro Tag.
Jetzt Aktivieren
Nein, danke
Vordenker

Vordenker Philip Cramer „Es gibt keine schlechten Teams, nur schlechte Führung“

Philip Cramer ist Teil des Vordenker-Jahrgangs 2020. Was der Thyssen-Manager durch den Verkauf der Aufzugsparte gelernt hat und wie er Erfolg definiert.
02.09.2020 - 12:22 Uhr Kommentieren
Der Manager hat in seiner Funktion als Head of Business Transformation & Strategy bei Thyssen-Krupp-Elevator eine der größten Transaktionen der letzten Jahre in Europa gemanagt. Quelle: privat
Philip Cramer

Der Manager hat in seiner Funktion als Head of Business Transformation & Strategy bei Thyssen-Krupp-Elevator eine der größten Transaktionen der letzten Jahre in Europa gemanagt.

(Foto: privat)

Head of Business Transformation & Strategy? Seinen Job beschreibt Thyssen-Krupp-Manager Philip Cramer zusammengefasst so: „Mädchen für Alles trifft es auch ganz gut.“

Die Jury der Vordenker-Community, einer Initiative des Handelsblatts und der Strategieberatung Boston Consulting Group (BCG), formuliert das etwas anders: „Bei dem Verkauf der Aufzugssparte beim Industrie-Konzern Thyssen-Krupp hat Philip Cramer in seiner Funktion als Head of Business Transformation & Strategy bei Thyssen-Krupp-Elevator eine der größten Transaktionen der letzten Jahre in Europa gemanagt.“

Parallel dazu habe er das Covid-19 Response Office geleitet und in diesem Kontext Vordenkertum bewiesen, heißt es in der Begründung der Jury. Dafür wurde Cramer als Mitglied aufgenommen,.

Der Erlös in Höhe von 17,2 Milliarden Euro aus dem Verkauf der Aufzugssparte soll Thyssen Krupp Rückenwind für seinen Umbau geben. Nachdem Thyssen-Krupp-Elevator in den letzten 40 Jahren zu einem der weltweit führenden Aufzugsunternehmen aufgestiegen ist, bricht für das Unternehmen mit der am 31. Juli 2020 vollzogenen Loslösung vom Mutterkonzern und Übernahme durch Advent International und Cinven eine neue Ära an.

Top-Jobs des Tages

Jetzt die besten Jobs finden und
per E-Mail benachrichtigt werden.

Standort erkennen

    Im Interview spricht Philip Cramer über die anstrengende Zeit des Verkaufsprozesses und der Herauslösung aus dem Stahlkonzern, über den Zusammenhalt in seinem Team und darüber, wie er ein erfolgreiches Unternehmen definiert.

    Lesen Sie hier das gesamte Interview:

    Herr Cramer, wissen Sie noch, was Sie werden wollten, als Sie klein waren?
    Sehr unoriginell: Pilot. Den Traum, einmal einen Flugschein zu machen, habe ich auch noch nicht ganz aufgegeben.

    Ihr Titel bei Thyssen-Krupp-Elevator lautet Head of Business Transformation & Strategy. Können Sie uns Ihren Job beschreiben, ohne die Marketingsprache Ihres Unternehmens zu nutzen?
    Business Transformation steht für die Aufgabe, Projekte zu initiieren, voranzutreiben und deren Erfolg zu messen, um die Unternehmensstrategie umzusetzen und unser Geschäft kontinuierlich zu verbessern. Neben der Projektarbeit geht das darum, die operativen Gesellschaften, das Servicegeschäft und den Digitalisierungsprozess im Unternehmen zu unterstützen und den Fortschritt mit operativen Performanceindikatoren zu messen.

    Gleichzeitig unterstützen mein Team und ich den CEO und das Management-Team dabei, die Strategie zu definieren und kontinuierlich zu hinterfragen. Insgesamt agiere ich mit meinem Team auch ein wenig wie ein Chief of Staff: Wir unterstützen den CEO und die übrige Geschäftsführung bei der Steuerung und der Governance des Unternehmens. Mädchen für Alles trifft es auch ganz gut (lacht).

    Wie definieren Sie ein erfolgreiches Unternehmen? Ist es nur finanzieller Erfolg oder gibt es auch andere Faktoren, die eine Rolle spielen?
    Am Ende ist der finanzielle Erfolg das Ziel eines jeden Unternehmens. Ich finde es nicht aufrichtig, das mit blumigen Ausführungen in den Hintergrund zu stellen. Damit ein Unternehmen nicht nur kurzfristig, sondern nachhaltig erfolgreich ist, bedarf es allerdings vieler Faktoren, die über eine rein finanzielle Betrachtung hinausgehen – man muss zum Beispiel ein attraktives Arbeitsumfeld bieten und für die Kunden echte Probleme lösen. Daraus ergeben sich im besten Fall eine langfristige Stabilität und ein wertvoller gesellschaftlicher Beitrag.

    Gibt es Charakterzüge, die für eine Führungsposition unabdingbar sind?
    Ich glaube, eine gute Führungskraft zeichnet sich mehr durch ihre konkreten Verhaltensweisen aus als durch Charaktereigenschaften im engeren Sinn. In erster Linie muss eine Führungskraft meines Erachtens zum einen authentisch sein und zum anderen unternehmerisch denken. Die Frage „Was würde ich tun, wenn es meine Firma wäre?“ steht dabei immer im Vordergrund.

    Daneben ist es aus meiner Sicht essentiell, einen klaren inneren Kompass zu haben – eine klare Idee von dem, was es zu erreichen gilt, die Fähigkeit, Mitarbeiter auf dem Weg dorthin zu motivieren und mitzunehmen, sowie das Vermögen, das übergeordnete Ziel auch in Stresssituationen im Blick zu behalten und sich nicht in Details zu verlieren. Auch muss eine Führungskraft sowohl Aufgaben delegieren und ihren Mitarbeitern vertrauen können als auch selbst nah an den Themen und Menschen bleiben, nicht abgehoben über den Dingen stehen. Dazwischen gilt es, die richtige Mischung zu finden.

    Ein Satz, den eine gute Führungskraft niemals sagen würde?
    „Das war nicht mein Fehler, das hat mein Team verbockt.“ Denn es gibt keine schlechten Teams, nur schlechte Führung.

    Bitte ergänzen Sie den Satz: In Konfliktsituationen bin ich…?
    ...zunächst bemüht zu verstehen, was hinter dem Konflikt steht, was die einzelnen Personen antreibt. Darin liegt meines Erachtens der Schlüssel, den Konflikt konstruktiv zu lösen.

    Was waren Ihre wichtigsten drei (Arbeits-)Ergebnisse der vergangenen drei Jahre?
    Die letzten drei Jahre waren sowohl privat als auch beruflich sehr intensiv und mit vielen wichtigen ‚Ergebnissen‘ gespickt. Im privaten Bereich fallen die Geburten meiner beiden Kinder und ein Hausbau in diese Zeit. Beruflich war der erfolgreich abgeschlossene Verkaufsprozess von TK Elevator und der Carve-out aus dem Thyssen-Krupp-Konzern sicherlich eines meiner wichtigsten Arbeitsergebnisse. Bei einem solchen Prozess zählt aber vor allem Teamarbeit. Hieran haben ganz unterschiedliche Bereiche des Unternehmens Hand in Hand gearbeitet und es herrschte eine bemerkenswert positive und professionelle Stimmung.

    Ansonsten ist es jedes Mal großartig zu sehen, wenn wir als Team dazu beitragen können, dass strategische Stoßrichtungen, Anregungen und Projekte umgesetzt werden und das Unternehmen weiter nach vorne bringen. Unter anderem haben wir vor einigen Jahren das Thema Komponentenstrategie gemeinsam mit den Fachabteilungen auf die Agenda gebracht und diese wird seitdem immer weiter ausgebaut und erfolgreich umgesetzt.

    In den kommenden drei Jahren: Was wollen Sie lernen, was Sie heute noch nicht können?
    Ich würde gerne noch besser werden darin, die richtige Balance zu finden zwischen meinem spannenden, herausfordernden und zeitintensiven Job auf der einen und dem Wunsch, Zeit mit meiner Frau, meinen Kindern und Freunden zu verbringen, auf der anderen Seite. Dies wird durch ein zunehmend mobiles Arbeiten, das die Übergänge zwischen Arbeit und Freizeit fließender macht, zwar erleichtert. Gleichzeitig wächst dabei aber die Herausforderung, bewusste Abschaltzeiten und verlässliche Familienzeit einzuplanen.

    Wenn Sie ein Buch schreiben müssten, wovon würde es handeln?
    Schwierige Frage. Ein Buch zu schreiben steht aktuell definitiv nicht auf meiner Liste – da würde ich eher den Flugschein angehen. Wenn ich aber müsste, würde ich das Buchschreiben wahrscheinlich auf den Ruhestand schieben und darin Resümee ziehen über Themen, die mein (Berufs-)Leben geprägt haben – zum Beispiel was die Digitalisierung wirklich an Veränderungen für die Gesellschaft mit sich gebracht hat.

    Wenn ich mich bei Ihren Freunden erkundigen würde: Für welche alternativen Karriereoptionen wären Sie geeignet?
    Dabei würden Sie wohl in erster Linie nicht ganz ernst gemeinte Vorschläge wie Millimeterpapierzeichner oder Gitarrengott hören und könnten sich damit von dem eher sarkastischen und selbstironischen Humor meiner Freunde überzeugen, den ich sehr zu schätzen weiß. Gleichzeitig könnten diese aber auch von dem Berufswunsch meiner Kindheit berichten, da ich viele meiner Freunde bereits aus Kindergarten und Schule kenne.

    Möchten Sie sonst noch etwas teilen?
    Ich möchte mich bei meinem Team bedanken. Die letzten Jahre und insbesondere der Verkaufsprozess und die Herauslösung aus dem Thyssen-Krupp-Konzern waren besonders herausfordernd und zeitintensiv, aber auch sehr spannend. Ohne die hervorragende Arbeit des gesamten Teams hätten wir das nicht geschafft.

    Herr Cramer, vielen Dank für das Interview.

    Mehr: Vordenker*innen des Jahres 2020. Das sind die Macherinnen und Macher der nächsten Generation.

    Startseite
    Mehr zu: Vordenker Philip Cramer - „Es gibt keine schlechten Teams, nur schlechte Führung“
    0 Kommentare zu "Vordenker Philip Cramer: „Es gibt keine schlechten Teams, nur schlechte Führung“"

    Das Kommentieren dieses Artikels wurde deaktiviert.

    Zur Startseite
    -0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%11%12%13%14%15%16%17%18%19%20%21%22%23%24%25%26%27%28%29%30%31%32%33%34%35%36%37%38%39%40%41%42%43%44%45%46%47%48%49%50%51%52%53%54%55%56%57%58%59%60%61%62%63%64%65%66%67%68%69%70%71%72%73%74%75%76%77%78%79%80%81%82%83%84%85%86%87%88%89%90%91%92%93%94%95%96%97%98%99%100%