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Weltspitze Controlling ist mehr als nur Zahlen

Handelsblatt.com bietet Ihnen mit der neuen Serie „Weltspitze – wie Deutsche international Erfolg haben“ praktische Hilfe: Jeden Montag präsentiert der Personalberater und Buchautor Sergey Frank eine Kolumne zu dem Thema, wie Unternehmer im Ausland Geld verdienen können. Heute geht es darum, wie internationales Controlling richtig funktioniert.
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Das Controlling als ein modernes Managementinstrument hat, auch auf Grund der Internationalisierung, heute noch stärker an Bedeutung gewonnen. Mittlerweile können Unternehmen die wesentlichen finanziellen und anderen Implikationen von Geschäftstransaktionen weltweit abrufen und auf ihre Vereinbarkeit mit den geplanten Zahlen prüfen. Lesen Sie heute den ersten von zwei Teilen.

Es gibt in diesem Zusammenhang auch eine andere, eher auf Kommunikation beruhende Seite: Das Controlling als Management-Informationsinstrument findet seine Grenzen oft in den interkulturell verschiedenen Mentalitäten. In Deutschland werden Zahlen z.B. eher nüchtern und sachlich gesehen. In vielen Ländern ist dies etwas anders: Planungszahlen werden durchaus optimistische getroffen. Reportingzahlen hingegen, d.h. diejenigen Informationen, die den bisherigen Sachstand wiedergeben, sind in vielen Ländern nicht ohne Erklärungen der Gesamtumstände zu erhalten.

Hier kommt das Controlling an seine Grenzen. Dementsprechend wird ein eher nüchterner Controller aus der Hauptzentrale, der seine Aufgabe hauptsächlich in der Aufbereitung eines Management-Informationssystems sieht, in vielen Ländern in Schwierigkeiten geraten, die notwendigen Informationen zu erhalten und sie im richtigen Kontext einzuordnen. Und ge-nau um dieses Thema geht es in den folgenden beiden Artikeln.

Wir werden an dieser Stelle keine akademische Diskussion über Vor- und Nachteile eher zentral oder dezentral konzipierter Controlling-Systeme führen. Jedes Unternehmen hat entsprechend seiner Kultur und seines Geschäftsmodells zu entscheiden, welchen Weg man gehen möchte. Die folgenden Ausführungen sind jedoch insofern "vorbelastet", als sie die Denkweise eines unabhängigen, mittelständischen, ingenieurgetriebenen und stark internationalisierten Produktionsunternehmens reflek-tieren. Entsprechend der dezentralen Kultur dieser Unternehmensgruppe ist auch das Controlling dezentral konzipiert; aber es führen ja bekanntlich "viele Wege nach Rom".

Vor diesem Hintergrund werden wir im Folgenden einige sach- und personenbezogene Spezialitäten des internationalen Controlling diskutieren. Deren Kenntnis kann in der Tat entscheidend sein, wenn es darum geht, fundierte Informationen für das Controlling-Cockpit zur Verfügung zu stellen. Wesentliche Parameter im Controlling von internationalen Unternehmen In der Literatur unterscheidet man zwischen deduktiven und induktiven Ansätzen zur Entwicklung unternehmensindividueller Controlling-Systeme: Der deduktive Ansatz geht davon aus, dass alle maßgeblichen Erfolgsbestimmungsfaktoren, die dem Controlling-System zu Grunde liegen, aus der Strategie des Unternehmens und seiner Bereiche abgeleitet werden.

Bei dem induktiven Ansatz werden diese maßgeblichen Erfolgsbestimmungsfaktoren hingegen auf der Grundlage der praktizierten Ge-schäftsmodells, quasi "empirisch", erhoben. Ein hoher Internationalisierungsgrad macht es erforderlich, je nach Maßgabe der Regionen, in denen man tätig ist, weitere Faktoren "induktiv", also aus dem erlebten heraus zu berücksichtigen. So erfordert z.B. das dynamische Wirtschaftswachstum in den "BRIC-Staaten" (Brasilien, Russland, Indien und China) eine Lieferfähigkeit und damit zwangsläufig auch eine Liefertermintreue, die so in anderen Regionen möglicherweise nicht gefordert wird.

Dies gilt vor allem für China und ist auch auf das landestypische Tempo bei der Rea-lisierung von Infrastruktur- oder Industrieprojekten zurückzuführen. In Lateinamerika hingegen sieht es etwas anders aus: dort ziehen sich Entscheidungsprozesse manchmal relativ lange hin. Das hat zum Beispiel für die Produktion und Logistik einige zum Teil erhebliche Folgen: die Einhaltung von Terminen, die häufig politisch festgesetzt wurden, setzt die sich anschließende Materialbeschaffung durch den Kunden oft unter erheblichem Zeitdruck.

Unabhängig von der Frage, wie ein Unter-nehmen sein Geschäftsmodell an dieses Anforderungsprofil anpasst, gilt es im inter-nationalen Controlling, diesen lokalen Eigenheiten Rechnung zu tragen. Vor allem für Unternehmen, die außerhalb der EURO-Zone tätig sind, ist es wichtig, die Auswirkungen sich verändernder Währungsrelationen im Auge zu behalten. Die massiven Ausschläge im vierten Quartal 2008 als Folge der Finanzkrise haben dies unterstrichen.

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