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Wirtschaftsprofessor im Interview Warum kein Topmanager ohne Finanzwissen auskommt

Wer auf der Karriereleiter nach oben will, braucht keine Führungsseminare, sondern Finanzverständnis, sagt Wirtschaftsprofessor Otto Randl. Ein Gespräch.
05.03.2020 - 20:32 Uhr Kommentieren
Wichtige Kennzahlen des Unternehmens sollten Manager stets parat haben, so Otto Randl. Quelle: Kelly Sikkema / Unsplash
Taschenrechner am Arbeitsplatz

Wichtige Kennzahlen des Unternehmens sollten Manager stets parat haben, so Otto Randl.

(Foto: Kelly Sikkema / Unsplash)

Wien Für Manager wird Kompetenz im Bereich Finanzen immer wichtiger. Der österreichische Finanzexperte Otto Randl von der renommierten Wirtschaftsuniversität Wien (WU) sagt im Interview mit dem Handelsblatt: „Die Schlüsselfähigkeit Finanzwissen wird im Management gern unterschätzt.“

Der 46-Jährige ist wissenschaftlicher Leiter des renommierten Finance-MBA-Programms der WU. Seine provokante These: Wer hoch hinaus will in seiner Karriere, sollte erst einmal damit beginnen, die Zahlen zu lesen, bevor er sich anmaßt, die Menschen zu lesen.

„Das Finanzwissen ist für den unternehmerischen Erfolg absolut entscheidend“, so Randl. Es sei wichtiger, dass sich ein Manager mit Finanzen auskenne, als dass er sich selbst gut vermarkten könne. Im Gespräch redet er zudem über den Wert eines Unternehmens, woran man ihn unter anderem messen sollte und wie er sich mit der Zeit verändert.

Lesen Sie hier das komplette Interview:

Herr Professor Randl, haben Sie eigentlich eine Lieblingskennzahl?
Ja, die Renditekennzahl „Return on Invested Capital“ oder „Return on Investment“, kurz ROI.

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    Ein ziemlicher Klassiker. Wir haben Extravaganteres erwartet.
    Warum? Das Schöne am ROI ist doch: Man kann ihn wunderbar mit den Kapitalkosten vergleichen. So ein Spiegelbild lügt selten.

    Sie sagen: Ein profundes Finanzverständnis ist der Schlüssel ins Topmanagement. Sind Führungsqualitäten oder ein solides Netzwerk nicht mindestens genauso wichtig?
    Das Finanzwissen ist für den unternehmerischen Erfolg absolut entscheidend. Vom Unternehmen aus gesehen ist das wichtiger, als dass sich ein Manager gut selbst vermarkten kann. Womit ich nicht sagen will, dass es die anderen Aspekte überhaupt nicht braucht. Die Schlüsselfähigkeit Finanzwissen wird nur gerne unterschätzt.

    Aber was wäre denn so schlimm daran, wenn einem als Führungskraft dieses Wissen fehlt?
    Die letzten Wirtschafts- und Finanzkrisen haben gezeigt, dass die klassischen Kriterien, nach denen Unternehmen Gewinne machen sollen, langfristig gesehen die nachhaltigsten sind.

    Das müssen Sie erklären.
    Nehmen Sie einmal die Dotcom-Blase in den späten Neunzigern. Damals haben Unternehmen einfach ein „.com“ oder ein „.de“ an ihren Firmennamen gehängt – und die Aktienkurse sind in die Höhe geschossen. Das ist nicht nachhaltig.

    Der 46-Jährige ist akademischer Direktor des Professional MBA Finance an der Wirtschaftsuniversität Wien (WU). Vor seiner Tätigkeit an der WU war er im Management einer Wiener Vermögensverwaltung tätig. Quelle: Universität Wien
    Prof. Otto Randl

    Der 46-Jährige ist akademischer Direktor des Professional MBA Finance an der Wirtschaftsuniversität Wien (WU). Vor seiner Tätigkeit an der WU war er im Management einer Wiener Vermögensverwaltung tätig.

    (Foto: Universität Wien)

    Auch heute gehen Unternehmen mit gigantischen Bewertungen an die Börse, ohne ein Gewinnjahr in ihrer Bilanz stehen zu haben. So viel hat sich scheinbar nicht geändert. 
    Der Unterschied ist: Es ist heute kein Massenphänomen, so wie zu Dotcom-Zeiten. Und: Eine Firma muss nicht per se jetzt schon profitabel sein, damit sie wertvoll ist. Ob jeder Marktwert aktuell in der Höhe gerechtfertigt ist, ist schon wieder eine andere Frage.

    Haben Sie Erkenntnisse darüber, wie gut oder schlecht es um das Finanzwissen im deutschen Management bestellt ist?
    Eine Statistik habe ich nicht, auch zu einzelnen Unternehmen kann ich wenig sagen. Was ich aber hier im MBA-Programm erlebe, ist: Für unsere Bewerber steht der Karrieresprung in der Regel nur an zweiter Stelle. Den meisten Teilnehmern geht es darum, sich Kompetenzen anzueignen, die sie vorher nicht hatten. Das betrifft im Wesentlichen den Bereich Finance.

    Ist Ihre These vom Finanzwissen als Türöffner fürs Topmanagement auch eine Erklärung dafür, dass in letzter Zeit immer mehr ehemalige Finanzchefs CEO werden?
    International ist das schon länger Usus. Eine Analyse der Fortune-500-Unternehmen hat einmal gezeigt, dass jeder dritte CEO ursprünglich eine Finanzkarriere gemacht hat. Spannend ist aber auch: Nur fünf Prozent kamen direkt aus einer CFO-Position an die Unternehmensspitze.

    Also ist ein Tim Höttges, der innerhalb der Telekom direkt vom Finanzvorstand zum Vorstandsvorsitzenden aufgerückt ist, eher die Ausnahme als die Regel?
    Wenn Sie so wollen: ja. Aber Herr Höttges hat auch viel operative Erfahrung – und das ist wiederum sehr typisch für CEOs. Als Vorstandschef müssen Sie schließlich vieles können: operatives Umsetzen, strategisches Denken und die Ergebnisse im Blick behalten. Oft ist das Finanzwissen dafür aber die Basis. Sie können ein Unternehmen nicht erfolgreich lenken, wenn Ihnen das Verständnis über Kapitalstrukturen, Finanzierungen, Kosten- und Risikofaktoren fehlen.

    So weit verständlich. Aber wofür braucht, sagen wir mal, ein Personalvorstand ein tief gehendes Finanzwissen?
    So tief in der Materie wie ein CEO muss ein Personalmanager nicht stecken. Ich glaube aber schon, dass Personalverantwortliche verstehen müssen, welche Finanzkontrakte welche Folgen haben. Beispiel: Jahresboni. Über diesen Leistungsanreiz lassen sich Menschen kurzfristig sehr gut motivieren. Die Finanzkrise hat aber auch gezeigt, dass die Aussicht auf die Boni mit dafür gesorgt hat, dass Manager im Banking-Bereich deutlich risikoaffiner agiert haben als nötig und so ihre Unternehmen in eine ungesunde Lage gebracht haben.

    Das heißt in der Konsequenz, dass im Investmentbanking der Personalbereich jahrelang seine Hausaufgaben nicht gemacht hat?
     Diese Verträge gab es auch auf oberster Ebene...

    ...was nichts daran ändert, dass Sie aus finanzwissenschaftlicher Sicht sagen: Das war Irrsinn.
    Ich sage mal so: Es wäre sicherlich die Aufgabe des Aufsichtsrats oder Boards gewesen, die Verträge so zu gestalten, dass sie mit den Interessen des Unternehmens übereinstimmen. Das ist nicht überall passiert.

    Eine sehr diplomatische Antwort. Was sagt es umgekehrt über eine Firma aus, wenn die Mitarbeiter vornehmlich über das Ziel Kostendisziplin geführt und gefordert werden?
    Das kommt stark auf die Branche und das einzelne Unternehmen an. In der klassischen Industrie können Sie in Hochlohnländern wie Deutschland oder Österreich gar nicht mehr ohne Kostendisziplin überleben. Da hat das Controlling eine ganz wichtige Aufgabe. Anders ist das natürlich bei Wachstumsunternehmen. Da würde man Chancen liegen lassen, wenn man dauerhaft Investitionen zurückhält.

    Der Cashflow ist definitiv die härteste Währung. Kennzahlen, die mit der Liquidität eines Unternehmens zu tun haben, sind fürs Management essenziell.

    Muss beispielsweise auch schon ein Mittelmanager Finanzprofi sein?
    Finanzprofi muss keiner sein, dafür gibt es die Finanzabteilung und den CFO. Für jeden Entscheidungsträger im Unternehmen ist aber ein grundlegendes Verständnis darüber wichtig, was das Ziel des Unternehmens ist und welche Kapitalkosten und Risiken in den eigenen Bereich fallen. Je tiefer es in die Organisation hineingeht, desto spezialisierter und kleinteiliger ist dieses Wissen.

    Den ROI hatten Sie anfangs ja schon genannt. Was sind denn weitere Kennzahlen, die jeder Manager parat haben sollte?
    Der Cashflow ist definitiv die härteste Währung. Deshalb sind alle Kennzahlen, die mit der Liquidität eines Unternehmens zu tun haben, fürs Management essenziell – auch weil sie sich taktisch schwieriger beeinflussen lassen als etwa Umsatz- oder Gewinnkennzahlen, die gerne in Bilanzen nach vorn gestellt werden.

    Werden Umsatz und Gewinn also überschätzt?
    Es ist zumindest Vorsicht angebracht. Sie können sich zusätzlichen Umsatz zeitweise erkaufen, etwa indem Sie die Preise senken und so kurzfristig den Absatz ankurbeln. Diese Taktik kann sich aber schon im Folgejahr rächen. Auch bei Gewinnen wird oft der Ermessensspielraum in der Bilanz kreativ ausgenutzt. Man muss sich genau anschauen, wie der Ertrag, der unterm Strich steht, entstanden ist.

    Sehen Sie die Gefahr, dass bestimmte Kennzahlen vom Management instrumentalisiert oder missbraucht werden?
    Ob es ein Missbrauch ist, weiß ich nicht, aber ich sehe bei Investitionsrechnungen von Unternehmen häufig zwei Probleme. Das eine ist die Pay-back-Periode.

    Also der Zeitraum, innerhalb dessen sich eine Anschaffung amortisiert.
    Genau. Hier wird gern zu kurz gegriffen. Was zur Folge hat, dass man langfristig profitable Investitionsmöglichkeiten außer Acht lässt, obwohl sie vielleicht gut fürs Unternehmen gewesen wären.

    Eine vertane Chance. Und das zweite Problem?
    Sind die Cashflow-Prognosen. Die sind in fast jedem Unternehmen zu optimistisch angesetzt. Das führt bei vielen Bewertungen dazu, dass man an anderen Faktoren wie zum Beispiel der Diskontierung schraubt, damit die Berechnung irgendwie hinkommt. Es ist aber noch nie eine gute Idee gewesen, einen Fehler dadurch auszugleichen, dass man einen weiteren Fehler begeht.

    Was sollten Manager Ihrer Meinung nach tun?
    Realistischere Schätzungen abgeben. Aber das scheinen sich viele nicht zu trauen.

    Die Hoffnung stirbt zuletzt. Herr Randl, vielen Dank für dieses Interview.

    Mehr: „Führungskräfte-Radar“: Ein Drittel aller Manager hadert mit der eigenen Führungsrolle

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