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Zeitmanagement Zeit-Arbeiter – Topmanager legen ihre Terminkalender offen

Schon wieder ein Jahr vorbei. Bleibt die Frage: Hätten sich all die Stunden besser nutzen lassen? Auf der Suche nach der verlorenen Zeit.
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Quelle: John W. Tomac
(Foto: John W. Tomac)

Düsseldorf Auf den ersten Blick führen Kasper Rorsted und Tim Lüdke ganz ähnliche Leben. Beide gehören zur kleinen Kaste der Topmanager. Beide arbeiten für global agierende Großunternehmen. Rorsted als Vorstandschef beim Sportartikelhersteller Adidas. Tim Lüdke als Global Managing Partner der Personalberatung Heidrick & Struggles. Beide haben ein ähnliches Alter: Rorsted 56, Lüdke 50. Beide haben ihren Lebensmittelpunkt in München. Beide kämpfen täglich um die gleiche knappe Ressource: ihre Zeit.

Doch ein Blick in die Terminkalender der beiden zeigt, dass Rorsted und Lüdke diesen Kampf mit zwei gegensätzlichen Strategien ausfechten. Während der Adidas-Vorstandschef die Balance zwischen Arbeit und Privatem zu finden versucht, indem er die beiden Lebensbereiche strikt voneinander trennt, vermischt Personalmanager Lüdke bewusst Arbeits- und Privatleben.

Auf die wichtige Geschäftsreise nach Israel die Tochter mitnehmen? Hat Lüdke schon gemacht. Ein Arbeitstermin am Wochenende in Berlin? Für ihn eine super Gelegenheit, um Freunde zu treffen. Adidas-Chef Rorsted hingegen hat im Wesentlichen die Wochenenden für die Familie in München reserviert. Montag bis Freitag wird dafür in Herzogenaurach durchgepowert.

Work-Life-Balance versus Work-Life-Blending nennen Fachleute diesen Diskurs der Lebensentwürfe. „Wobei gerade auf Topebene die Forderung nach totaler Balance natürlich utopisch ist“, sagt Cordula Nussbaum, eine der bekanntesten Zeitmanagement-Expertinnen im deutschsprachigen Raum.
Hier können Sie einen Blick in die Terminkalender der Topmanager werfen

Die Zeit der Führungsmannschaft ist die knappste Ressource eines Unternehmens, mit der zugleich am verschwenderischsten umgegangen wird. Konzerne leisten sich gigantische Finanzabteilungen, in denen bis ins Kleinste kalkuliert wird, wie viel Kapital ein Konzern zu welchem Zeitpunkt des Geschäftsjahrs vorhalten muss und aus welchen Quellen es am günstigsten beschafft werden kann.

Das Gleiche gilt für den Faktor Arbeit, zumindest auf den unteren Ebenen des Unternehmens: Da werden Planstellen budgetiert, Aufgaben außerhalb des Kerngeschäfts an billigere Subunternehmer ausgelagert, und für besondere komplexe Jobs wird Expertise in Form von externen Beratern oder Dienstleistern dazugekauft.

Doch je höher es in der Hierarchie hinaufgeht, desto stärker weicht diese sorgfältige Ressourcenplanung einer bisweilen wüsten Zeitanarchie. Spätestens ab dem Level eines Vorstandsmitglieds, Geschäftsführers oder Managing Partners müssen Führungskräfte damit rechnen, für alles in Beschlag genommen zu werden, was das Vorzimmer nicht ausdrücklich von ihnen fernhält. Dabei ist die Zeit der Unternehmenslenker der einzige Rohstoff im Unternehmen, der definitiv eng begrenzt ist.

„Der Job ist überwältigend. Es gibt immer mehr zu tun“, sagt Michael Porter, Professor an der Harvard Business School, über das Wesen des CEO-Postens. „Viele denken: Wenn ich nur mehr am Wochenende arbeite, dann könnte ich es erledigen. Aber die Wahrheit ist, dass die Arbeit nie erledigt ist“. Ein Lebensgefühl, das auch viele im mittleren Management teilen. Je weiter sie aufsteigen, desto dominanter wird für sie der Eindruck: Es fehlt an nichts so sehr wie an Zeit – und mit ihr droht bisweilen das ganze Leben zu zerrinnen.

Gerade jetzt, zum Jahresende, gewinnen solche Gedanken Oberwasser. Schon wieder ein Jahr vorbeigeflogen. Schon wieder ein Heiligabend, an dem überdeutlich wird, wie wenig Zeit man der Familie und wie viel dem Büro gewidmet hat. Schon wieder ein Silvesterabend, an dem man sich selbstkritisch eingestehen muss: Von den vielen Dingen, die man sich vor genau einem Jahr vorgenommen hat, beruflich wie privat, hat man nur einen Bruchteil umsetzen können. Wie lässt sich das ändern? Lässt sich das überhaupt ändern?

Nicht auf konventionellem Weg, ist sich Zeitexpertin Nussbaum sicher: „Das klassische Zeitmanagement hat ausgedient.“ In einer Arbeitswelt, in der alles agiler, digitaler, schneller – kurzum: unwägbarer – wird, kommen Planungsfetischisten im Management nicht weit. Setz dich in der Früh hin, plane deine goldenen zehn Minuten, und du schaffst alles? Das habe vielleicht vor 60, 70 Jahren funktioniert, sagt Nussbaum. Trotzdem leben viele Manager noch danach.

Im Schnitt 9,7 Stunden pro Tag

Das zeigt sich auch in einer aktuellen Studie zum Zeitmanagement von Topmanagern, zu deren Autoren Harvard-Professor Porter zählt. Der Managementdenker, Jahrgang 1947, hat Konzepte geprägt, die längst in den Business-Sprachgebrauch Einzug gehalten haben: Wertschöpfungskette, Nischenstrategie, Kostenführerschaft.

Zusammen mit seinem Kollegen Nitin Nohria, Dekan der Harvard Business School, hat Porter erforscht, wie amerikanische CEOs ihre Zeit verbringen. 27 Chefs von großen US-Unternehmen haben für ihn ihre Terminkalender offengelegt und aufgezeichnet, wie sie ihre Tage verbringen – inklusive Wochenenden und Privatleben.

Dabei stellte sich heraus, dass amerikanische Chefs zwar viel arbeiten, aber eben auch kein gar so übermenschliches Pensum ableisten, wie es das Klischee vom dauerrotierenden Topmanager suggeriert. Im Schnitt arbeiten US-CEOs von Montag bis Freitag 9,7 Stunden täglich. Dazu kommen noch mal im Schnitt 3,9 Stunden pro Tag an den Wochenenden, beziehungsweise 2,4 Stunden an Urlaubstagen. Immerhin ein Viertel der wach verbrachten Zeit des Tages haben sie zur freien Verfügung für Familie, Hobbys, Freunde.

Über 70 Prozent ihrer gesamten Arbeitszeit verbringen die untersuchten US-Führungskräfte in Besprechungen. Nahezu ein Viertel der Arbeitszeit entfällt auf das Schreiben von E-Mails und knapp die Hälfte auf Geschäftsreisen. Was unterm Strich mehr als 100 Prozent ergibt, weil auch das Ziel von Reisen oft eine Besprechung ist und auch von unterwegs Telefonkonferenzen geführt und Mails geschrieben werden.

Porters Kalenderanalyse verdeutlicht auch, was zu kurz kommt: Gerade einmal drei Prozent ihrer Arbeitszeit verbringen CEOs mit der eigenen Fortbildung, ebenso wenig wie in Gesprächen mit Kunden. Mit jener Gruppe also, die eigentlich im Mittelpunkt allen Wirtschaftens stehen sollte.

Sind Porters US-Erkenntnisse auf Deutschland übertragbar? Versinken auch hierzulande Topmanager in einer Flut aus Mails, Dienstreisen und Besprechungen? Und mit welchen Strategien versuchen sie, die Hoheit über ihr eigenes Leben zu bewahren oder zurückzugewinnen?

Drei deutsche Topmanager haben für das Handelsblatt jeweils eine Woche ihres Arbeitslebens protokolliert. Neben Adidas-Chef Rorsted und Personalberater Lüdke auch der Wagniskapitalmanager Christian Leybold, Partner bei Eventures.

Für Eventures ist der 41-jährige Ingenieur ständig auf der Suche nach jungen Unternehmen, in deren Wachstum es sich zu investieren lohnt. Bei den Start-ups, an denen sich Eventures beteiligt hat, wirkt Leybold als strategischer Berater oder Aufsichtsrat. Zugleich verhandelt er mit institutionellen Kapitalgebern, die ihr Geld in die von Eventures aufgelegten geschlossenen Fonds investieren. Unter anderem verwaltet Eventures Wagniskapital der Otto-Gruppe und anderer Unternehmerdynastien.

„In unserer Branche hat man wenig mehr als seine Büromöbel und seinen guten Ruf, und jedes persönliche Treffen mit einem Gründer oder einem Investor ist eine Investition in diese Reputation“, beschreibt Leybold seinen Arbeitsalltag. In der Konsequenz bedeutet das: viel reisen. Drei bis vier Tage pro Woche ist Leybold unterwegs, zumeist in Deutschland oder dem europäischen Ausland.

Seinen Tagesablauf gestaltet Leybold nach einer simplen Maxime: Wann immer möglich, möchte er abends wieder in seinem Einfamilienhaus in Hamburg-Wellingsbüttel sein und gemeinsam mit seiner Frau, einer freiberuflichen Musiklehrerin, und seinen drei Kindern zwischen vier und zehn Jahren zu Abend essen.

Oder am nächsten Morgen gemeinsam frühstücken und den Kleinsten in den Kindergarten bringen. Leybold: „Dafür nehme ich dann auch die vermeintliche Ineffizienz in Kauf, eine Dienstreise abends in Hamburg zu beenden und am nächsten Morgen gleich zur nächsten aufzubrechen, anstatt im Hotel zu übernachten.“

„Ähnlich wie beim Adidas-CEO findet auch bei Herrn Leybold das Privatleben strikt getrennt vom Arbeitsleben statt“, sagt Zeitmanagement-Coach Nussbaum. Das führe dazu, dass er alles, was geht, in den Arbeitstag packe. Reisezeiten im Zug für Telefonate, Mails während der S-Bahn-Fahrt, Mittagessen als Business-Lunch. „Es wirkt, als ob er jede freie Minute effizient nutzt“, sagt Nussbaum. „Das stelle ich mir auf Dauer sehr anstrengend vor.“

Immerhin: Die Wochenenden kann sich Leybold meist freihalten. „Früher habe ich mich am Sonntagnachmittag immer noch für einige Stunden hingesetzt und die Termine der kommenden Woche vorbereitet“, erzählt er. Doch diese Zeit widme er inzwischen lieber der Familie, „es hat schließlich auch Vorteile, dass man mit wachsender Berufserfahrung routinierter wird“. Wie bei so vielen Managern ist es allerdings auch für Leybold selbstverständlich, am Wochenende in seine Mails zu schauen und Dringendes sofort zu bearbeiten.

Genau das strapaziert die Gemütslage vieler Arbeitnehmer. Wissenschaftler der Universität Freiburg und des Münchener Instituts für Sozialwissenschaftliche Forschung haben in einer Studie unter IT-Fachkräften untersucht, was Gedanken an die Arbeit in unserer Freizeit mit uns machen. Ergebnis: Wer, statt einen entspannten Sonntagabend zu verbringen, spontan eine Präsentation für den nächsten Tag vorbereiten soll, fühlt sich miserabel. Je länger die Freizeit unterbrochen wurde, desto schlechter wurde die Stimmung – selbst dann, wenn den ITlern zugestanden wurde, am nächsten Tag entsprechend später ins Büro zu kommen.

„Unser Stresspegel steigt signifikant, wenn wir aus unserer Freizeit herausgerissen werden“, sagt Zeit-Coach Nussbaum. Erste Konzerne wie Volkswagen, Daimler oder die Telekom beschränken deshalb die mobile Erreichbarkeit ihrer Führungskräfte außerhalb der Arbeitszeit. Doch in vielen Topjobs ist dieses Ansinnen illusorisch.

Neben der Arbeit am Wochenende ist sehr frühes Aufstehen typisch für den Arbeitsrhythmus von Managern. Work-Life-Balancierkünstler Rorsted schläft samstags gerne aus. „Da gehe ich mit meiner Frau erst um 7.30 Uhr laufen“, scherzt der Adidas-Boss.

Unter der Woche ist der 56-Jährige bereits um 5.30 mit dem Fahrrad unterwegs in die Unternehmenszentrale in „Herzo“, wie der Däne die fränkische Adidas-Stadt Herzogenaurach in seinem Kalender kurz nennt. Der Frühaufsteher Rorsted möchte so auch seine Leute schützen: „Wenn ich früh arbeite, zwinge ich damit keinen, so früh zu kommen“, sagt der CEO. „Aber wenn ich abends lange bleibe, fühlen sich andere genötigt, das auch zu tun.“

Ein Blick in Rorsteds Wochenagenda vom August zeigt: Der Adidas-Chef nutzt seine morgendlichen „Ruhe“-Phasen vor allem für sich. Sport im firmeneigenen Fitnessstudio und kleine To-dos mit viel Zeitpuffer, bei denen Zeit zum Reflektieren über die großen Linien bei Adidas bleibt. „Alles, was relevant für die Firma ist, das tue ich“, fasst Rorsted seinen Zuständigkeitsbereich zusammen. Den Rest eben nicht.

Zauberwort symbolische Präsenz

Ein Prinzip, das durchaus nach dem Geschmack von Konstantin Korotov ist. Der Professor für Führungsfragen an der European School of Management and Technology (ESMT) in Berlin fordert: Je weiter oben Manager in der Hierarchie stehen, desto stärker sollten sie sich aus dem operativen Klein-Klein heraushalten. „Es muss zum Beispiel kein Problem sein, wenn ein CEO nur wenig Zeit mit Kunden verbringt, solange diese Kundenbeziehung auf der Ebene darunter gepflegt wird“, sagt Korotov.

Erst bei Problemen sollte sich der CEO in die Kundenbeziehung einschalten. „Und wenn diese Probleme zu häufig auftreten, sollte er sich fragen, wofür die gut bezahlten Manager auf der Ebene darunter eigentlich ihr Geld kriegen.“

Gerade in modernen Managementkulturen lauert hier eine Falle: Weil es inzwischen als Tugend gilt, wenn auch Top-Führungskräfte über mehrere Hierarchieebenen hinweg ansprechbar und erreichbar sind, laufen sie Gefahr, von Mitarbeitern mit Themen vereinnahmt zu werden, die eigentlich auf den Ebenen unter ihnen erledigt werden sollten.

Vertrauen ist essentiell

Das Einzige, was dann hilft: der Versuchung nach einer schnellen Entscheidung zu widerstehen und sie konsequent an die zuständige Ebene zurückzudelegieren. Mit der Zeit lernen Mitarbeiter, dass sie die Hierarchie auf diesem Weg nicht umgehen können, und der Chef wird nicht mehr vom Tagesgeschäft vereinnahmt.

Grundvoraussetzung laut Korotov: Der Topmanager muss Vertrauen haben, dass die Ebene unter ihm tatsächlich die richtigen Entscheidungen fällt. „Wo dieses Vertrauen nicht besteht, muss es hergestellt werden, zur Not, indem Mitarbeiter ausgetauscht werden.“ Ein Fazit, dass auch Porter und Nohria in ihrer Studie ziehen: „Am meisten bereuten es die CEOs, wenn sie die Standards für ihre direkten Untergebenen nicht hoch genug angesetzt hatten.“

Marika Lulay hat im Schnitt einen Kundentermin pro Woche. Als Vorstandsvorsitzende von GFT Technologies vertritt sie einen der wichtigsten deutschen IT-Dienstleister, wenn es um die kritische Infrastruktur von Banken und Versicherungen geht. Auch immer mehr Industriekunden setzen auf die Lösungen des Stuttgarter Unternehmens.

Keine Wohnung am Firmensitz. Quelle: GFT Technologies SE
GFT-Chefin Marika Lulay

Keine Wohnung am Firmensitz.

(Foto: GFT Technologies SE)

„Da muss ich ab und an auch selbst beim Kunden präsent sein“, sagt sie. Das führt dazu, dass Lulay zwar im Odenwald südlich von Frankfurt wohnt, aber in Stuttgart arbeitet – und das ohne Zweitwohnung: „Ich habe so viele externe Termine, dass sich eine Wohnung in Arbeitsplatznähe nicht lohnen würde.“ Wenn sie doch einmal in Stuttgart übernachten muss, bucht sie ein Hotel.

Im Kopf sortiert Lulay ihre Kundentermine in zwei Schubladen. Erstens: Eskalationen. „Das ist etwa dann der Fall, wenn ein Kunde droht abzuspringen“, sagt Lulay – „oder es ein größeres technisches Problem gab.“ Und zweitens: sogenannte „Meet and Greets“. Das können Arbeitsessen oder Kurzbesuche mit einer kleinen Präsentation sein, bei denen es vor allem um eins geht: Lulays Präsenz.

„Das sind die entspannteren Termine, gleichzeitig ist die Wirkung beim Kunden enorm“, sagt die Vorstandsvorsitzende, die ihren Kalender lieber nicht im Detail veröffentlicht sehen will (wie übrigens auch viele andere Managerinnen, die das Handelsblatt angefragt hat). „Es kommt nicht auf den einzelnen Termin an, sondern auf die Geste, die signalisiert: Wir sind Geschäftspartner auf Augenhöhe, und ich bin da und höre dir zu.“

Laut Korotov sollten CEOs und andere Topmanager ihre Hauptaufgabe vor allem in solch symbolischer Präsenz sehen – und zwar umso stärker, je weiter oben sie in der Hierarchie eines Unternehmens angesiedelt sind: „Durch seine Anwesenheit oder Abwesenheit bei bestimmten Terminen macht der CEO deutlich, welche Themen ihm wichtig sind und welche nicht.“ Was der Topmanager bei solchen Themen tatsächlich sagt, könnten ruhig andere für ihn vorbereiten.

Besonders bedeutend seien die Präsenz und die Stimme des CEOs dort, wo es um das Außenbild des Unternehmens geht: Sicherheitsrisiken, Vorwürfe von unethischem Verhalten, größere Standortschließungen. „Und Weihnachtsfeiern“, ergänzt GFT-Vorstandschefin Lulay. „Wir haben weltweit mehr als 20 Standorte, da versuche ich jedes Jahr zumindest bei vier, fünf Feiern persönlich ein paar Worte zu sagen.“ Sind die Standorte weit entfernt, verschicke sie Videobotschaften an bestimmte Büros. „Das ist für mich und die Mitarbeiter sehr wichtig.“

Und das sei zunächst auch in Ordnung, sagt Beraterin Nussbaum, zumindest solange sich der betroffene Manager mit seinem Zeit-Invest wohlfühle. Um das zu erspüren, bittet Nussbaum in ihren Coachings Topmanager, sie mit auf einen sogenannten „Adlerflug“ zu nehmen. Die Methode funktioniert ähnlich wie die von Harvard-Ökonom Porter.

Die Klienten schreiben ein oder zwei Wochen lang mit, was genau sie gerade tun – möglichst im Viertelstundentakt. In einer Spalte daneben protokollieren sie Störungen und Zeitfresser. In einer dritten und letzten Spalte schildert der Manager dann, wie er sich beim Ausführen der Aufgabe fühlt.

Nur auf dieser Grundlage sei es dann möglich, konkret zu diskutieren: War es nötig, dieses oder jenes Feuer im Tagesgeschäft zu löschen? Musste das vierte Meeting zur gleichen Sache wirklich sein? War es clever, den ungestörten Vormittag mit Mails zu verbringen? Klar ginge es auch darum, effizienter zu werden, sagt Nussbaum. Doch im ersten Schritt gehe es um etwas viel Wichtigeres: „Ein Bewusstsein dafür, wo genau Ihre Zeit geblieben ist.“

Auch Tim Lüdke hat für das Handelsblatt einen solchen Adlerflug dokumentiert. Seit Anfang 2018 leitet er bei Heidrick & Struggles als Global Managing Partner unter anderem das sogenannte Disruptive Innovators Team: Eine weltweit agierende Spezialeinheit, die nach Führungskräften für aufstrebende Start-ups in Digitalbranchen sucht. „Wir versuchen, die Ubers und Amazons und Googles der Zukunft zu betreuen“, beschreibt Lüdke seinen Job.

Inzwischen hat er fast jeden Tag mit Menschen aus schnell wachsenden Digitalunternehmen zu tun: „Da finden Sie keinen, der das dauernde Arbeiten als Belastung empfindet. Man will die Welt verändern, und das ist dann halt Full Time.“ Gleichzeitig gebe es in diesen Kreisen eine extreme Toleranz für flexible Arbeitszeiten und Arbeitsorte: „Da stört es keinen, wenn man beim Telefonat das Kind auf dem Schoß hat.“

Nach dem Protokollieren seines Kalenders war Lüdke vor allem schockiert, wie viel Zeit er mit dem Schreiben und Ordnen von Mails verbringt. „Ich bearbeite jede eingehende Mail und lösche sie entweder oder lege sie in einen elektronischen Folder für das jeweilige Projekt.“ Hochbefriedigend sei dieses Ordnen und Sortieren für ihn.

Aber vielleicht müsse er da etwas lockerer werden, räumt Lüdke ein, er habe neulich einen jüngeren Kollegen getroffen, „der hatte 100.000 Elemente in seiner Inbox, davon 30.000 ungelesen und nur einen einzigen Ordner namens Things to come back to.“ Vollends nachdenklich wurde Lüdke, als er bemerkte, dass es sein erwachsener Sohn genauso handhabt: „Ich glaube Michael Porter hat recht, wenn er kritisiert, dass Topmanager zu viel Zeit mit ihren Mails verbringen.“

Kampf der Mail-Flut

Für 2019 prognostiziert die US-Marktforschungsfirma Radicati rund 126 Milliarden Arbeitsmails – und das jeden Tag. Um nach dem Lesen einer Mail wieder zurück in den Arbeitsmodus zu finden, benötige ein Mensch im Schnitt 64 Sekunden, sagt Zeitmanagement-Coach Nussbaum. Die E-Mail-Seuche in den Griff zu kriegen sei deshalb einer der effektivsten Wege, um Top-Führungskräfte im Arbeitsalltag zu entlasten.

Nussbaum rät: Das eigene Postfach gemeinsam mit der persönlichen Assistenz durchkämmen, anschließend prüfen, auf welchen Verteilern man derzeit ist, und zum Schluss klare Regeln für die E-Mail-Kommunikation festlegen und diese intern kommunizieren. „Etwa, dass man CC-Mails nicht liest. Oder dass man pro To-do nur eine Mail haben möchte.“

GFT-Chefin Lulay stressen ihre E-Mails in der Regel nicht: „Wenn ich abends auf der Terrasse mit einem Glas Wein in der Hand sitze und gerade zufällig eine E-Mail reinkommt, fühle ich mich per se nicht verpflichtet, darauf zu reagieren. Trotzdem antworte ich hin und wieder – aber eben auch nicht immer.“ Lulay unterscheidet, ob sie erreichbar sein muss oder nur auf dem Laufenden bleiben will. „Letzteres ist ja irgendwo meine persönliche Entscheidung“, sagt die selbsternannte „Work-Life-Blenderin“.

Personalmanager und Vielarbeiter Lüdke, der ebenfalls Arbeit und Privatleben bewusst miteinander vermischt, hat erst über die letzten Jahre seinen „Frieden damit gemacht, dass dieses Dasein mein Leben ist“. Wendpunkt für ihn war eine lebensbedrohliche Herzmuskelentzündung („eindeutig verursacht durch negativen Stress in meinem früheren Job“), die ihn neun Monate außer Gefecht setzte.

Gehörte er früher zu denen, die immer erst in letzter Minute am Flughafen auftauchten, plant er jetzt meist noch Zeit für einen Loungebesuch ein. Auf Flügen freut er sich über die internetfreie Zeit und genießt das Essen und einen Film. „Oder ich schaue Unterlagen durch, ohne dass mich alle fünf Minuten jemand stört.“ Auf Langstrecken über Nacht nutzt er seine Bonusmeilen wann immer möglich für ein ein Upgrade von der Business- in die First Class.

Viel Stress sei auch dadurch verschwunden, dass er nicht mehr Familie und Beruf koordinieren müsse: „Mit meiner Frau esse ich jetzt, wenn wir beide Zeit haben, und nicht, wenn die Kinder essen müssen.“ Gerne nimmt er inzwischen auch seine Frau oder seine Kinder mit auf Dienstreisen. Mit der Tochter war er in Israel, der Sohn will unbedingt mal mit nach Chicago.

Etwas Ähnliches überlegt auch GFT-Chefin Lulay. „Mein Sohn studiert mittlerweile und sagte, wenn ich in den Semesterferien irgendwo hinfliegen muss, dann würde er gerne mitkommen.“

Ob man nun wie Lulay oder Lüdke eher nach Work-Life-Blending strebt, nach einem Ineinanderfließen von Job und Privatleben, oder nach einer Work-Life-Balance, nach einer räumlichen und zeitlichen Trennung wie Rorsted und Leybold – die Strategien für mehr Zeitsouveränität ähneln sich:

  • Erstens: die Mail-Flut so weit in den Griff kriegen, dass man als Chef nur noch liest oder beantwortet, was auch vom Chef gelesen oder beantwortet werden muss.
  • Zweitens: Immer wieder der Versuchung widerstehen, zu viel operatives Geschäft an sich zu ziehen, und die Zeit lieber darauf verwenden, ein starkes, vertrauenswürdiges Führungsteam aufzubauen.
  • Und drittens schließlich die Macht von symbolischer Präsenz zu verinnerlichen: Ein Topmanager führt auch durch schlichte An- und Abwesenheit. Und sollte seine Dienstreisen und Besprechungstermine nach dieser Maßgabe sortieren.
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