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Eigentum Die Nachfolge richtig regeln – Modelle für Familienunternehmen 2.0

Viele Familienunternehmer wollen den Einfluss der Sippe bewahren und trotzdem zukunftsfähig sein. Stiftungen und radikalere Methoden können helfen.
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Auch der 1942 verstorbene Gründer des Industriekonzerns Bosch stand einst vor der Frage, wie er seine Nachfolge regelt. Quelle: picture-alliance / dpa
Robert Bosch

Auch der 1942 verstorbene Gründer des Industriekonzerns Bosch stand einst vor der Frage, wie er seine Nachfolge regelt.

(Foto: picture-alliance / dpa)

DüsseldorfIn Deutschland gibt es inzwischen mehr als 22.000 Stiftungen, davon sind 95 Prozent gemeinnützig, heißt es beim Bundesverband deutscher Stiftungen. Rund 1 500 sind dagegen unternehmensnah, das bedeutet, sie betreiben Unternehmen oder halten Anteile. Immer mehr mittelständische Familienunternehmen schlagen sich mit der Frage herum, wie sie zukunftsfähig und trotzdem in Familienhand bleiben können. Stiftungen sind da eine mögliche Lösung.

Ein Blick auf die mehr als 420 Werhahn-Gesellschafter und die mehr als 680 Haniel-Anteilseigner, denen die jeweils mehr als 200 Jahre alten Familienunternehmen gehören, gibt heutigen Gründern oder geschäftsführenden Gesellschaftern der zweiten und dritten Generation eine Ahnung davon, wie schnell aus der Gründergeneration über Geschwisterkonstellationen und dann über die Cousins und Cousinen ein doch recht heterogener Kreis mit sehr unterschiedlichen Interessen anwachsen kann.

Laut Institut für Mittelstandsforschung stehen jedes Jahr rund 27.000 Unternehmen zur Nachfolge an. Es ist heute keineswegs mehr selbstverständlich, dass ein Nachkomme die Führung der Firma übernimmt. Die Fragen, vor denen also immer mehr Familienunternehmen stehen: Wie können sie den Fortbestand des Unternehmens sichern, ohne dass die Kinder in die Rolle der Geschäftsführer gezwungen werden? Wie können sie es ermöglichen, die besten Unternehmenschefs zu rekrutieren, egal, ob sie aus der eigenen Familie stammen oder nicht? Wie finden sie auch außerhalb der Familie die besten Unternehmenschefs, die wie Eigentümer denken?

Diese Fragen hat sich auch der 1942 verstorbene Robert Bosch gestellt. Dass es sich dabei nicht um triviale Fragen handelt, zeigt sich schon darin, dass die bis heute geltende Eigentümerstruktur erst 1964 stand. Seitdem gibt es bei Bosch drei Eigentümer.

Die Erben von Robert Bosch halten noch sieben Prozent der Stimmrechte und acht Prozent der Dividendenrechte. Die gemeinnützige Robert Bosch-Stiftung GmbH hat keine Stimmrechte, aber 92 Prozent der Dividendenrechte. Die Robert Bosch Industrietreuhand KG hält 93 Prozent der Stimmrechte, hat aber keine Dividendenrechte. Die Familie ist also dabei, hat aber keine Mehrheiten. Das eine Vehikel sammelt die Gewinne ein, das andere bestimmt den Kurs.

Ein Konzern mit weit über 70 Milliarden Euro Umsatz und knapp 400.000 Mitarbeitern wäre sicher nicht leicht als klassisches Familienunternehmen zu führen. Die meisten Familienunternehmen sind deutlich kleiner als Bosch. Und doch fragen sich viele, wie sie ihre Firma nachhaltig über Generationen hinweg erhalten können.

Armin Steuernagel zählt die Möglichkeiten auf: Neben Blut, also direkter Familiennachfolge, und Geld, also Unternehmensverkauf, habe sich ein dritter möglicher Weg herauskristallisiert. Der Mitgründer der Purpose-Stiftung und des Kindernahrungsanbieters Mogli hat festgestellt, dass sich das Modell des „Verantwortungseigentums“ auch ganz unabhängig von der Rechtsform für sehr viele Unternehmen eignet.

Stiftungen sind dabei nur ein Weg von vielen. Inzwischen begleitet und berät die Purpose-Stiftung rund 30 Unternehmen auf diesem Weg.

Viele vor allem größere Familienunternehmen haben sich bereits eine Unternehmens- oder Familienverfassung gegeben, in der genau geregelt wird, wer mit welcher Qualifikation Nachfolger werden kann. Ein nächster möglicher Schritt sind Stiftungslösungen oder eben andere neue Eigentumsformen.

Tom Rüsen, Direktor des Wittener Instituts für Familienunternehmen, hat beobachtet, dass es immer mehr Unternehmer gibt, „die bei der Übergabe eine sinnstiftende Lösung suchen“ – vor allem dann, wenn es familienintern keine Nachfolger oder kein Interesse gebe. Allerdings hänge der Erfolg einer Übergabe in gemeinnützige Strukturen erheblich davon ab, ob es gelingt, unternehmerisch denkende Treuhänder zu finden.

Vorreiter für Unternehmen in „Verantwortungseigentum“ sei Dänemark, erklärt Steuernagel. Studien der Universität Kopenhagen zu den dort mehr als 1300 Unternehmen dieser Art zeigten: Diese Firmen überleben länger, bezahlen ihre Mitarbeiter besser und können diese auch länger an sich binden als andere Firmen.

Eigentumsexperte Steuernagel wirbt dafür, „tatsächlich die DNS der Unternehmen zu verändern“. Was er meint, ist, einerseits eine wirklich langfristige Eigentümerstruktur zu erreichen, die das Unternehmen langfristig in einer „Werte- und Fähigkeiten-Familie treuhänderisch führt“. Andererseits aber auch Gewinne vor allem als Mittel zum Zweck zu sehen und nicht zum Selbstzweck zu erklären.

Steuernagel skizziert drei mögliche Beweggründe von Mittelständlern, diesen Schritt zu gehen. Erstens: diejenigen, die ihren Kindern wirklich und nicht nur theoretisch die freie Berufswahl ermöglichen wollen. Das war auch einer der Beweggründe von Michael Hetzer vom Sensorikspezialisten Elobau aus Leutkirch.

Zweitens: der Wunsch, dass das Unternehmen seinem Zweck auch in 50 Jahren noch treu bleibt. Das motivierte Götz Rehn vom Produzenten und Händler von Bioprodukten Alnatura für eine Stiftungslösung. Und drittens seien auch junge Unternehmen wie Firefox, die eine wichtige Infrastruktur aufbauen, sich aber nicht am Shareholder-Value orientieren wollen, gern sich selbst gehörende Unternehmen.

Unumkehrbare Entscheidungen

Sich selbst gehörende Unternehmen: Solche Szenarien verschrecken naturgemäß auch viele Unternehmer. Das hat auch Unternehmer Hetzer von Elobau festgestellt. Er hörte von so manchem Familienunternehmer: „Das würde ich nie machen.“

Ja was eigentlich? Wirklich die Eigentümerschaft am Unternehmen abgeben, denn darum geht es. Für Hetzer ist das nun schon zwei Jahre her. Er empfindet keinen Unterschied in seiner Arbeitsmotivation, seitdem seine Firma zwei Stiftungen und nicht mehr ihm gehört.

Andreas Wiedemann, Partner der Sozietät Hennerkes, Kirchdörfer & Lorz und Experte für Nachfolgemodelle, hat beobachtet, dass das Interesse an gemeinnützigen Stiftungen von Familienunternehmen steigt und viele Unternehmerfamilien über ein Doppelstiftungsmodell nachdenken. Hinzu komme, dass mittlerweile Unternehmer auch Konstruktionen nachfragen, die nicht nur den Erhalt des Familienvermögens, sondern auch den Erhalt des Unternehmens in Verbindung mit sozialem Engagement zum Ziel haben.

Unternehmer, die vor der Frage einer Stiftungslösung stehen, müssen sich aber klarmachen, dass die nahezu unumkehrbaren Schritte Konsequenzen haben, die es zu überblicken gilt. Denn wenn der Gewinn nur Mittel zum Zweck und nicht das Ziel des Unternehmens ist und damit als verbindendes Element ausfällt, muss etwas anderes her, das die Familie oder eben die Wertegemeinschaft verbindet: „Eine Sinnorientierung“, sagt Steuernagel.

Also zuerst die Frage, welche Bedürfnisse das Unternehmen befriedigt – und dann erst die Überlegung, was mit den Einnahmen passieren soll. So mancher Unternehmenslenker oder Anteilseigner sieht das, zumindest in der Praxis, genau andersherum.

Aus Beratungsprojekten heraus hat die Purpose-Stiftung nun eigene Konstruktionen entwickelt, die etwas weniger kompliziert als die klassischen Stiftungslösungen vertraglich festlegen, dass ein Unternehmen nur im äußersten Notfall verkauft und dass dessen Geschäftsidee nicht so einfach verändert werden kann.

Unternehmer, die diesen dritten Weg gehen, wollen die Vorteile des Familienunternehmens – wie das unternehmerische nachhaltige Denken in Generationen für Familie und Wertgemeinschaft, Kunden und Mitarbeiter – erhalten.

Auf die Nachteile aber – wie die Beschränkung auf persönliche Nachkommen als Entscheidungsträger, Warren Buffett nennt das „Glückslos in der Spermienlotterie“ – wollen sie verzichten, denn da bestehe die Gefahr, dass Nachfolger nur ihre Rechte sehen und nicht die Pflichten des Unternehmers.

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