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Ein Unternehmer, mit dem sich die Mitarbeiter identifizieren Der schwere Weg durch die Generationen

Wenn Familien mit den Generationen größer werden und sich verzweigen, entsteht meist ein typisches Problem. Die Mitglieder verlieren den engen Bezug zum Familienunternehmen, der in der Gründergeneration noch das Unternehmertum ausmachte: Die persönliche Verantwortung fürs Geschäft.
  • Ruth Vierbuchen

DÜSSELDORF. Die Antwort auf die Frage, wer aus dem Clan die Führung übernimmt und wie verhindert werden kann, dass jeder sein eigenes Süppchen kocht, ist für Familienunternehmen elementar. Streitigkeiten zwischen Familienmitgliedern können sogar den Fortbestand eines Unternehmens gefährden. Der langjährige Streit der Hamburger Kaufmannsfamilie Herz, Eigentümerin des Kaffeerösters Tchibo, ist nur ein spektakuläres Beispiel.

Die frühzeitige Regelung der Nachfolge gehört heute denn auch zu den wichtigen Kriterien, wenn es darum geht, Familienunternehmen zu bewerten. „Für Banken ist das ein riesigen Thema“, weiß Burkhard Jung, Mitarbeiter der CMS Societät für Unternehmensberatung AG in Berlin. „Die Banker werden regelrecht getrimmt, darauf zu achten.“

Dietrich Reinhardt, Berater von Kap 1 Consulting und spezialisiert auf Nachfolgeregelungen bei Familienunternehmen, unterscheidet zwei Gefahren: „Zum einen richtet sich das Interesse vieler Familienmitglieder mehr auf das Vermögen als auf das Unternehmen. Zum andern suchen immer mehr Familienmitglieder im Unternehmen ihre persönliche Versorgung.“ Das heißt, sie wollen hier unterkommen, wenn sie gerade keinen Job haben. Das Problem: Sie steigen als privilegierte Mitarbeiter ein, ohne sich den strengen Auswahlkriterien des Marktes stellen zu müssen – sprich: oft fehlt die Qualifikation, trotzdem haben sie eine Sonderstellung.

Solche Ansinnen gleich im Keime zu ersticken, kann für Familienunternehmen überlebenswichtig sein. Vorbildlich ist für Reinhardt die Familie Brenninkmeyer, Eigentümerin von C & A (Handelsblatt vom 16.2.2005). Wer im Unternehmen aufsteigen will, muss die Ochsentour durchlaufen und seine Qualifikation vor einem Auswahlausschuss beweisen, der sich aus verdienten Familienmitgliedern zusammensetzt. Ein anderes Positivbeispiel ist laut Reinhardt die Karlsberg Brauerei KG Weber in Homburg/Saar. Seit vier Generationen ist sie im Familienbesitz und hat heute mehr als 30 Gesellschafter – sprich: Familienmitglieder. Dennoch gilt die eherne Regel, dass nur ein einziges Familienmitglied im Unternehmen operativ tätig sein darf. Das ist heute Richard Weber (61) als geschäftsführender Gesellschafter.

„Mit Weber steht ein echter mittelständischer Unternehmer an der Spitze, mit dessen charismatischer Persönlichkeit sich die Mitarbeiter identifizieren“, urteilt Familienexperte Reinhardt. In seiner langjährigen Praxis hat der über 60-Jährige namhafte Familienunternehmen kennen gelernt, die bei der Regelung ihrer Führung gravierende Fehler gemacht haben. Namen zu nennen verbietet das Berufsgeheimnis. Bei Karlsberg, so lobt Reinhardt, ist es gelungen, das Unternehmen trotz der großen Zahl von Gesellschaftern auf eine Führungspersönlichkeit aus der Familie auszurichten.

Dieses Prinzip spiegelt auch die Unternehmensorganisation, die der einer AG gleicht. An der Spitze der Brauereigruppe, die 1878 von Christian Weber als „Bayrische Bierbrauerei zum Karlsberg“ erworben wurde, steht die Finanzholding Karlsberg Brauerei KG Weber, an der die 30 Gesellschafter als Kommanditisten beteiligt sind. Weber fungiert als Komplementär, als persönlich haftender Geschäftsführer. Er bestimmt die operative Linie und entwirft die Strategie. Damit bleiben, so Reinhardt, „bei Karlsberg unternehmerische Verantwortung und uneingeschränkte persönliche Haftung miteinander verbunden“ – echtes Unternehmertum also. Über der Finanzholding fungiert der siebenköpfige Verwaltungsrat – ähnlich dem Aufsichtsrat einer AG – als Kontrollgremium. Er setzt sich aus fünf Familienmitgliedern und zwei Familienfremden zusammen; einer davon stellt den Vorsitzenden. Die Gesellschafterversammlung legt nach den Vorschlägen des Verwaltungsrats die strategische Linie fest. Damit kann das Unternehmen „bei einer von Generation zu Generation wachsenden Zahl von Gesellschaftern den mittelständischen Charakter bewahren“, urteilt Reinhardt.

Gleichzeitig ist es Karlsberg gelungen, ein anderes Problem des Mittelstands zu lösen: die Internationalisierung. Denn den Schritt auf die lukrativen Auslandsmärkte muss der Mittelstand aus Sicht des Beraters genauso tun wie die Großunternehmen, wenn er rentabel und wettbewerbsfähig bleiben will. Von der Höhe des Exportanteils kann Reinhardt auf den Ertrag schließen: Hoher Exportanteil, hoher Ertrag.

Hinderlich ist jedoch, dass Mittelständler meist ländlichen Strukturen entstammen– wie auch Karlsberg mit Sitz in der saarpfälzischen Stadt Homburg. „Die Einbindung in die Enge der Region und die Verflechtung der Familie legen derartigen Gesellschaften häufig Fesseln an“, so Reinhardt, „die den Schritt in eine globalisierte Welt erschweren oder ihn verhindern.“

Karlsberg hat sich dagegen gestemmt und mit der niederländischen Heineken- sowie der Münchener Schörghuber-Gruppe 2002 in der Sparte nationale Biermarken ein Joint Venture gegründet, um die internationale Vermarktung zu forcieren. Der Brauerei-Gruppe ist es laut Reinhardt vorbildlich gelungen, das Unternehmen auf die Globalisierung einzustellen, ohne „den Geist eines eigentümergeführten Unternehmens aufzugeben“.

Damit das in der fünften Generation so bleibt, gilt es die Weichen zu stellen. Webers Kinder Christian und Eva durchlaufen derzeit eine internationale Ausbildung. Wer dann für die Führung geeignet ist, entscheiden die Gesellschafter.

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