Dr. Sasse Gruppe: Eberhard Sasse übergibt an seine Töchter und kritisiert die Corona-Politik

Die Dr. Sasse Gruppe setzt mit 6500 Beschäftigten bislang rund 250 Millionen Euro um und kümmert sich um zahlreiche Aspekte des Facility-Managements, etwa bei Unternehmen oder Flughäfen. Das reicht von der Reinigung über Technik bis hin zu Logistik und Sicherheit.

Wachsen will das Unternehmen unter dem neuen Führungsduo vor allem durch weitere Digitalisierung: „Service-on-Demand ist unser großes Stichwort in der Reinigung sowie in der Technik“, sagt die neue Co-Chefin Laura Sasse. „Das Wachstum muss nachhaltig sein“, so die 31-Jährige. „Es geht nicht darum, auf einer Weltkarte schnell weiße Flecken füllen zu müssen.“

Wie viele andere Unternehmen leidet die Firma unter den Corona-Folgen. „Das Geschäft im Flugbereich ging natürlich dramatisch zurück. Immerhin kümmern wir uns um insgesamt elf Verkehrsflughäfen“, so Eberhard Sasse. „Ähnliches gilt für andere Bereiche wie Freizeitindustrie, Theater, Sportanlagen und den Handel.“ In anderen Sektoren, „wo es eher um Systemrelevanz und Hygienekonzepte geht, habe man dagegen „teils stark zulegen können“.

Deshalb rechnet die Familienfirma trotz eines Umsatzrückgangs von rund fünf Prozent noch mit schwarzen Zahlen für 2020. Es gebe indes „keine Grenze zwischen privatem und Firmenvermögen. Wenn es noch schlimmer kommen sollte, werden wir alles ins Unternehmen stecken, was da ist. Bis zum letzten Cent“, versichert der Patriarch, der mit der Berliner Corona-Politik unzufrieden ist.

Die beschlossenen Finanzhilfen seien zwar gut. „Aber sie müssen auch ankommen. Daran hapert es im Tagesgeschäft offenbar doch sehr“, mahnt Sasse. „Und was das Krisenmanagement generell angeht, passieren doch mittlerweile zu viele Pannen.“ Die Berliner Beschlüsse träfen „zudem Menschen, die ohnehin in sozial schwächeren und räumlich beengten Verhältnissen leben müssen. Ich finde das unverantwortlich.“

Lesen Sie hier das ganze Interview:

Herr Sasse, im Laufe des Jahres übergeben Sie das operative Geschäft der von Ihnen 1976 gegründeten Dr. Sasse Gruppe an Ihre beiden Töchter. Sind Sie ein Feminist neuer alter Schule?
Eberhard Sasse: Wenn das bedeutet, dafür einzutreten, dass Frauen die gleichen Rechte, Pflichten und Möglichkeiten haben, dann bin ich womöglich Feminist. Bei unseren Töchtern haben meine Frau und ich nur versucht, Teilhabe zu ermöglichen, wie das heute so schön neudeutsch heißt. Kurz: Wir haben die beiden überallhin mitgeschleppt, auch zu Betriebsfesten von Kunden. Die Begabung stellte sich dann erst im Laufe der Zeit heraus.

Frage an die künftigen Chefinnen: Ihre neue weibliche Doppelspitze hat den eigenen Vater künftig als Aufsichtsratschef über sich und die Mutter als langjährige Personalchefin de facto unter sich. Kann das gutgehen?
Laura Sasse: Was könnte uns Besseres passieren?! Beide kennen das Unternehmen besser als alle anderen. Gerade das Thema Human Resources ist in einer personalintensiven Branche wie unserer extrem wichtig. Außerdem wird Katja Böhmer dann noch den Vorstandsbereich Operations übernehmen.

Sie sind dann also ein vierköpfiger, rein weiblich besetzter Vorstand?
Clara Sasse: So ist es. Mit der Frauenquote werden wir also schon mal kein Problem haben! Auch in den operativen Führungsteams liegt die Frauenquote um die 40 Prozent. Wir setzen auf die Vorteile gemischter Teams. Männer und Frauen spielen in unserer Firma ja ohnehin mit viel Expertise auf allen Ebenen eine wichtige Rolle. Das Team ist längst eingespielt.

Da zeigen Sie dem deutschen Mittelstand aber mal, wo es langgeht, denn dort lässt der Frauenanteil in Führungspositionen immer noch sehr zu wünschen übrig.
Eberhard Sasse: Wäre ja nichts langweiliger, als wenn da nur alte, weiße Männer säßen, oder? Es geht aber nicht nur ums Geschlecht, sondern auch darum, dass unterschiedliche Generationen sich einbringen. Das war mir immer wichtig. Viel Erfahrung trifft auf neue Ideen.

Wann war Ihnen beiden klar, dass Sie mal in die elterliche Firma einsteigen wollen?
Laura Sasse: Als ich in der zweiten Klasse nach meinem Berufswunsch gefragt wurde, habe ich bereits „Unternehmerin“ geantwortet, auch wenn ich das damals selbst noch nicht genau erklären konnte. Die Firma saß ja quasi auch zu Hause immer mit am Tisch. Das prägt.
Clara Sasse: Unsere Eltern haben uns das mit großer Leidenschaft vorgelebt – und uns doch immer die Option gelassen, auch was völlig anderes zu machen. Ich selbst wollte während der Schulzeit auch mal Archäologin werden. Als ich aber sah, dass man sich dort wahnsinnig intensiv mit kleinsten Scherben beschäftigen muss, wurde mir doch irgendwann klar, dass ich lieber das Big Picture entwickle.

Haben Sie beide mal an der Basis Ihres Unternehmens gejobbt? In Putzkolonnen dürfte es ja rustikaler zugehen als in Leadership-Workshops.
Laura Sasse: Klar, das sind knochenharte Jobs. Da mussten wir auch Widerstände in der eigenen Firma überwinden.

Inwiefern?
Laura Sasse: Als ich unseren Aviation-Experten auf ein Praktikum in einem unserer Flughafen-Reinigungsteams ansprach, wollte er mich dort erst die Chefbüros reinigen lassen. Das haben wir dann aber schnell geändert, und ich habe dann die Flughafen-Toiletten geputzt.
Clara Sasse: Bei mir waren es Busse in London. Da erlebt man auch eine Menge. Nur den Brexit habe ich glatt verschlafen, weil ich in der Nacht der Entscheidung Dienst hatte.

Doppelspitzen wie Ihre funktionieren nicht immer. Warum soll das bei Ihnen klappen?
Laura Sasse: Wir ergänzen uns sehr gut, finden wir. Unser Vater vergleicht uns gern mit zwei Seiten einer Münze.

Wer ist da Kopf, wer ist Zahl?
Clara Sasse: Haha, also vieles entscheiden wir ja durchaus gemeinsam. Laura ist eher die Finanz-Fachfrau. Ich gehe gern raus und spreche im Vertrieb viel mit Kunden.
Laura Sasse: Eine Münze gibt es ja auch nur mit zwei Seiten. In der Unternehmenspraxis können Sie Finanzen und Vertrieb ebenso wenig voneinander trennen. Und als Geschwister wissen wir natürlich auch genau, wie die jeweils andere tickt.

Wenn man an die Oetkers denkt oder die Bahlsens – warum gerät der Generationswechsel anderswo oft zum Drama?
Laura Sasse: Es bleiben ja eher die Fälle in Erinnerung, wo es Streit gibt. Darüber wird vergessen, dass es in den meisten Familien eben doch sehr harmonisch und geregelt abläuft.

Was haben Sie aus den Fehlern der anderen gelernt?
Laura Sasse: Wenn doch mal was schiefgeht, hat das meines Erachtens vor allem damit zu tun, dass die Rahmenbedingungen nicht klar definiert wurden, die Kommunikation nach innen wie nach außen nicht richtig sitzt oder die Übergabe sich auch mal über viele Jahre hinzieht. Das alles sind Faktoren, die es zumindest nicht einfacher machen.
Clara Sasse: Wenn der eine hü und der andere hott sagt, schafft das in Familienunternehmen dann vor allem eine enorme Unsicherheit. Auch die Belegschaft braucht ja eine klare Perspektive.
Eberhard Sasse: Ein paar Fehler habe auch ich schon versucht zu vermeiden.

Zum Beispiel?
Eberhard Sasse: Wenn sich wirklich zeigt, dass beim Nachwuchs das Talent oder auch die Lust fehlt, sollten alle Beteiligten lieber frühzeitig auf ein gutes externes Management setzen – oder gleich verkaufen. Wer am Ende übernimmt, muss sich der Verantwortung bewusst sein, aber auch Spaß an der Aufgabe haben. Außerdem muss man den Wechsel gut vorbereiten und die Talente entwickeln – übrigens nicht nur bei den eigenen Kindern, sondern eben auch im Team der Belegschaft.

Gibt es auch etwas, das Ihre Töchter auf jeden Fall anders machen sollen als Sie selbst?
Eberhard Sasse: Wie heißt es so schön: Wer nur in die Fußstapfen seines Vorgängers tritt, kann ihn nie überholen. Und gerade jetzt in Corona-Zeiten zeigt sich doch, wie rasant und dynamisch sich viele bereits begonnenen Entwicklungen nun beschleunigen. Da müssen meine Töchter und das Team ganz neue Antworten finden.
Laura Sasse: Natürlich nimmt die Digitalisierung in allen Lebensbereichen und Geschäftsfeldern gerade jetzt drastisch an Fahrt auf. Unser Vater war aber auch da früh dran. Schon vor vielen Jahren wurde mal auf einer Pressekonferenz über eine Verlagerung unseres Firmensitzes diskutiert. Da hat er nur seinen Blackberry – damals noch das Nonplusultra – hochgehalten und gesagt: „Firmenzentrale ist dort, wo ich kommunizieren kann.“

Stichwort Corona: Was bedeutet die Pandemie für ein Familienunternehmen wie Sasse?
Eberhard Sasse: Das Geschäft im Flugbereich ging natürlich dramatisch zurück. Immerhin kümmern wir uns um insgesamt elf Verkehrsflughäfen. Ähnliches gilt für andere Bereiche wie Freizeitindustrie, Theater, Sportanlagen und den Handel. In anderen Sektoren, wo es eher um Systemrelevanz und Hygienekonzepte geht, legen wir dagegen teils stark zu. Das rettet uns derzeit und sorgt dafür, dass wir auch 2020 mit schwarzen Zahlen abschließen können, wie es aussieht – bei einem allgemeinen Umsatzrückgang von rund fünf Prozent.
Laura Sasse: Als Familienunternehmen haben wir da auch gerade intern von Anfang an auf offene und klare Kommunikation gesetzt …
Eberhard Sasse: … und dabei übrigens auch ganz klargemacht: Es gibt keine Grenze zwischen privatem und Firmenvermögen. Wenn es noch schlimmer kommen sollte, werden wir alles ins Unternehmen stecken, was da ist. Bis zum letzten Cent.

Was verändert Corona generell?
Clara Sasse: Nehmen Sie das schnell wachsende Thema Homeoffice. Das gab es auch schon vor Corona, wurde vom Virus aber ebenfalls stark beschleunigt. Viele Unternehmen schicken nun eine steigende Zahl von Mitarbeitenden nach Hause. Für uns heißt das: Wir können in Zukunft vielleicht weniger bei der Reinigung, Wartung und Instandhaltung von Bürogebäuden unterstützen, dafür aber andere Dienstleistungen anbieten, etwa bei der Umwidmung von Gewerbeimmobilien, aber auch für Aufbau, Einrichtung, Wartung und Versorgung des Arbeitsplatzes zu Hause. Das braucht völlig neue Konzepte.
Laura Sasse: Und natürlich wird auch unser Geschäft immer digitaler. Service-on-Demand ist unser großes Stichwort in der Reinigung sowie in der Technik. Einfaches Beispiel: Weil wir heute auch Wetterdaten viel genauer einsetzen, können wir unseren Kunden schon im Voraus sagen, dass ihre Eingangshalle wohl morgen eher dreimal als einmal gereinigt werden muss.

Sasse ist mit rund 6500 Beschäftigten und einem Gruppenumsatz von rund 250 Millionen Euro ein eher kleiner Spieler im hart umkämpften Markt des Facility-Managements. Wo und wie wollen Sie expandieren?
Laura Sasse: Wir begleiten unsere Kunden bei deren Expansion und wollen entsprechend international wachsen. Als Familienunternehmen denken wir langfristig. Das Wachstum muss nachhaltig sein. Es geht nicht darum, auf einer Weltkarte schnell weiße Flecken füllen zu müssen.
Clara Sasse: Unser Vorteil ist, dass wir die Arbeit wirklich persönlich nehmen und dann ja auch maßgeschneiderte Angebote machen können – von der Wartung und Instandhaltung für hochkomplexe Serverfarmen bis zur Reinigung von Busflotten zum Beispiel. Wir kennen unsere Kunden noch.

Sie waren auch schon im arabischen Raum aktiv. Was wurde daraus?
Clara Sasse: Die Business-Kultur ist dort doch eine andere. Sagen wir mal so: Wir fühlen uns im angloamerikanischen Raum eher zu Hause.

Wie wollen Sie sich auf dem Weltmarkt generell behaupten?
Eberhard Sasse: Der deutsche Mittelstand ist ein durchaus auch im Ausland geschätzter Begriff. Und wir wachsen da auch mit unseren Kunden mit, in neue Aufgabenfelder, aber auch neue Länder wie etwa nach Großbritannien, unserem wichtigsten Auslandsmarkt. Mit unseren dortigen Firmenkunden wachsen wir nun in anderen alten Commonwealth-Staaten in Asien. Auch da hilft die Digitalisierung, die heute ja vielerlei Fernsteuerung erlaubt.

Großbritannien wird aktuell von zwei Problemen geplagt: Corona und Brexit. Was macht Ihrem Geschäft mehr zu schaffen?
Clara Sasse: Da wir direkt im Land für dortige Unternehmen aktiv sind, hat der Brexit zunächst mal keine direkten Auswirkungen auf unser Geschäft.
Laura Sasse: Und was Corona angeht, hat Boris Johnson ja zuletzt einen klaren Fahrplan dargelegt, der bis Sommer die Krise beenden soll.
Eberhard Sasse: Klar haben die Briten Corona-Probleme. Aber im Gegensatz zu Deutschland haben sie nun einen Plan, während bei uns Chaos und Unsicherheit leider eher noch zu wachsen scheinen und die Bürger ja auch zunehmend genervt sind von dem Durcheinander der Maßnahmen.

Was halten Sie von den jüngsten Lockdown-Beschlüssen von Kanzlerin und Ministerpräsidenten?
Eberhard Sasse: Wenig Licht und viel Schatten. Viele Fragen sind ungeklärt. Da sich die Öffnungen an den ständig schwankenden Inzidenzwerten orientieren, sind wir wie auch viele unserer Unternehmerkollegen nach wie vor ratlos und frustriert.

Wie zufrieden sind Sie mit der bisherigen Strategie der Bundesregierung generell?
Eberhard Sasse: Die beschlossenen Finanzhilfen sind gut. Aber sie müssen auch ankommen. Daran hapert es im Tagesgeschäft offenbar doch sehr. Und was das Krisenmanagement generell angeht, passieren doch mittlerweile zu viele Pannen. Von der mangelnden Digitalisierung der Schulen bis zu den teils unverständlichen Ausgangssperren trifft die Corona-Politik zudem Menschen, die ohnehin in sozial schwächeren und räumlich beengten Verhältnissen leben müssen. Ich finde das unverantwortlich.

Familie Sasse, vielen Dank für das Interview.

Mehr: Neun Regeln für die Nachfolge: Dieses Unternehmen macht vor, wie der Generationswechsel gelingt.