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Albert Christmann Lieferdienste, Cafés und Veganburger: Dr. Oetker stellt sich neu auf

Albert Christmann will das Familienunternehmen internationaler und bunter machen. Der Oetker-Chef kauft weiter zu und setzt auf neue Geschäfte.
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Der Oetker-Chef hat Zukäufe im Blick. Quelle: imago/sepp spiegl
Albert Christmann

Der Oetker-Chef hat Zukäufe im Blick.

(Foto: imago/sepp spiegl)

Bielefeld„Probieren Sie unsere Mini-Gugelhupfe, da ist belgische Schokolade drin“, schwärmt Oetker-Chef Albert Christmann und deutet auf die Küchlein in Häppchengröße. „Je globaler die Welt, umso größer wird die Sehnsucht nach Vertrautem“, sagt der hochgewachsene 56-Jährige.

Nicht nur die Gugelhupfe, auch der Tassenpudding „Seelenwärmer“ gehört zu den Innovationen, die sich gut verkaufen. Puddingpulver, mit dem das Familienunternehmen aus Bielefeld groß geworden ist, war sogar einer der Wachstumstreiber von Dr. Oetker. „Wir verkaufen eben nicht nur Pudding, sondern auch eine gute Portion Emotionen.“

Christmann ist der erste familienfremde Chef im Traditionshaus mit 128-jähriger Geschichte. Er wurde 2017 ernannt, weil sich die acht Gesellschafter und Halbgeschwister nicht auf eine familieninterne Nachfolge einigen konnten. Der Wirtschaftsingenieur ist seit 1991 in der Oetker-Gruppe tätig, unter anderem an der Spitze der Sektkellerei Henkell und der Brauerei-Gruppe Radeberger sowie als Finanzchef der Gruppe.

Er ist als Erneuerer angetreten. Denn die Nahrungsmittelbranche ist gewaltig im Umbruch. Mittels innovativer Produkte, diverser Zukäufe und neuer Geschäftsmodelle sucht Christmann nach Erfolgsrezepten für die Zukunft.

Erstmals stellte die Oetker-Gruppe in Bielefeld ihre Jahreszahlen ohne die Reederei Hamburg Süd vor. Die wurde nach rund 80 Jahren Ende November 2017 an den dänischen Wettbewerber Maersk für 3,7 Milliarden Euro verkauft. Damit hatten sich die Erlöse der Gruppe mit einem Schlag fast halbiert. Ohne die volatile Schifffahrt wuchs der Umsatz 2018 operativ um 4,7 Prozent auf 7,2 Milliarden Euro. Christmann nennt das westfälisch „ordentlich“. Über Gewinne schweigt das Familienunternehmen.

„2018 war das Jahr der Zukäufe“, resümiert der Manager. Die Kassen sind durch den Reederei-Verkauf noch reichlich gefüllt, auch wenn die liquiden Mittel 2018 von 4,2 auf 3,2 Milliarden Euro sanken. 2,8 Milliarden Euro sind derzeit in einem Masterfonds für das Unternehmen geparkt und bewusst risikoscheu angelegt. Trotzdem verfällt Christmann nicht in einen Kaufrausch, was auch im eher bedächtigen Westfalen kaum zu erwarten wäre.

Europäer backen immer weniger

Vor allem im Ausland kaufte Oetker zu. „Wir wollen dadurch internationaler und bunter werden“, betont Christmann. In den USA, wo die Bielefelder bisher kaum vertreten sind, wurde Wilson, die führende Marke für Backdekor übernommen. In Südafrika kaufte Oetker die Mehrheit am Tiefkühltortenhersteller Chateau Gateaux, der auch Cafés betreibt. In Ägypten kam ein großer Hersteller für Backzutaten hinzu. „In Europa dagegen backen immer weniger Menschen selbst“, so Christmann. Deshalb beteiligte sich Oetker am Kölner Start-up Deine Torte, das individualisierte Kuchen liefert.

Ein Jahr zuvor kam die spanische Marke Freixenet unter das Dach von Henkell. Damit ist die Sektsparte weltweit Marktführer. 2019 sollen die bisherigen Zukäufe 1,2 Milliarden Euro zusätzliches ‧Geschäft einfahren. Dann peilt Christmann die Umsatzmarke von acht Milliarden Euro an. In absehbarer Zeit soll die Gruppe wieder zweistellige Milliardenerlöse erzielen – durch Zukäufe und Wachstum.

Dabei sollen auch neue Geschäftsmodelle helfen, mit denen Oetker experimentiert. Denn die Nahrungsmittelbranche wird von hippen Start-ups aufgemischt, die Oetker-Produkte von ihren Stammplätzen in den Regalen verdrängen. „Der Druck von außen durch Player wie My Muesli, Amazon oder Discounter auf das Kerngeschäft ist stark gestiegen und drückt auf die Marge“, sagt Sebastian Borek von der Gründerinitiative Founders Foundation Bielefeld, in der sich auch Oetker sehr engagiert.

„Traditionsmarken der Food-Hersteller sind keine Erbhöfe mehr“, bestätigt Branchenexperte Werner Motyka, Partner der Beratung Munich Strategy. Viele kämpften mit Bedeutungsverlust, da sich Kaufentscheidungen jüngerer Zielgruppen durch Social Media veränderten.

Traditionsmarken der Food-Hersteller sind keine Erbhöfe mehr. Viele kämpfen mit Bedeutungsverlust. Werner Motyka (Berater Munich Strategy)

In der Oetker Digitaleinheit in Berlin tüfteln inzwischen fast 100 Leute an zeitgeistigen Geschäftsmodellen. Das erste größere Projekt Kuchenfreunde, eine Plattform, die Konditoren und Kunden vernetzte, floppte allerdings. Motyka findet das nicht weiter schlimm – im Gegenteil: Die Offenheit für Neues und Experimente wachse bei Oetker erkennbar. Mit Juit ging im Herbst ein Lieferdienst für Tiefkühlgerichte an den Start, Zielgruppe sind Büroarbeiter und Singles. Der Getränkedienst Durstexpress ist inzwischen in drei Städten aktiv.

Neue Offenheit zeigen die früher sehr auf Eigenständigkeit bedachten Bielefelder auch mit Partnerschaften: etwa in Joint Ventures mit der Molkerei Gropper, mit Gastroexperte Transgourmet oder dem Online-Weinhändler Belvini. „Wir dürfen nicht mehr in Branchengrenzen denken, die lösen sich auf“, betont Christmann, den Borek als „bodenständig und zahlenorientiert“ beschreibt. Der Manager gehe Zukunftsaufgaben mit großer Offenheit für die Chancen der Digitalisierung an.

Die Zukunftsstrategien stimmt Christmann eng mit dem Beirat ab. Dort steht seit April Rudolf Louis Schweizer, 51, an der Spitze. Er löste seinen Onkel August Oetker ab, der mit 75 Jahren die Altersgrenze erreichte. „Wir haben ein gutes respektvolles Miteinander, unterschiedliche Meinungen werden ausdiskutiert“, so Christmann über den Beirat. Auf die Querelen zwischen den acht Halbgeschwistern, die sich mit der Wahl Schweizers offenbar etwas beruhigt hatten, geht er nicht ein.

Fleischlose Burger auf dem Radar

Den Oetker-Söhnen aus dritter Ehe, Alfred und Ferdinand, werden schon lange Ambitionen auf eine operative Führungsrolle nachgesagt. Umstritten sind weiter die Umstände, wie Unternehmerin Anna Maria Braun 2018 in den Beirat gewählt wurde. Dagegen hatten die Vertreter der jüngeren Generation Feststellungsklage eingereicht. Das Verfahren ruhe, heißt es im Unternehmen, eine außergerichtliche Einigung werde angestrebt.

Manager Christmann, der nun die Geschicke der 32.000 Mitarbeiter lenkt, gibt sich von all dem ungerührt. Lieber erzählt er von Bake Nights, die Kunden nun im Internet buchen können. Er arbeitet auch an Oetker-Handelsmarken, wie schon von Coppenrath & Wiese, und an weniger Zucker und Salz.

„Die Gratwanderung zwischen der Modernisierung von Rezepturen und Portfolio und dem Verprellen genussorientierter Konsumenten ist eine Herausforderung“, meint Berater Motyka.

Selbst fleischlose Burger, die gerade durch Beyond Meat einen Hype erleben, sind auf Christmanns Radar: „Sie können davon ausgehen, dass wir uns mit dem Thema beschäftigen.“ Konkreter sieht es mit Plänen in der Gastronomie aus. In Luzern bietet das Oetker-Café „Gugelhupf“ bereits Salate, Pancakes und Suppen.

„Die Akzeptanz der Verbraucher ist hoch“, sagt Christmann und deutet an, 2019 mehrere neue Cafés zu eröffnen. „Gastronomie ist nicht unsere Kernkompetenz, deshalb bereiten wir uns detailliert vor.“ Der Weg zu einem neuen Starbucks dürfte noch weit sein.

Mehr: Dr. Oetker hat den Umsatz bereinigt um mehr als 300 Millionen Euro gesteigert. Konsumgütern sind nun das wichtigste Standbein des Familienunternehmens.

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