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Bettina und Michael Klier Neue Generation, neuer Name – Klier-Erben bauen die Friseurkette um

Klier hatte mit der bundesweit ersten Friseurkette den Markt aufgemischt. Doch der Konzern hatte sich verkalkuliert. Die Kinder räumen nun auf.
28.08.2018 - 19:39 Uhr Kommentieren
Mit dem Generationswechsel wird auch das Familienunternehmen umstrukturiert. Quelle: imagemoove
Klier

Mit dem Generationswechsel wird auch das Familienunternehmen umstrukturiert.

(Foto: imagemoove )

Wolfsburg Hubertus Klier, 76, stand nach dem Tod seines Zwillingsbruders Joachim im Jahr 2015 vor einer großen Herausforderung: Plötzlich musste sich der damals 73-Jährige bei den Unternehmensentscheidungen mit Joachims drei Erben abstimmen.

Die Zusammenarbeit mit seiner Nichte und seinen beiden Neffen war keine leichte Aufgabe für den Patriarchen, denn: „Unsere Väter haben miteinander nonverbal kommuniziert, viel Diskussion gab es nicht“, erzählt Michael Klier, Sohn von Hubertus. Der 43-Jährige verantwortet die operative Geschäftsführung und die Finanzen der Klier Hair Group.

So nennen die Kliers nach einer Mitarbeiterabstimmung ab sofort ihre neue Dachgesellschaft, unter der die bisherigen Gesellschaften HairGroup, Frisör Klier und Cosmo Beauty zum 1. Juni 2018 zu einem Unternehmen verschmolzen sind, wie das Handelsblatt vorab erfuhr. Seine Schwester Bettina Klier (46) beschreibt die beiden Senioren als typische eineiige Zwillinge, die alles zusammen machten und sich in allen Belangen einig waren.

Mittlerweile hat Hubertus alle Firmenanteile an seine Kinder, Michael und Bettina, überschrieben. Die Absprachen mit der jüngeren Generation war dem verbliebenen Zwilling zu kompliziert. Klaus Striebich, Aufsichtsratsmitglied der Klier Hair Group, findet: „Mit dem Alter kommt die Weisheit. Vermutlich hat Hubertus eingesehen, dass er endlich loslassen muss.“ 

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    Also leitete die Klier Hair Group einen Generationswechsel ein. Die fünf Gesellschafter, darunter auch Joachims Kinder Susanne (42), Christian (47) und Robert (49) kamen erstmals im Spätsommer 2016 als Unternehmer an einen Tisch und mussten fast 1600 Salons und 143 Shops für den Friseurbedarf verantworten, erzählt Bettina.

    Um einen Familienzwist zu vermeiden, haben sie beschlossen, einen Family-Governance-Prozess einzuleiten: Sie klärten die zentralen Fragen der Organisation von Familie und Unternehmen – und so wurde Bettina Aufsichtsratschefin und ihr Cousin Robert Produktionschef. Hubertus habe die Rollenverteilungen zunächst nicht verstanden, wie seine Kinder berichten, aber operativ wie auch strategisch sei er mit dem, was die fünf Gesellschafter tun, zufrieden.

    Einen Familienstreit hat die jüngere Generation zwar verhindert, aber nicht dass Joachims jüngerer Sohn Christian kurzzeitig zur Konkurrenz wechselte. Christian hat von September 2017 bis Januar 2018 die Geschäftsführung der Friseurkette Klinck, die knapp 100 Salons im norddeutschen Raum führt, verantwortet. In dieser Zeit habe er sein Mandat als Gesellschafter ruhen lassen. „Christian ist seine eigenen Wege gegangen. Er betreibt auch einen sehr erfolgreichen Barbershop in Wolfsburg, hoch individualisiert und spezialisiert“, kommentiert Bettina die Entscheidungen ihres Cousins.

    Boom der Friseursalons ist vorbei

    Das Familienunternehmen muss aber noch weitere Herausforderungen meistern. „In den 1980er-Jahren hatten die „Klier-Senioren“ eine Filialisierungswelle initiiert, erinnert sich Heidrun Barbie, Gründerin der Friseurfachzeitschrift „Clips“.

    Klier brach damals viele Tabus: So öffneten die Kliers an den branchenüblichen freien Montagen ihre Salons, ihre Friseure schnitten ohne Beratung. Der Druck, den der Friseur-Filialist auf inhabergeführte Salons ausübte, machte Klier laut Barbie in der Branche anfangs zum Feindbild. 

    Mittlerweile seien solche Salonkonzepte überholt: „Das Filialwachstum steht still, und der Boom ist definitiv vorbei“, urteilt Barbie. Auch Michael weiß, dass er sich als Filialist mit Verlustsalons auseinandersetzen muss. „Wenn alle profitabel wären, lebte ich in einer Traumwelt“, gesteht er. 

    Die fehlende Profitabilität hat mehrere Gründe: Das Unternehmen hat verschiedene Markenkonzepte unter dem Klier-Dach vereint. Dazu gehören: Super Cut für die eher jüngere Kundschaft, Hair Express für Kunden, die nicht viel Geld beim Friseur lassen wollen oder Essanelle, das eine gehobene Kundschaft ansprechen soll. Manche Markenkonzepte ähneln sich aber zu sehr. Daher will Michael künftig ähnliche Konzepte zu einer Einheit verschmelzen.

    Er berichtet, dass es teilweise in einem Umkreis von einem Kilometer fünf Klier-Filialen gibt. „In dem Fall könnten wir die fünf Filialen auf zwei reduzieren.“ So will er die Fixkosten für die Filialen zumindest optimieren – weniger Salons, aber dafür größere Teams. Seine Schwester Bettina fügt hinzu: „Wir sind auch nicht die super Trendscouts, die die hippe Klientel in Berlin-Kreuzberg bedienen.“ Daher könne sich die gerade neu formierte Klier Hair Group nicht über bestimmte Kundengruppen hinaus entwickeln und alle Trends umsetzen.

    Gegen ein weiteres Wachstum spricht zudem, dass kaum weiße Flecken für eine Expansion existieren. Klassische Standorte der Klier-Salons, wie bei Supermarktketten und in Einkaufszentren, haben in den vergangenen 15 Jahren vorhandene Flächen bundesweit ausgeschöpft.

    Neue Strategie macht sich bemerkbar

    Daher befindet sich das Unternehmen in einer Konsolidierungsphase. „Wir schauen, wie viele Salons in einer Stadt benötigt werden oder welche Konzepte wo profitabel sind“, sagt Michael und ergänzt: „Gegebenenfalls arbeiten wir in der richtigen Stadt, aber mit dem falschen Konzept.“

    Die neue Strategie macht sich im Jahresumsatz für 2018 bemerkbar: Michael prognostiziert ein Wachstum von einem bis drei Prozent, denn in den kommenden Jahren wird die Geschäftsführung viele Filialen schließen. Seine Prognose deckt sich mit dem Trend im Friseurhandwerk, in dem zuletzt ein Umsatzplus von 3,1 Prozent verzeichnet wurde.

    Laut Statistischem Bundesamt setzt die gesamte Branche bundesweit jährlich etwa sieben Milliarden Euro um. 2017 betrug der Konzernumsatz von Klier knapp 320 Millionen Euro, wovon etwa 260 Millionen Euro auf Friseure und sonstige Dienstleistungen und etwa 54 Millionen Euro auf den Produkthandel entfallen. Über Gewinne oder Verluste schweigen Bettina und Michael.

    Wie in jedem Handwerksbetrieb sind auch bei den Kliers die Personalkosten der größte Kostenfaktor. Der 5. September 2012 war laut Barbie ein Meilenstein für das Familienunternehmen und die gesamte Friseurbranche. Denn Michael trat damals bei der RTL-Sendung „Stern TV“ auf, in der ihn ein ehemaliger Mitarbeiter und die Gewerkschaft öffentlich kritisierten, weil er zu wenig bezahlte. Im Anschluss tauschte sich Klier mit dem Zentralverband des deutschen Friseurhandwerks aus. Danach wurde der Mindestlohn eingeführt.

    Michael Klier ist zwiegespalten: Er unterstützt zwar, dass Friseure zumindest durch höhere Löhne mehr Wertschätzung erfahren. Aber er muss auch berücksichtigen, „dass wir nur so weit springen können, wie es das Unternehmen monetär trägt“. Michael würde gerne mehr für seine Mitarbeiter tun, aber: „Das Unternehmen hat einfach eine Grenze.“

    Denn der Konkurrenzkampf in der Branche ist hart. In den vergangenen 15 Jahren stieg die Zahl der Friseursalons in Deutschland von 60.000 auf etwa 80.000. „Daher fällt das Kuchenstück für uns deutlich kleiner aus“, sagt Michael Klier.

    Branchenexpertin Barbie sieht das Klier-Konzept für die preiswerten Friseure ohne Beratung kritisch. Warum solle ein Kunde in einen Salon gehen, „der zwischen Getränkehalle und Fleischtheke steht“, fragt sie. Strategisch wäre es klug, wenn Klier die Zahl der aktuell 215 Essanelle-Salons im Zuge ihrer Optimierungsstrategie vergrößerte. Schließlich geben die Deutschen dank des seit acht Jahren währenden Wirtschaftswachstums gern Geld für ihr Aussehen aus. Michael und Bettina Klier jedenfalls haben noch viele Aufgaben vor sich.

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