Christian Berner Warum der Berner-Chef Mut zum Konflikt brauchte
Der Firmenerbe hat es geschafft, die Berner-Gruppe ins Digitalzeitalter zu führen.
Hamburg Christian Berner ist ein Mensch, der sich seiner selbst sicher ist. Deshalb scheute sich der 35-Jährige in Hamburg nicht, eigene Zweifel einzugestehen. „Ich wusste für mich: Wenn die Nachfolge schiefgeht, kann ich mich als Nächstes in Kasachstan bewerben, weil mir in Deutschland niemand mehr Verantwortung geben wird. Die Angst hat mich begleitet“, sagte er. Schon mit 27 Jahren übernahm Berner die Führung des Familienunternehmens auf Bitten seines Vaters.
Die Erwartungen waren hoch: Der Sohn sollte das Lebenswerk des Gründers retten, das unter einigen Jahren Fremdmanagement gelitten hatte – die Firmengruppe Berner mit 9000 Mitarbeitern und einer Milliarde Euro Umsatz, international tätig im gewerblichen Handel für Ersatzteile und Verbrauchsmaterial zum Beispiel für Autowerkstätten oder die Bauindustrie und Inhaber des Herstellers von Caramba, dem legendären Schmiermittel.
Beim Führungswechsel vor acht Jahren hatten nicht alle Vertriebsmitarbeiter eine E-Mail-Adresse, der Außendienst litt unter sehr hoher Fluktuation. Gleichzeitig brauchte es im Schnitt drei Jahre, um einen qualifizierten neuen Mitarbeiter ins ländliche Künzelsau zu locken. Zudem arbeiteten etliche Gruppenunternehmen nicht profitabel und gefährdeten so langfristig das Familienunternehmen.
Der junge Nachfolger hat die Situation gedreht. Berner habe seitdem nicht nur die Bereitschaft bewiesen, die Gruppe ins Digitalzeitalter zu führen, sondern auch „eine klare Haltung, wie sich das bewerkstelligen lässt“, lobte KPMG-Vorständin Vera-Carina Elter. Berner scheute dabei keine Konflikte, verlegte sogar einen Großteil der Firmenzentrale aus dem abgelegenen Künzelsau nach Köln – obwohl sein Vater im Heimatort Ehrenbürger ist.
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„Man muss sich über seine Rolle bewusst werden: Man ist ja eingestellt worden vom Unternehmen, nicht von der Familie“, sagte Berner. Seinen Kurs zog er durch, trotz familiärer Spannungen. „Da werden Sie im Aufsichtsrat plötzlich so kritisch behandelt wie auf einer Dax-Pressekonferenz“, beschrieb er drastisch die Missstimmung. „Jeder, der als Nachfolger antritt, muss sich von der Familie verabschieden“, mahnte er – wenn auch nur im Geschäftlichen.
Privat verreise er auch heute noch gelegentlich mit seinen Eltern. „Für mich war es aber ein sehr schwerer Moment, meinem Vater zu sagen: Die Basis deines Erfolgs ist nicht mehr die Basis unseres Erfolgs“, gestand Berner. Letztlich habe ihm der Vater aber schweren Herzens den nötigen Freiraum gewährt.
Für Nachfolger in ähnlichen Situationen hatte er Ratschläge. Hilfreich seien zwei Berater: ein Psychologe und ein Business-Mentor. Mit beiden könne ein Firmenchef, qua Amt einsam an der Spitze, vertrauensvoll und geschützt sprechen.
Dem eigenen, noch sehr kleinen Nachwuchs will Berner frühzeitig wichtige Kompetenzen vermitteln – jenseits von Geigenunterricht und Mandarin. „Wichtig ist ein sehr gefestigter Charakter“, sagte Berner. Sein Erziehungsziel sei, starke Menschen großzuziehen, die die Festigkeit mitbrächten, Entscheidungen zu fällen. „Außerdem“ meint er, sei eine finanzielle Ausbildung von Vorteil.
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