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Christian Haub im Interview Tengelmann-Chef: „Die ungeklärte Situation belastet das Unternehmen“

In der Tengelmann-Dynastie tobt ein Erbschaftsteuerstreit. Mitinhaber Christian Haub erklärt, wie der Streit entschärft werden soll und wie Kik und Obi durch die Krise kommen.
24.06.2020 - 14:03 Uhr Kommentieren
Der CEO der Tengelmann-Gruppe erwartet wegen Coronakrise und drohender Rezession ein schwieriges Jahr für den Handel. Quelle: Tengelmann
Christian Haub

Der CEO der Tengelmann-Gruppe erwartet wegen Coronakrise und drohender Rezession ein schwieriges Jahr für den Handel.

(Foto: Tengelmann)

Mülheim an der Ruhr Der Familienstreit unter den Tengelmann-Erben zeigt bereits Auswirkungen auf das Unternehmen. „Die ungeklärte Situation belastet jetzt schon das Unternehmen“, sagt Christian Haub, CEO der Tengelmann Holding und Sohn des verstorbenen Firmenpatriarchen Erivan Haub, im Interview mit dem Handelsblatt. Er könne die Sorgen der Beteiligungsunternehmen, darunter Obi und Kik, verstehen, dass dadurch Geld für Investitionen fehle. „Ich kann ja keine Investment-Entscheidung treffen, ohne die Erbschaftsteuerfrage im Hinterkopf zu haben.“

Kern des Streits ist die Frage, wer die Erbschaftsteuer in Höhe von 450 Millionen Euro zahlt, wenn der vor zwei Jahren bei einer Skitour verschollene Bruder von Christian, Karl-Erivan Haub, für tot erklärt wird. Das hat sich bereits auf die Besetzung des Beirats ausgewirkt und zu einem Rechtsstreit zwischen den Familienmitgliedern geführt.

„Ich bin aber nach wie vor sehr daran interessiert, eine gemeinsame Lösung zu finden“, sagt Christian Haub. „Mein Plädoyer ist, dass es eine Lösung für das Erbschaftsteuerthema geben muss, die für alle Gesellschafter, also die Kinder meines Bruders Karl-Erivan, meinen Bruder Georg und mich, funktioniert – und auch für das Unternehmen.“

Der Streit trifft das Unternehmen in einer schwierigen Zeit. Denn nach einem erfolgreichen Jahr 2019, in dem der Umsatz um 4,1 Prozent gewachsen ist, dürfte das laufende Jahr auch für Tengelmann Einbußen bringen. Der Umsatzausfall bei den Beteiligungsunternehmen von Tengelmann habe sich jetzt schon auf einen mittleren dreistelligen Millionenbetrag summiert, sagt Christian Haub.

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    Und er sieht noch schwere Zeiten in der zweiten Jahreshälfte auf den Handelskonzern zukommen. „Wir rechnen fest mit einer Delle, wissen aber nicht, wie stark sie wird. Wir haben zwei Szenarien: eine Rezession ohne und eine mit einem zweiten Shutdown. Wir hoffen auf das Erste“, so der Tengelmann-Chef.

    Lesen Sie hier das komplette Interview:

    Herr Haub, vor wenigen Tagen haben Sie eine Niederlage vor dem Duisburger Landgericht erlitten. Die Richter gaben der Klage Ihrer Schwägerin recht, dass die Wahl von Franz Markus Haniel in den Unternehmensbeirat einen formalen Fehler hatte. Wie konnte es so weit kommen?
    Zunächst einmal: Ich finde es schade, dass wir diese Frage in der Öffentlichkeit diskutieren mussten. Ich hätte gerne auf anderem Wege eine gemeinschaftliche Lösung gefunden. Denn Herr Haniel ist jemand, den nicht nur die Familie meines Bruders gut kannte, sondern der auch alles mitbringt, was wir benötigen: Erfahrung mit komplexen Familienstrukturen, tiefe Expertise im Handel und strategische Weitsicht.

    Aber wie kommt es, dass die Familie so zerstritten ist?
    Sie dürfen nicht vergessen, welche Schicksalsschläge in kürzester Zeit über unsere Familie hereingebrochen sind. Zunächst der Tod unseres Vaters, dann ist mein Bruder verschollen. Offenbar war das Vertrauen innerhalb der Familie nicht groß genug, um die sich daraus ergebenden Fragen komplett außerhalb des Blicks der Öffentlichkeit zu klären. Ich bin aber nach wie vor sehr daran interessiert, eine gemeinsame Lösung zu finden.

    Welche konkreten Schritte ergeben sich nun nach dem Urteil?
    Alle bisher getroffenen Beiratsentscheidungen bleiben auch bei Rechtskraft des Urteils wirksam. Ab 2021 beginnt eine neue Amtsperiode, für die bis zum Jahresende ein Beirat gewählt werden muss. Der Beirat ist wichtig, als Sparringspartner, als Gremium, das andere Erfahrungen und eigene Blickwinkel einbringt. Für die Qualität der Entscheidungen ist er aus meiner Sicht unverzichtbar.

    Haben Sie mit Ihren Entscheidungen vielleicht andere Familienmitglieder vor den Kopf gestoßen?
    Ich sehe mich als Treuhänder des Unternehmens und habe immer versucht, Entscheidungen im besten Interesse der Unternehmensgruppe zu treffen. Womöglich bin ich da an manchen Stellen weiter gegangen, als es sich andere Familienmitglieder gewünscht hätten, aber es waren aus meiner Sicht richtige und notwendige Entscheidungen.

    Grafik

    Ihr Bruder Georg hat den Beirat Anfang des Jahres verlassen – warum?
    Er ist in den Beirat gegangen, um mich in dieser schwierigen Phase zu unterstützen, und wollte es ohnehin nicht auf ewig machen. Er hat jetzt das Vertrauen, dass es auch ohne ihn läuft. Und er hat den Beirat verlassen, um klare Verhältnisse zu schaffen. Jetzt sollen erst einmal keine Gesellschafter in dem Gremium mehr vertreten sein, sondern vor allem qualifizierte Experten. Wir brauchen künftig einen Beirat, der von allen Anteilseignern unterstützt wird. Darin sind wir uns einig.

    Sie sprechen in der Familie also auch wieder ohne Anwälte?
    Ja, wir haben gerade erst an diesem Tisch gesessen und werden auch weiter miteinander nach einer gemeinschaftlichen Lösung suchen.

    Von außen betrachtet scheint der Streit über den Beirat wie eine Petitesse vor dem Hintergrund, dass es in erster Linie ja darum geht, dass noch immer nicht geklärt ist, wer die Erbschaftsteuer von rund 450 Millionen zahlt, die fällig wird, sobald ihr Bruder für tot erklärt wird. Woran scheitert eine Lösung?
    Mein Plädoyer ist, dass es eine Lösung für das Erbschaftsteuerthema geben muss, die für alle Gesellschafter, also die Kinder meines Bruders Karl-Erivan, meinen Bruder Georg und mich, funktioniert – und auch für das Unternehmen.

    Das heißt, das 150 Jahre alte Unternehmen Tengelmann, aktuell mit einem Umsatz von 8,1 Milliarden Euro und 90.000 Mitarbeitern, hatte keinen Plan für den Fall, dass einem amtierenden Firmenchef etwas zustößt?
    Sie müssen verstehen, dass wir gerade den Erbfall meines Vaters zu bewältigen hatten. Das Verschwinden meines Bruders kam plötzlich und unerwartet, und das haben wir auch noch nicht als Familie verarbeitet. Hätten wir uns im Nachhinein auf ein solches Ereignis besser vorbereiten können? Ja, vermutlich.

    Aber was genau steht einer Einigung im Wege? Können die Erben die Steuer nicht zahlen? Droht gar die Zerschlagung des Unternehmens?
    Ich kann da nur für mich sprechen. Und für mich ist klar, dass wir das Unternehmen als Ganzes erhalten müssen. Wir müssen einen Weg finden, der der Familie meines verschollenen Bruders hilft und der dann auch für mindestens die anderen Mitglieder der folgenden Generation gilt.

    „Die Sorgen kann ich verstehen“

    Es lag eine Lösung bereits auf dem Tisch, wonach alle Parteien, also Sie und Ihr Bruder Georg sowie die Kinder Ihres verschollenen Bruders, sich die Erbschaftsteuer teilen, das wären dennoch für jede Partei immer noch 150 Millionen Euro …
    Nein, es gab zwar einen Lösungsvorschlag, zu dem alle einen Beitrag geleistet hätten. Dieser konnte aber nicht umgesetzt werden. Vergessen Sie nicht, dass gerade erst alle Gesellschafter, wie in jeder Generation zuvor üblich, aus dem jeweiligen Familienvermögen die Erbschaftsteuer für das Erbe meines Vaters bezahlt haben, der ja kurz vor dem Verschwinden meines Bruders starb.

    Tatsächlich sorgt man sich in den Beteiligungsunternehmen bereits, dass das Geld dann für Investitionen fehlt …
    Ja natürlich, die Sorgen kann ich verstehen. Die ungeklärte Situation belastet jetzt schon das Unternehmen.

    Sie sind also in Ihrer Expansion gebremst?
    Ja, aber auch durch Corona und die drohende Rezession. Ich kann ja keine Investment-Entscheidung treffen, ohne die Erbschaftsteuerfrage im Hinterkopf zu haben.

    Damit sind wir bei der Kernfrage: Ist Tengelmann eine Investmentholding für das Vermögen der Familie Haub oder ein Familienunternehmen?
    Wir sind ein Familienunternehmen und werden es bleiben. Darüber war ich mir mit meinen Brüdern Karl-Erivan und Georg immer einig. Ich sehe mich als Unternehmer, ich bin seit 30 Jahren im Unternehmen, stand 18 Jahre neben meinem Bruder an der Spitze. Er in Deutschland, ich in den USA.

    In den USA investieren Sie in nachhaltige Geschäftsmodelle, fleischlose Kost. Finanziert wird das Ganze jedoch über Discountläden wie Kik und Tedi, die alles andere als nachhaltig sind. Wie passt das zusammen?
    Die Herausforderung besteht nicht erst seit gestern, und wir haben schon einiges dafür getan. Die erste Frage lautete: Kann man im existierenden Geschäft mehr tun? Ein klares Ja. Das müssen wir auch nicht erst seit Corona, aber seit Corona umso mehr. Da haben wir schon die ersten Fortschritte gemacht: Lange Lieferketten, Nachverfolgbarkeit sind hier die Themen. Da werden wir weitermachen, auch wenn die Konsumenten durch die Rezession wieder mehr auf ihr Geld achten werden.

    Kik und Tedi müssen also nachhaltiger werden?
    Ja, da bin ich mir mit den Geschäftsführungen einig, auch der Discountkunde wird künftig anders einkaufen. Das können wir ebenso wenig ignorieren wie die Digitalisierung, da müssen wir auch noch mehr tun.

    Würden Sie auch das Portfolio grundsätzlich neu ausrichten?
    Das könnte ich mir vorstellen, aber dafür ist jetzt nicht der richtige Zeitpunkt.

    Da gibt es zum Beispiel die Zehn-Prozent-Beteiligung an Netto, doch da können Sie überhaupt nicht gestalten …
    Das stimmt, Netto ist heute keine strategische Beteiligung mehr, da könnten wir uns andere Lösungen vorstellen.

    Welche Lösungen könnten das sein?
    Dazu kann ich jetzt noch nichts sagen.

    „Wir sind zu sehr in Europa konzentriert“

    Die Coronakrise mit den Geschäftsschließungen hat gezeigt, dass Sie mit Ihrer starken Fokussierung auf Handel ein Klumpenrisiko haben.
    Vergessen Sie unser Immobilien- und Venture-Capital-Geschäft nicht. Es ist richtig, wir sind Händler aus Tradition, aber innerhalb des Handels ganz bewusst stark diversifiziert. Die Baumärkte beispielsweise waren in einigen Ländern weiter geöffnet und hatten eine starke Nachfrage.

    Was wären denn für Sie spannende Felder und Regionen, um zu investieren?
    Wir sind zu sehr in Europa konzentriert und in Europa zu sehr auf Deutschland. Das war in der Coronakrise sehr hilfreich und zahlt sich aus, wir wollen hier auch weiterhin eine starke Präsenz haben. Aber wir wollen nicht nur die Immobilien zu 50 Prozent in Nordamerika halten, sondern neben den Investments in Start-ups dort auch strategische Beteiligungen eingehen.

    Ist denn jetzt der richtige Moment für Zukäufe in Nordamerika? Mit dem später pleitegegangenen Handelsunternehmen A&P haben Sie da in der Vergangenheit ja nicht so gute Erfahrungen gemacht.
    Nein, da sind wir im Moment noch abwartend. Aber die Chancen gehen da nicht so schnell verloren.

    Was würde Sie außerhalb des Handels interessieren?
    Wir sind als konsumorientierte Investoren sehr erfahren. Ich kann mir auch Business-to-Business-Modelle mit einer Nähe zum Konsum vorstellen.

    Was bedeutet das konkret?
    Das Wissen über die Konsumenten ist noch zu gering, datenorientierte Geschäftsmodelle haben großes Potenzial. Ein weiterer Bereich, der mir interessant erscheint: Die Generation der Babyboomer ist älter und situiert, aber sie kann ihr Geld derzeit nicht ausgeben – und das wird auch noch anhalten, solange kein Impfstoff gegen das Coronavirus entwickelt ist. Sie trauen sich nicht raus, sie reisen nicht, und sie gehen nicht ins Theater oder ins Restaurant. Da gibt es eine große Konsumentengruppe, die jetzt empfänglich ist für neue Services und Produkte. Die müssen persönlich und skalierbar sein.

    Was könnte das sein?
    Services für zu Hause ist das Stichwort, das darf auch nicht zu teuer sein. Da haben wir in einige Modelle investiert, zum Beispiel eine Massageplattform, an der wir beteiligt sind. Da sehen wir, dass das auch im Shutdown funktioniert hat. Auch beim Thema Ernährung werden wir noch aktiver beim Fleisch- und Proteinersatz werden. Insgesamt ist alles rund um die Gesundheit für uns interessant.

    Bedeutet das auch Investments in pharmazeutische Produkte?
    Nein, so weit werden wir nicht gehen. Aber bis dahin gibt es noch ein großes Betätigungsfeld. Kooperationen mit anderen Firmen sind da nicht ausgeschlossen. Allgemein gilt: Nachhaltigkeit wird immer wichtiger und sie muss auch selbstverständlicher werden.

    „Wir rechnen fest mit einer Delle“

    Ihr Vater hat bereits in den 1980er-Jahren das Sortiment nach nachhaltigen Kriterien verändert, mit Schildkröte und Frosch als Galionsfiguren. In der Zwischenzeit ist davon ja viel verloren gegangen. Wollen Sie da anknüpfen?
    Ja, da hat er damals sehr früh eine Entwicklung erkannt, und das ist für mich ein Vorbild.

    Wo ziehen Sie bei der Expansion in neue Geschäftsmodelle die Grenzen zwischen strategischer Beteiligung und Venture-Capital-Investments?
    Die Grenze kann fließend sein. Aber klar ist: Bei den Venture-Capital-Beteiligungen denkt man immer schon den Exit mit, bei den strategischen Beteiligungen wollen wir das Geschäft weiterentwickeln, da denken wir in Zeiträumen von mindestens zehn Jahren. Bei den strategischen Beteiligungen suchen wir schon bestenfalls die Mehrheit, damit wir auch strategisch mitgestalten können.

    Warum lassen Sie Asien in Ihren Plänen links liegen und konzentrieren sich auf Europa und Amerika?
    Ich sehe auch das große Potenzial in Asien und bin da nicht grundsätzlich abgeneigt, aber wir kennen uns da einfach nicht genügend aus. Das Risiko erscheint mir größer. Außerdem hätte ich sonst auch die Sorge, dass wir uns verzetteln. Es ist ein Thema, das die nächste Generation sicher stärker angehen kann.

    Sie haben jetzt eine sehr schlanke Holding von gerade einmal 35 Mitarbeitern. Müssen da die Geschäftsführungen der Portfoliofirmen mehr in die Verantwortung?
    Ja, vorher hat die Holding stark kontrolliert und über jede Stelle hinterm Komma gesprochen. Heute diskutieren wir nach vorn gewandt über Strategien. Das wirkt sich natürlich aus.

    Bei Obi gibt es da schon sichtbare Veränderungen …
    Die Aufstockung des Vorstands dort hat genau damit zu tun. Es ist ja kein Geheimnis, dass wir bei Obi in absehbarer Zeit eine Nachfolge in der Führung brauchen, deshalb haben wir neue Mitglieder in den Vorstand berufen. Es sind die Mitarbeiter, die bisher schon den Digitalisierungskurs entscheidend mitgestaltet haben. Und es gibt jetzt auch ein Strategieressort im Vorstand.

    Mit welchen Szenarien gehen Sie in der Holding in den Herbst?
    Wir rechnen fest mit einer Delle, wissen aber nicht, wie stark sie wird. Wir haben zwei Szenarien: eine Rezession ohne und eine mit einem zweiten Shutdown. Wir hoffen auf das Erste.

    Das Jahr 2018 war durchaus herausfordernd, aber unterm Strich positiv. Wie war 2019?
    Ja, unterm Strich war es zufriedenstellend und positiv. Nach dem herausfordernden Jahr 2018 bei Kik lief es dort 2019 besser. Aber durch Corona werden wir jetzt natürlich wieder zurückgeworfen. Umsatzausfälle von vier bis sechs Wochen kann man nicht ohne Weiteres aufholen.

    Wie viel Umsatzausfall sind es insgesamt bei allen Portfoliofirmen?
    Ein mittlerer dreistelliger Millionenbetrag in Euro – und wir sind noch nicht durch. Nach der Wiedereröffnung der Geschäfte war es zwar besser als befürchtet und der Sommer wird noch ganz okay. Aber im September, wenn die Rezession sich zeigt, wahrscheinlich eine Insolvenzwelle kommt und die Kurzarbeit auf hohem Niveau anhält, dann gehen wir in eine neue Phase. Der sparende Konsument wird wieder Einzug halten, das wird sich auch bei uns auswirken.

    Haben Sie Geld von der KfW bekommen?
    Wir haben keine Staatshilfen bei den strategischen Beteiligungsunternehmen in Anspruch genommen, bei denen wir Mehrheitsgesellschafter sind. Bei Tedi haben sich unsere Mitgesellschafter entschieden, eine Kombination aus Bundes- und Landesbürgschaft in Anspruch zu nehmen. Das ist auch vernünftig. Aber das Geschäft läuft dort so gut, dass das wohl schnell wieder abgelöst wird.

    Und Ihr Immobiliengeschäft? Es gab ja Mietausfälle …
    Wir hatten zum Glück sehr wenig Mietausfall, bei uns sind noch Lebensmittelhändler dominant im Portfolio. Auch die Fachmarktzentren konnten das verkraften. Da wurde konstruktiv verhandelt.

    Können Sie unter diesen Umständen in diesem Jahr überhaupt investieren?
    Ja, wir werden nicht so viel investieren, wie wir uns vorgenommen hatten, aber wir investieren, wo es vernünftig erscheint und in unsere Perspektive passt. Wir werden weiter investieren und auch einstellen. Der Umbau unseres Unternehmens hat schon viel Dynamik erzeugt – die wollen wir weiter nutzen.

    Mehr: Tengelmann verkauft historisches Firmengelände in Mülheim

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