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Digitalisierung im Mittelstand Kunststoffspezialist Röchling setzt auf einen umfassenden digitalen Kulturwandel

Hanns-Peter Knaebel richtet des Traditionsunternehmen mit Hilfe eines früheren Google-Managers neu aus. Doch die Hürden sind hoch für Röchling.
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Digitalisierung ist für Unternehmen kein Kinderspiel. Quelle: Tim Wegner/Röchling
Hanns-Peter Knaebel (links) und Klaus-Peter Fett

Digitalisierung ist für Unternehmen kein Kinderspiel.

(Foto: Tim Wegner/Röchling)

MannheimBraucht ein Hersteller von Spezialkunststoffen einen CIDO, einen Chief Information and Digital Officer? Hanns-Peter Knaebel, der Vorstandsvorsitzende des Mannheimer Familienunternehmens Röchling, glaubt ja. Die Digitalisierung sei der Hebel, um im Wettstreit bestehen zu können.

Das mag nach einer Worthülse klingen, doch Knaebel meint es sehr ernst: „Es reicht nicht mehr, technologisch kompetent zu sein und gute Qualität zu liefern“, argumentiert er. Entscheidend sei, wie man diese Kompetenzen so beim Kunden platziert, dass man sich unverzichtbar mache. „Dabei ist die Digitalisierung enorm wichtig“, so Knaebel.

Der Röchling-Chef, seit Anfang 2018 an der Spitze des Unternehmens, hat deshalb dort nach der „digitalen“ Verstärkung gesucht, wo Bits und Bytes zur DNA gehören: bei Google. Seit Oktober 2018 ist Klaus-Peter Fett, bis dato „Industry Leader“ bei Google Deutschland, offizieller CIDO.

Damit gehört die Gruppe zu den Vorreitern in der deutschen Wirtschaft, denn nur jedes zehnte Unternehmen hat die Position eines Digitalchefs geschaffen, zeigt eine Umfrage des Digitalverbands Bitkom.

„Digitalisierung bedeutet in erster Linie die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle“, sagt Bitkom-Präsident Achim Berg. „Unternehmen sollten das nicht nebenbei versuchen, sondern die nötigen personellen und finanziellen Ressourcen bereitstellen.“

Den studierten Wirtschafts- und Computerwissenschaftler Fett, der unter anderem auch einige Jahre für IBM tätig war, haben vor allem zwei Gründe bewogen, zu Röchling zu wechseln: die Möglichkeit, eine Strategie für den digitalen Wandel eines Industrieunternehmens mitgestalten zu können und die Breite des Aufgabenspektrums.

„Was mich sehr positiv überrascht hat, ist, wie groß die Begeisterung vieler Mitarbeiter für die Veränderung ist und wie hoch die Identifikation mit dem Unternehmen.“

Mitarbeiter vernetzen

Für den Digitalexperten ist die Arbeitsliste lang geworden. Vier große Themenfelder wurden definiert: digitale Produktion, digitale Administration, digitales Produkt- und Serviceportfolio sowie digitaler Vertrieb. Im Kern geht es dem Röchling-Management allerdings um zwei große Ziele:

Das erste: Die Mitarbeiter sollen besser zusammengebracht und vernetzt werden, um als Firma effizienter und effektiver zu werden. Das zweite: Über bestehende Produkte hinaus sollen Dienstleistungen und technologieunterstützte Services entwickelt werden, mit denen man die Kunden langfristig an das Unternehmen binden will.

Von der automatischen Nachbestellung von Produktionsmaterial bis zu Produkten mit Sensor, deren Abnutzungsgrad angezeigt wird, können sich Knaebel und Fett hier vieles vorstellen.

Komplettes Neuland muss Fett nicht beackern. Einige Digitalisierungsthemen hat Röchling ohnehin schon initiiert – etwa in der Produktion. Stichwort: Internet der Dinge. Dort sorgen vernetzte Maschinen für eine verbesserte Auslastung und effizienteren Ressourceneinsatz.

Oder auch in der Konstruktion im Bereich Automotive, wo eine Software es den Ingenieuren ermöglicht, sich bereits im frühen Entwicklungsstadium über Bauteile auszutauschen.

Aber die Kultur eines Unternehmens in Richtung digitales, vernetztes Arbeiten zu verändern, ist eben noch mal eine ganz andere Aufgabe. Das wissen Knaebel und Fett gut. „Die Grundphilosophie von Röchling ist, dass wir ein Verbund von mittelständisch geprägten Firmen sind. Das bedeutet, dass jede Einheit für sich ein stabiles und profitables Geschäft haben muss“, erklärt Knaebel.

Problem Verbundstruktur

Damit kommt Röchling aus einer Tradition, in der die Bereiche sehr für sich waren und man der Meinung war, die Geschäftsmodelle seien grundverschieden. Keine ideale Voraussetzung für das Ziel, ein vernetztes Unternehmen zu schaffen, bei dem es ohne gegenseitige Öffnung, ohne den Austausch von Wissen nicht mehr gehen soll. Viele spartenübergreifende Workshops sollen das ändern. Ebenso wird die Rotation von Mitarbeitern gefördert, die für eine gewisse Zeit in andere Unternehmensbereiche und Teams wechseln.

Röchling stellt Kunststoffe für die Industrie, für Automobilhersteller sowie Pharma- und Medizintechnikunternehmen her. Die Produktpalette reicht von Kunststofftanks für Olivenöl, über Wandverkleidungen für Lackieranlagen, Unterböden für Autos bis hin zu Pipetten und Infusionsflaschen für die medizinische Behandlung.

Einige Produktionsverfahren spielen in allen drei Unternehmensbereichen eine Rolle, etwa die additive Fertigung, bei der der Kunststoff Schicht für Schicht aufgetragen wird. Das Wissen über dieses Verfahren soll künftig nicht mehr über drei Bereiche verteilt sein, sondern in einem Kompetenzzentrum gebündelt werden. So kann der eine Bereich von den Erfahrungen des anderen profitieren.

„Grundsätzlich ist wichtig, dass alle relevanten Informationen und Dokumente unternehmensweit freigegeben werden“, so Fett. Die Mitarbeiter sollten wissen, welches Know-how im Unternehmen vorhanden ist, und welchen Bereich sie bei bestimmten Fragestellungen ansprechen können.

Auch in der Fertigung wird die digitale Technologie ausgebaut. Quelle: obs
Produktion bei Röchling

Auch in der Fertigung wird die digitale Technologie ausgebaut.

(Foto: obs)

Punkt eins auf der Agenda des neuen CIDO ist deshalb, das Verständnis bei den Mitarbeiten zu wecken, für das Thema zu sensibilisieren. „Wir wollen alle hier erfassten Daten mit den Maschinendaten, den Kundendaten und vielem anderen verbinden und daraus ein System bauen, das dann mit einer intelligenten unternehmensweiten Suche und Analysetools verbunden wird“, gibt Fett einen Ausblick.

Am Anfang von Röchlings Digitalisierungsagenda stehen allerdings eher profan klingende Projekte, die dennoch eine große Aufgabe sind: etwa der Anschluss aller Mitarbeiter an die moderne Kommunikation.

„Wir sind ein produktionsgetriebenes Unternehmen mit etwa 70 Prozent Mitarbeitern in der Fertigung, die bisher keine Firmen-Mailadresse haben“, benennt Knaebel das Problem: „Sie können an unserem digitalen Austausch nicht teilnehmen. Wenn wir diese Mitarbeiter nicht kommunikativ integrieren, schließen wir damit eine nicht unerhebliche Wissensressource bei dem Umbau aus.“ Deshalb sei es ein Ziel für das laufende Jahr, dass jeder Mitarbeiter digital angebunden werde.

Vieles beim Thema Vernetzung klinge wolkig, räumen die beiden Manager ein. Aber man sehe erste kleine Erfolge im Unternehmen. „Ich habe das Gefühl, dass wir mittlerweile ein grundlegendes Verständnis dafür geweckt haben, dass die Zusammenarbeit über alle Bereiche wichtiger ist, als man bisher vielleicht dachte“, sagt Knaebel. Konkrete Projekte, die aus der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit schon hervorgegangen seien, gebe es zwar, es sei aber noch zu früh, darüber zu reden.

Am Ende sollen mit der Digitalisierung natürlich auch Innovationen beschleunigt werden. Fett wird deshalb neben seiner Aufgabe als IT-Verantwortlicher für die Gruppe auch das neue digitale Kernteam leiten, das künftig in München und Berlin angesiedelt werden soll. „Es geht darum, dort Büros zu haben, wo die Start-up-Szene und die Technologieanbieter sind. Wir wollen damit Innovationen treiben“, sagt der Manager.

Digitale Technologie auch in der Fertigung

Die Idee dahinter lässt sich gut am Beispiel der Medizinsparte beschreiben. Sie zählt zu den Zukunftsbereichen der Röchling-Gruppe. Knaebel, Mediziner und zuvor Chef des Medizintechnik-Unternehmens Aesculap, wurde vom Röchling-Beirat ausdrücklich auch deshalb an die Spitze berufen, um dieses Geschäft auszubauen. Die Digitalisierung soll dabei neue Geschäftsideen treiben.

Ein Produkt werde zum Beispiel smart, wenn es eine Verbrauchsanzeige oder eine Wartungsanzeige habe, erklärt Knaebel. Dazu brauche man Sensorik und Datenmanagement. „Denkbar sind zum Beispiel Dialysatoren, in denen man einen Sensor zur Anzeige einbaut, wann die maximale Lebensdauer erreicht ist“, so der Röchling-Chef.

Oder minimalinvasive Instrumente könnten die Information liefern, dass sie nach zehn Sterilisationsdurchgängen ausgetauscht werden müssen, weil dadurch die empfindliche Elektronik leide. Fett kann sich grundsätzlich auch Abomodelle anstelle eines Produktverkaufs vorstellen.

Auch in der Fertigung bei Röchling wird die digitale Technologie ausgebaut. So wird der Medizintechnik-Standort Brensbach im Odenwald zur Smart Factory umgebaut. 7,2 Millionen Euro wurden schon investiert, im laufenden Jahr könnten je nach Auftragslage weitere fünf bis 15 Millionen Euro dazukommen.

Die Fertigung wurde neu sortiert und komplett in einem Reinraum integriert. Alles ist vernetzt, Störungen etwa werden früher erkannt und können schneller behoben werden.

Die neue Fabrik sei zwar kein „Modellwerk“, in anderen Bereichen der Gruppe gebe es solche Fabriken bereits, so Knaebel. Aber sie zeige, wie die Digitalisierung auch in schwierigen Situationen der Restrukturierung helfen könne. Weil ein wenig lukrativer Großauftrag zurückgegeben wurde, musste der Standort neu geordnet werden.

„Wenn wir schon eine komplett neue Medizinfertigung aufbauen, dann soll die auch nach modernsten Standards sein“, so Knaebel: „Wir glauben, dass der Mut gerechtfertigt war. Die Kunden nehmen das mit großer Wertschätzung wahr.“

Aktuell macht die Medizintechnik bei Röchling etwa sechs Prozent des Umsatzes aus, der 2017 rund 1,84 Milliarden Euro betrug. In drei bis fünf Jahren seien zehn bis fünfzehn Prozent realistisch, so Knaebel: „Dabei darf aber nicht vergessen werden, dass wir den anderen Bereichen auch die zum Wachstum erforderlichen Mittel zur Verfügung stellen wollen, da diese ebenso sehr dynamisch wachsen.“

Das zahle sich wiederum in der Medizintechnik aus. Denn gerade im Industriebereich gebe es Kernkompetenzen etwa bei Werkstoffen oder auch Fertigungsverfahren, die die Kollegen für ihre Medizinprodukte nutzen könnten.

Was der digitale Kulturwandel am Ende kosten wird, steht noch nicht fest. „Zum einen gibt es Investitionen in die IT-Welt und zum anderen die Ausgaben in echte digitale Projekte wie etwa die smarte Produktion“, so Knaebel: „Wir gehen aber von einem mittleren einstelligen Millionenbetrag aus, den wir jährlich investieren werden.“

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