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Familienunternehmen „Eine Salamitaktik gibt es bei Miele nicht“ – Reinhard Zinkann im Interview

Der Miele-Chef erklärt im Interview, warum das Familienunternehmen Personal abbaut – und warum ihn manche Kritik auch persönlich trifft.
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Der Miele-Manager soll das Familienunternehmen zum Erfolg führen. Quelle: Frauke Schumann/Miele
Reinhard Zinkann

Der Miele-Manager soll das Familienunternehmen zum Erfolg führen.

(Foto: Frauke Schumann/Miele)

Düsseldorf Reinhard Zinkann ist ein gut vernetzter Familienunternehmer, sein Markenzeichen: der Anzug mit Einstecktuch und meist gute Laune. Die ist auch an diesem Donnerstag nicht schlecht, nachdem die größte Wachstums- und Innovationsoffensive in Mieles 120-jähriger Firmengeschichte veröffentlicht worden ist, die allerdings auch mehr als 1000 Stellen kosten wird und den Familienkonzern in acht selbstständige Einheiten unterhalb der gleichberechtigen fünfköpfigen Geschäftsführung einteilt.

Im Interview mit dem Handelsblatt widerspricht der geschäftsführende Gesellschafter des Haushaltsgeräteherstellers aus Gütersloh der Vermutung der IG Metall, mit den bisherigen Plänen zum Stellenabbau sei noch nicht das Ende der Fahnenstange erreicht. Aktuell versuche die IG Metall, den Eindruck zu erwecken, der jetzt angekündigte Stellenabbau sei nur ein erster Schritt, sagte Zinkann. „Alles, was die Geschäftsleitung plant und überlegt, liegt vollständig auf dem Tisch“, betont der 60-jährge Unternehmer. „Mehr gibt es nicht!“

Besonders verwahrt sich Zinkann auch dagegen, dass die Renditeerwartungen der Gesellschafter so hoch und damit schuld am geplanten Arbeitsplatzabbau seien. „Eine solche Unterstellung trifft mich sehr, weil sie schlicht nicht stimmt.“ Er fügte an: „Bei uns steht immer das Unternehmen an erster Stelle, und deshalb ist präzise geregelt, dass ein erheblicher Teil der Gewinne thesauriert wird. Sonst wären wir nicht vollständig innenfinanziert, also ohne Bankverbindlichkeiten.“

Darüber hinaus antwortete Zinkann auf die Frage, ob es künftig wohl Miele-Geräte zu einem niedrigeren Preis geben könnte, dass man auch als Premiumanbieter wie Miele nicht „ auf der Insel der Seligen“ lebe. Im neuen Waschmaschinenwerk im polnischen Ksaweròw fährt gerade die Produktion hoch. Dazu sagt der Miele-Geschäftsführer: „Ja, hier wird es auch einen anderen Preisaufbau geben.“ Die neuen Modelle seien aber durch und durch Miele-Produkte, ohne Abstriche bei Qualität und Leistung und getestet auf 20 Jahre Lebensdauer.

Wie geht es Ihnen, nachdem Sie nun Ihre größte Wachstums- und Innovationsoffensive in der Firmengeschichte gerade öffentlich gemacht haben, die aber auch 1000 Mitarbeiter von Miele bangen lässt?
Ich bin froh, dass wir nach einem Jahr intensiver Arbeit nun kommunizieren können, in welche Richtung wir gehen werden. Die Weichen sind so gestellt, dass wir als starkes Familienunternehmen weiter vorangehen können und für die Zukunft richtig aufgestellt sind. Zugleich ist mir natürlich auch die Tragweite der beabsichtigten Einschnitte für die davon betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bewusst.

Seit einem Jahr haben die Berater von McKinsey bei Miele gewirkt, sind Sie zufrieden?
Ja, das sind wir. Die Berater haben sich gut in unsere Kultur und unsere Strukturen eingedacht und mit Ansprechpartnern in zahlreichen Bereichen gut zusammengearbeitet. Alle Projektgruppen wurden von Miele-Führungskräften geleitet, wobei nicht alle durch McKinsey begleitet wurden. Es war eine fruchtbare Zusammenarbeit und nicht nach dem Motto „Achtung, hier kommen die Mekkies“.

Die Berater haben ein Jahr Ihr Unternehmen durchforstet. Das war sicher teuer. Und im Ergebnis haben sie ein Sparpotenzial von 190 Millionen pro Jahr ausgemacht. War das ein gutes Geschäft?
Davon bin ich überzeugt – auch wenn in dieser Summe mehrere große Projekte eingerechnet sind, die wir schon vorher angestoßen hatten. Mehr als 100 Millionen Euro zusätzlicher dauerhafter Einsparungen pro Jahr – so lautete das Ziel, und dieses Ziel werden wir erreichen.

Ihr Gesamtbetriebsratsvorsitzender beklagt, dass er am Dienstag um 16 Uhr informiert wurde und am Mittwoch schon die Presse. Darüber hinaus kritisiert er, dass es den Führungskräften überlassen worden sei, das Sparprogramm zu kommunizieren. Warum sind Sie so vorgegangen?
Wir haben in den letzten Wochen den Wirtschaftsausschuss des Betriebsrats schrittweise ins Bild gesetzt, konnten Zahlen zu den Personaleffekten aber in der Tat erst vergangenen Dienstag bekanntgeben. Am Mittwoch gab es dann eine ausführliche, fünf Seiten lange Information an alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter weltweit, per Mail und Aushang an den Schwarzen Brettern. Teilweise wurden zusätzlich Ausdrucke ausgelegt – und all dies selbstverständlich vor dem Versand des Pressetextes. Wir nehmen den Hinweis des Vorsitzenden des Gesamtbetriebs aber zur Kenntnis.

„Wir werden Lösungen finden“

Aber das Projekt ist doch so lange gediehen…
Ja, und gerade deshalb haben sich die Erkenntnisse auch erst nach und nach konkretisieren können. Das große Bild mit allen Details gab es vorher auch für die Führungskräfte nicht, und dann musste alles recht schnell gehen. Wir haben innerhalb von 36 Stunden weltweit unsere Führungskräfte, die Betriebsräte und mehr als 20.000 Mitarbeiter informiert. Danach musste auch die Pressemitteilung zügig raus, damit die Medien ihre erste Information über den regulären Kanal erhalten und nicht zum Beispiel durch Weitergabe interner Papiere. Auch das haben wir schon erlebt.

Haben Sie noch keine App für Ihre Mitarbeiter?
Nein, daran müssen wir noch arbeiten.

Wann stand denn fest, wie viel Personal Sie abbauen wollen?
Die Personalauswirkungen haben sich erst im Laufe des Projekts ergeben. Das jetzt kommunizierte Potenzial wurde sehr aufwändig und sorgfältig ermittelt und aus vielen Einzelpositionen addiert. Da wurde viel und lange gerechnet – das Resultat dann aber auch gleich veröffentlicht. Immer noch sind alle Ankündigungen einschließlich aller Zahlen nicht mehr als Absichtserklärungen, die nun mit den Betriebsräten zu beraten sind. Diese Beratungen beginnen jetzt. Wir werden Lösungen finden, und zwar Miele-like.

Was heißt das denn genau?
Wir als Geschäftsführer sind noch immer als Mensch mit den Mitarbeitern verbunden, auch wenn wir nicht mehr jeden kennen können. Wir helfen bei Problemen, wir haben eine Tradition, dass wir ansprechbar sind, in der Kantine essen, zu besonderen Anlässen persönliche Briefe schreiben und auch zu Beerdigungen gehen. Umgekehrt habe ich zu meinem 60. Geburtstag ein 45-minütiges Video mit sehr persönlichen und kreativen Geburtstagsgrüßen von Tochterunternehmen und Abteilungen aus aller Welt bekommen – und viele weitere sehr persönliche Wünsche. So etwas kann man nicht bestellen! Das zeigt, wie unsere Unternehmenskultur lebt. Und natürlich gehört dazu auch ein verantwortungsvoller Umgang mit den Arbeitsplätzen, und wo ein Abbau unumgänglich ist, soll dieser möglichst sozialverträglich gestaltet werden.

„Unternehmenskultur lässt sich nicht verordnen“

Nun erreichen uns Informationen darüber, dass die Kultur, womöglich nicht erst seit McKinsey im Hause ist, von vielen als sehr verbesserungswürdig empfunden wird. Sehen Sie Handlungsbedarf?
Ich bin seit 1992 im Unternehmen und habe nicht das Gefühl, dass wir heute weniger Familienunternehmen-like sind. Wir sind als Unternehmen natürlich viel größer und komplexer geworden. Und natürlich gab es auch Situationen, die herausfordernd für alle waren, zum Beispiel die Aufgabe unserer deutschen Vertriebs- und Servicecenter ab 2015. Auch dies haben wir aber, wie ich finde, gemeinsam mit den Betriebsräten konstruktiv gestaltet. Aber natürlich muss man aufmerksam bleiben, auch und gerade mit Blick auf die Kultur. Unternehmenskultur lässt sich nicht verordnen, sondern muss gelebt werden.

Der zuständige IG-Metall-Geschäftsführer Thomas Wamsler fürchtet, mit den bisherigen Plänen sei der Arbeitsplatzabbau noch nicht beendet. Markus Miele, einer Ihrer Co-Geschäftsführer, sagte uns im Februar, diese Ängste seien unbegründet. Gilt diese Aussage weiterhin?
Die Aussage von Herrn Miele bezog sich darauf, dass die IG Metall durch ihre Wortwahl den Eindruck vermittelt hatte, bei Miele seien ganze Standorte bedroht. Und da gilt auch weiterhin: Diese Ängste sind absolut unbegründet. Aktuell versucht die IG Metall, den Eindruck zu erwecken, der jetzt angekündigte Stellenabbau sei nur ein erster Schritt. Und da kann ich Ihnen versichern: Auch solche Ängste wären unbegründet. Alles was die Geschäftsleitung plant und überlegt, liegt vollständig auf dem Tisch. Mehr gibt es nicht! Eine Salamitaktik gibt es bei Miele nicht. Aber natürlich habe auch ich keine Glaskugel.

Die IG Metall beklagt ebenso einen Imageverlust durch Verlagerungen...
An unseren Werten hat sich nichts geändert. Wir produzieren weiterhin den größeren Teil unserer Geräte in Deutschland, und dies als einziges Unternehmen der Branche.

Es gibt auch Vorwürfe, dass Ihre Renditeerwartungen so hoch seien und deshalb die Kosten runter müssten?
Wenn Sie damit die Gesellschafter meinen, kann ich nur sagen, eine solche Unterstellung trifft mich sehr, weil sie schlicht nicht stimmt. Bei uns steht immer das Unternehmen an erster Stelle, und deshalb ist präzise geregelt, dass ein erheblicher Teil der Gewinne thesauriert wird. Sonst wären wir nicht vollständig innenfinanziert, also ohne Bankverbindlichkeiten. Richtig ist allerdings, dass jedes Unternehmen genügend Geld verdienen muss, um seine Aufgaben zu erfüllen. Das gilt auch für Miele.

„Die Bedeutung der digitalen Kanäle wächst“

Welche vier Werte sind Ihnen am wichtigsten und wie setzen Sie sie jetzt aktuell um?
Am wichtigsten sind Ehrlichkeit und Transparenz, ein respektvolles Miteinander und ein verantwortungsvoller Umgang mit den Arbeitsplätzen. Ist ein Personalabbau unumgänglich, ist dies so sozialverträglich wie möglich zu gestalten, und im Gespräch mit den Mitarbeitern so persönlich und individuell wie möglich.

Nun zu Ihren Zukunftsplänen: Es gibt acht neue komplett selbstständige Geschäftsbereiche, warum war das notwendig?
Bislang sind technische und kaufmännische Verantwortung sowie das Produktmarketing einer Produktkategorie auf drei verschiedene Personen verteilt, die ihrerseits an drei verschiedene Geschäftsführer berichten. Das ändern wir jetzt: Jeder Business-Unit-Leiter ist umfassend verantwortlich, also auch für Umsatz, Kosten und Ergebnis seiner Wertschöpfungskette. Das stärkt die unternehmerische Verantwortung unserer Führungskräfte, vereinfacht Abstimmungen und Entscheidungen und erleichtert so auch das Erschließen von Wachstumspotenzialen.

Wie sieht Miele 2025 aus?
Wir werden bis dahin deutlich gewachsen sein, wir werden schneller mit neuen Produkten auf den Markt kommen und noch kundenfokussierter aufgestellt sein – mit Blick auf den Endkunden, aber auch unseren Handelspartnern gegenüber.

Das klingt gar nicht so neu…
… beinhaltet aber den tiefgreifendsten Umbau unserer Unternehmensgeschichte. Auch dafür sind die neuen Business Units mit ihrem tiefen Kundenverständnis so wichtig.

In Ihrer Pressemitteilung schreiben Sie auch von der rasant wachsenden Bedeutung digitaler Kanäle für Ihr Geschäft. Ist die Digitalisierung mitverantwortlich für den Jobabbau bei Miele?
Nein, wir digitalisieren keine Arbeitsplätze weg, sondern bauen Digitalkompetenz zusätzlich auf. Warum machen wir das jetzt? Zum Beispiel, weil sich das Kundenverhalten und die vielfältigen Kontaktpunkte zwischen einer Marke und ihren potenziellen Kunden, rasant geändert haben. Menschen wollen sich 24 Stunden am Tage informieren, beraten werden und kaufen können. So steigt die Bedeutung der digitalen Kanäle immer weiter. Zugleich setzt Miele auch alles daran, seine stationären Handelspartner weiter zu stärken – etwa indem wir sie bei ihrer Digitalisierung unterstützen und mit fachhandelsspezifischen Sortimenten.

Bündeln Sie künftig auch Ihre bisherigen digitalen Engagements in der neuesten Einheit?
Nur zum Teil, denn die „New Growth Factory“ fokussiert sich nur auf Geschäftsfelder, die als solche für uns neu sind. Für digitale Lösungen und Services mit Bezug zu unseren heutigen Produkten bleibt unser Bereich Smart Home zuständig, in Verbindung mit unseren beiden Elektronikwerken.

„Wir machen keine Abstriche bei der Qualität“

Werden dort die 470 neuen Stellen geschaffen?
Zum Teil ja, der größere Anteil wird aber in neuen länderübergreifenden Standorten außerhalb Deutschlands entstehen, etwa für Standardtätigkeiten im Finanzbereich, zur Backoffice-Unterstützung des Vertriebs oder zur Stärkung unserer Digitalkompetenz in Marketing und Vertrieb. Auch in Gütersloh werden neue Arbeitsplätze entstehen.

Wie ertragreich waren Ihre bisherigen Digitalisierungsbemühungen?
Beim Thema Smart Home sind wir der Vorreiter unserer Branche, mit vielen Features, die es so nur bei Miele gibt. Auch das hilft dabei, Miele von den Wettbewerbern zu differenzieren. In der Ergebnisrechnung lässt sich dieser Effekt aber nicht separat darstellen.

Sie haben sich als Premiumanbieter positioniert, wollen aber nun preiswertere Geräte anbieten. In dem Segment haben Sie viel Konkurrenz und wenig Marktmacht. Besteht da für Sie nicht die Gefahr, im Preiskampf zerrieben zu werden?
Die Kunden sind zwar bereit, für die besondere Qualität und Performance unserer Geräte auch einen höheren Preis zu bezahlen. Diese Bereitschaft ist aber nicht unbegrenzt. Und wenn die Durchschnittserlöse, wie in unserer Branche seit Jahren, stetig sinken, dann müssen darauf auch wir auch angemessen reagieren. Man darf nicht so tun, als sei man als Premiumanbieter auf der Insel der Seligen. Ganz oben, als Technologieführer, haben wir keinen Wettbewerb. Diese Position verteidigen wir auch, zum Beispiel mit dem Dialoggarer.

Ein kluger Ofen für stolze 8000 Euro…
…und uns war natürlich auch klar, dass das kein Massenprodukt wird. Aber wir haben eine ganz neue Produktkategorie geschaffen und damit erneut unsere Technologieführerschaft unter Beweis gestellt. Andere Anbieter werden folgen, auch hier werden die Preise langfristig sinken und die Stückzahlen steigen.

Aber künftig gibt es günstigere Miele-Geräte?
Wenn Sie damit auf unser neues Waschmaschinenwerk in Polen hinauswollen, das vor Kurzem die ersten Geräte produziert hat: Ja, hier wird es auch einen anderen Preisaufbau geben. Die neuen Modelle sind aber durch und durch Miele-Produkte, ohne Abstriche bei Qualität und Leistung und getestet auf 20 Jahre Lebensdauer.

Können Sie genau erklären, warum der Rückgang Ihres Geschäfts in China so deutlich war. Das lässt sich doch nicht nur mit den neuen chinesischen Gesetzen für Immobiliengesellschaften erklären.
Doch, denn wir haben unser Chinageschäft über das Projektgeschäft aufgebaut. In den großen luxuriösen Projekten sind wir sehr stark vertreten. Durch die neuen Gesetze will der chinesische Staat den Immobilienboom dämpfen, um eine Blase zu vermeiden. So wird weniger gebaut, und infolgedessen werden auch weniger hochwertige Küchen gebraucht. Wir bauen jetzt aber auch unser Netz an Premium-Handelspartnern, die wir als Premiumanbieter ebenfalls dringend brauchen, mit Nachdruck weiter aus. Um im Retailgeschäft weiter Fahrt aufzunehmen, denken wir zum Beispiel auch über Tmall nach.

Reinhard Zinkann ist ein gut vernetzter Familienunternehmer, sein Markenzeichen: der Anzug mit Einstecktuch und meist gute Laune. Die ist auch an diesem Donnerstag nicht schlecht, nachdem die größte Wachstums- und Innovationsoffensive in Mieles 120-jähriger Firmengeschichte veröffentlicht worden ist, die allerdings auch mehr als 1000 Stellen kosten wird und den Familienkonzern in acht selbstständige Einheiten unterhalb der gleichberechtigen fünfköpfigen Geschäftsführung einteilt.

Im Interview mit dem Handelsblatt widerspricht der geschäftsführende Gesellschafter des Haushaltsgeräteherstellers aus Gütersloh der Vermutung der IG Metall, mit den bisherigen Plänen zum Stellenabbau sei noch nicht das Ende der Fahnenstange erreicht. Aktuell versuche die IG Metall, den Eindruck zu erwecken, der jetzt angekündigte Stellenabbau sei nur ein erster Schritt, sagte Zinkann. „Alles, was die Geschäftsleitung plant und überlegt, liegt vollständig auf dem Tisch“, betont der 60-jährge Unternehmer. „Mehr gibt es nicht!“

Besonders verwahrt sich Zinkann auch dagegen, dass die Renditeerwartungen der Gesellschafter so hoch und damit schuld am geplanten Arbeitsplatzabbau seien. „Eine solche Unterstellung trifft mich sehr, weil sie schlicht nicht stimmt.“ Er fügte an: „Bei uns steht immer das Unternehmen an erster Stelle, und deshalb ist präzise geregelt, dass ein erheblicher Teil der Gewinne thesauriert wird. Sonst wären wir nicht vollständig innenfinanziert, also ohne Bankverbindlichkeiten.“

Darüber hinaus antwortete Zinkann auf die Frage, ob es künftig wohl Miele-Geräte zu einem niedrigeren Preis geben könnte, dass man auch als Premiumanbieter wie Miele nicht „ auf der Insel der Seligen“ lebe. Im neuen Waschmaschinenwerk im polnischen Ksaweròw fährt gerade die Produktion hoch. Dazu sagt der Miele-Geschäftsführer: „Ja, hier wird es auch einen anderen Preisaufbau geben.“ Die neuen Modelle seien aber durch und durch Miele-Produkte, ohne Abstriche bei Qualität und Leistung und getestet auf 20 Jahre Lebensdauer.

Wie geht es Ihnen, nachdem Sie nun Ihre größte Wachstums- und Innovationsoffensive in der Firmengeschichte gerade öffentlich gemacht haben, die aber auch 1000 Mitarbeiter von Miele bangen lässt?
Ich bin froh, dass wir nach einem Jahr intensiver Arbeit nun kommunizieren können, in welche Richtung wir gehen werden. Die Weichen sind so gestellt, dass wir als starkes Familienunternehmen weiter vorangehen können und für die Zukunft richtig aufgestellt sind. Zugleich ist mir natürlich auch die Tragweite der beabsichtigten Einschnitte für die davon betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bewusst.

Seit einem Jahr haben die Berater von McKinsey bei Miele gewirkt, sind Sie zufrieden?
Ja, das sind wir. Die Berater haben sich gut in unsere Kultur und unsere Strukturen eingedacht und mit Ansprechpartnern in zahlreichen Bereichen gut zusammengearbeitet. Alle Projektgruppen wurden von Miele-Führungskräften geleitet, wobei nicht alle durch McKinsey begleitet wurden. Es war eine fruchtbare Zusammenarbeit und nicht nach dem Motto „Achtung, hier kommen die Mekkies“.

Die Berater haben ein Jahr Ihr Unternehmen durchforstet. Das war sicher teuer. Und im Ergebnis haben sie ein Sparpotenzial von 190 Millionen pro Jahr ausgemacht. War das ein gutes Geschäft?
Davon bin ich überzeugt – auch wenn in dieser Summe mehrere große Projekte eingerechnet sind, die wir schon vorher angestoßen hatten. Mehr als 100 Millionen Euro zusätzlicher dauerhafter Einsparungen pro Jahr – so lautete das Ziel, und dieses Ziel werden wir erreichen.

Ihr Gesamtbetriebsratsvorsitzender beklagt, dass er am Dienstag um 16 Uhr informiert wurde und am Mittwoch schon die Presse. Darüber hinaus kritisiert er, dass es den Führungskräften überlassen worden sei, das Sparprogramm zu kommunizieren. Warum sind Sie so vorgegangen?
Wir haben in den letzten Wochen den Wirtschaftsausschuss des Betriebsrats schrittweise ins Bild gesetzt, konnten Zahlen zu den Personaleffekten aber in der Tat erst vergangenen Dienstag bekanntgeben. Am Mittwoch gab es dann eine ausführliche, fünf Seiten lange Information an alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter weltweit, per Mail und Aushang an den Schwarzen Brettern. Teilweise wurden zusätzlich Ausdrucke ausgelegt – und all dies selbstverständlich vor dem Versand des Pressetextes. Wir nehmen den Hinweis des Vorsitzenden des Gesamtbetriebs aber zur Kenntnis.

„Wir werden Lösungen finden“

Aber das Projekt ist doch so lange gediehen…
Ja, und gerade deshalb haben sich die Erkenntnisse auch erst nach und nach konkretisieren können. Das große Bild mit allen Details gab es vorher auch für die Führungskräfte nicht, und dann musste alles recht schnell gehen. Wir haben innerhalb von 36 Stunden weltweit unsere Führungskräfte, die Betriebsräte und mehr als 20.000 Mitarbeiter informiert. Danach musste auch die Pressemitteilung zügig raus, damit die Medien ihre erste Information über den regulären Kanal erhalten und nicht zum Beispiel durch Weitergabe interner Papiere. Auch das haben wir schon erlebt.

Haben Sie noch keine App für Ihre Mitarbeiter?
Nein, daran müssen wir noch arbeiten.

Wann stand denn fest, wie viel Personal Sie abbauen wollen?
Die Personalauswirkungen haben sich erst im Laufe des Projekts ergeben. Das jetzt kommunizierte Potenzial wurde sehr aufwändig und sorgfältig ermittelt und aus vielen Einzelpositionen addiert. Da wurde viel und lange gerechnet – das Resultat dann aber auch gleich veröffentlicht. Immer noch sind alle Ankündigungen einschließlich aller Zahlen nicht mehr als Absichtserklärungen, die nun mit den Betriebsräten zu beraten sind. Diese Beratungen beginnen jetzt. Wir werden Lösungen finden, und zwar Miele-like.

Was heißt das denn genau?
Wir als Geschäftsführer sind noch immer als Mensch mit den Mitarbeitern verbunden, auch wenn wir nicht mehr jeden kennen können. Wir helfen bei Problemen, wir haben eine Tradition, dass wir ansprechbar sind, in der Kantine essen, zu besonderen Anlässen persönliche Briefe schreiben und auch zu Beerdigungen gehen. Umgekehrt habe ich zu meinem 60. Geburtstag ein 45-minütiges Video mit sehr persönlichen und kreativen Geburtstagsgrüßen von Tochterunternehmen und Abteilungen aus aller Welt bekommen – und viele weitere sehr persönliche Wünsche. So etwas kann man nicht bestellen! Das zeigt, wie unsere Unternehmenskultur lebt. Und natürlich gehört dazu auch ein verantwortungsvoller Umgang mit den Arbeitsplätzen, und wo ein Abbau unumgänglich ist, soll dieser möglichst sozialverträglich gestaltet werden.

„Unternehmenskultur lässt sich nicht verordnen“

Nun erreichen uns Informationen darüber, dass die Kultur, womöglich nicht erst seit McKinsey im Hause ist, von vielen als sehr verbesserungswürdig empfunden wird. Sehen Sie Handlungsbedarf?
Ich bin seit 1992 im Unternehmen und habe nicht das Gefühl, dass wir heute weniger Familienunternehmen-like sind. Wir sind als Unternehmen natürlich viel größer und komplexer geworden. Und natürlich gab es auch Situationen, die herausfordernd für alle waren, zum Beispiel die Aufgabe unserer deutschen Vertriebs- und Servicecenter ab 2015. Auch dies haben wir aber, wie ich finde, gemeinsam mit den Betriebsräten konstruktiv gestaltet. Aber natürlich muss man aufmerksam bleiben, auch und gerade mit Blick auf die Kultur. Unternehmenskultur lässt sich nicht verordnen, sondern muss gelebt werden.

Der zuständige IG-Metall-Geschäftsführer Thomas Wamsler fürchtet, mit den bisherigen Plänen sei der Arbeitsplatzabbau noch nicht beendet. Markus Miele, einer Ihrer Co-Geschäftsführer, sagte uns im Februar, diese Ängste seien unbegründet. Gilt diese Aussage weiterhin?
Die Aussage von Herrn Miele bezog sich darauf, dass die IG Metall durch ihre Wortwahl den Eindruck vermittelt hatte, bei Miele seien ganze Standorte bedroht. Und da gilt auch weiterhin: Diese Ängste sind absolut unbegründet. Aktuell versucht die IG Metall, den Eindruck zu erwecken, der jetzt angekündigte Stellenabbau sei nur ein erster Schritt. Und da kann ich Ihnen versichern: Auch solche Ängste wären unbegründet. Alles was die Geschäftsleitung plant und überlegt, liegt vollständig auf dem Tisch. Mehr gibt es nicht! Eine Salamitaktik gibt es bei Miele nicht. Aber natürlich habe auch ich keine Glaskugel.

Die IG Metall beklagt ebenso einen Imageverlust durch Verlagerungen...
An unseren Werten hat sich nichts geändert. Wir produzieren weiterhin den größeren Teil unserer Geräte in Deutschland, und dies als einziges Unternehmen der Branche.

Es gibt auch Vorwürfe, dass Ihre Renditeerwartungen so hoch seien und deshalb die Kosten runter müssten?
Wenn Sie damit die Gesellschafter meinen, kann ich nur sagen, eine solche Unterstellung trifft mich sehr, weil sie schlicht nicht stimmt. Bei uns steht immer das Unternehmen an erster Stelle, und deshalb ist präzise geregelt, dass ein erheblicher Teil der Gewinne thesauriert wird. Sonst wären wir nicht vollständig innenfinanziert, also ohne Bankverbindlichkeiten. Richtig ist allerdings, dass jedes Unternehmen genügend Geld verdienen muss, um seine Aufgaben zu erfüllen. Das gilt auch für Miele.

„Die Bedeutung der digitalen Kanäle wächst“

Welche vier Werte sind Ihnen am wichtigsten und wie setzen Sie sie jetzt aktuell um?
Am wichtigsten sind Ehrlichkeit und Transparenz, ein respektvolles Miteinander und ein verantwortungsvoller Umgang mit den Arbeitsplätzen. Ist ein Personalabbau unumgänglich, ist dies so sozialverträglich wie möglich zu gestalten, und im Gespräch mit den Mitarbeitern so persönlich und individuell wie möglich.

Nun zu Ihren Zukunftsplänen: Es gibt acht neue komplett selbstständige Geschäftsbereiche, warum war das notwendig?
Bislang sind technische und kaufmännische Verantwortung sowie das Produktmarketing einer Produktkategorie auf drei verschiedene Personen verteilt, die ihrerseits an drei verschiedene Geschäftsführer berichten. Das ändern wir jetzt: Jeder Business-Unit-Leiter ist umfassend verantwortlich, also auch für Umsatz, Kosten und Ergebnis seiner Wertschöpfungskette. Das stärkt die unternehmerische Verantwortung unserer Führungskräfte, vereinfacht Abstimmungen und Entscheidungen und erleichtert so auch das Erschließen von Wachstumspotenzialen.

Wie sieht Miele 2025 aus?
Wir werden bis dahin deutlich gewachsen sein, wir werden schneller mit neuen Produkten auf den Markt kommen und noch kundenfokussierter aufgestellt sein – mit Blick auf den Endkunden, aber auch unseren Handelspartnern gegenüber.

Das klingt gar nicht so neu…
… beinhaltet aber den tiefgreifendsten Umbau unserer Unternehmensgeschichte. Auch dafür sind die neuen Business Units mit ihrem tiefen Kundenverständnis so wichtig.

In Ihrer Pressemitteilung schreiben Sie auch von der rasant wachsenden Bedeutung digitaler Kanäle für Ihr Geschäft. Ist die Digitalisierung mitverantwortlich für den Jobabbau bei Miele?
Nein, wir digitalisieren keine Arbeitsplätze weg, sondern bauen Digitalkompetenz zusätzlich auf. Warum machen wir das jetzt? Zum Beispiel, weil sich das Kundenverhalten und die vielfältigen Kontaktpunkte zwischen einer Marke und ihren potenziellen Kunden, rasant geändert haben. Menschen wollen sich 24 Stunden am Tage informieren, beraten werden und kaufen können. So steigt die Bedeutung der digitalen Kanäle immer weiter. Zugleich setzt Miele auch alles daran, seine stationären Handelspartner weiter zu stärken – etwa indem wir sie bei ihrer Digitalisierung unterstützen und mit fachhandelsspezifischen Sortimenten.

Bündeln Sie künftig auch Ihre bisherigen digitalen Engagements in der neuesten Einheit?
Nur zum Teil, denn die „New Growth Factory“ fokussiert sich nur auf Geschäftsfelder, die als solche für uns neu sind. Für digitale Lösungen und Services mit Bezug zu unseren heutigen Produkten bleibt unser Bereich Smart Home zuständig, in Verbindung mit unseren beiden Elektronikwerken.

„Wir machen keine Abstriche bei der Qualität“

Werden dort die 470 neuen Stellen geschaffen?
Zum Teil ja, der größere Anteil wird aber in neuen länderübergreifenden Standorten außerhalb Deutschlands entstehen, etwa für Standardtätigkeiten im Finanzbereich, zur Backoffice-Unterstützung des Vertriebs oder zur Stärkung unserer Digitalkompetenz in Marketing und Vertrieb. Auch in Gütersloh werden neue Arbeitsplätze entstehen.

Wie ertragreich waren Ihre bisherigen Digitalisierungsbemühungen?
Beim Thema Smart Home sind wir der Vorreiter unserer Branche, mit vielen Features, die es so nur bei Miele gibt. Auch das hilft dabei, Miele von den Wettbewerbern zu differenzieren. In der Ergebnisrechnung lässt sich dieser Effekt aber nicht separat darstellen.

Sie haben sich als Premiumanbieter positioniert, wollen aber nun preiswertere Geräte anbieten. In dem Segment haben Sie viel Konkurrenz und wenig Marktmacht. Besteht da für Sie nicht die Gefahr, im Preiskampf zerrieben zu werden?
Die Kunden sind zwar bereit, für die besondere Qualität und Performance unserer Geräte auch einen höheren Preis zu bezahlen. Diese Bereitschaft ist aber nicht unbegrenzt. Und wenn die Durchschnittserlöse, wie in unserer Branche seit Jahren, stetig sinken, dann müssen darauf auch wir auch angemessen reagieren. Man darf nicht so tun, als sei man als Premiumanbieter auf der Insel der Seligen. Ganz oben, als Technologieführer, haben wir keinen Wettbewerb. Diese Position verteidigen wir auch, zum Beispiel mit dem Dialoggarer.

Ein kluger Ofen für stolze 8000 Euro…
…und uns war natürlich auch klar, dass das kein Massenprodukt wird. Aber wir haben eine ganz neue Produktkategorie geschaffen und damit erneut unsere Technologieführerschaft unter Beweis gestellt. Andere Anbieter werden folgen, auch hier werden die Preise langfristig sinken und die Stückzahlen steigen.

Aber künftig gibt es günstigere Miele-Geräte?
Wenn Sie damit auf unser neues Waschmaschinenwerk in Polen hinauswollen, das vor Kurzem die ersten Geräte produziert hat: Ja, hier wird es auch einen anderen Preisaufbau geben. Die neuen Modelle sind aber durch und durch Miele-Produkte, ohne Abstriche bei Qualität und Leistung und getestet auf 20 Jahre Lebensdauer.

Können Sie genau erklären, warum der Rückgang Ihres Geschäfts in China so deutlich war. Das lässt sich doch nicht nur mit den neuen chinesischen Gesetzen für Immobiliengesellschaften erklären.
Doch, denn wir haben unser Chinageschäft über das Projektgeschäft aufgebaut. In den großen luxuriösen Projekten sind wir sehr stark vertreten. Durch die neuen Gesetze will der chinesische Staat den Immobilienboom dämpfen, um eine Blase zu vermeiden. So wird weniger gebaut, und infolgedessen werden auch weniger hochwertige Küchen gebraucht. Wir bauen jetzt aber auch unser Netz an Premium-Handelspartnern, die wir als Premiumanbieter ebenfalls dringend brauchen, mit Nachdruck weiter aus. Um im Retailgeschäft weiter Fahrt aufzunehmen, denken wir zum Beispiel auch über Tmall nach.

Mehr: McKinsey entwickelte die Neuausrichtung des Miele-Konzerns mit. Die Umsetzung könnte zu einem Balanceakt für den Hersteller von Haushaltsgeräten werden.

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