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Mittelständischer Maschinenbauer

„Bei den Mitarbeitern und in der Region hat man oft ein gutes Bild von den Unternehmern, aber gesamtgesellschaftlich ist das Ansehen der Unternehmer nicht so hoch.“

Familienunternehmensforscher Tom Rüsen „Der deutsche Mittelstand ist bedroht“

Der Forscher Tom Rüsen erklärt, warum Deutschlands wichtigste Unternehmensgruppe in Gefahr und Unternehmer in der Gesellschaft so wenig angesehen sind.
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DüsseldorfFamilienunternehmen stehen wohl vor ihren größten Herausforderungen. Fachkräftemangel, Nachfolge und Digitalisierung sind die wichtigsten Themen, die die Familienunternehmer nachts nicht schlafen lassen, zeigt eine aktuelle Umfrage des Wittener Instituts für Familienunternehmen (Wifu), das gerade sein 20-jähriges Bestehen gefeiert hat.

Bei Gründung des Instituts 1998, so berichtet der erste Gründungsprofessor Rudolf Wimmer beim Festakt, gab es einen blinden Fleck in der Forschung. So war eine der ersten Forschungsfragen, was Familienunternehmen überhaupt langlebig macht, denn nur rund sieben Prozent schaffen es bis zur vierten Generation. Institutsleiter Tom Rüsen erklärt nun, wo die wichtigste Unternehmensgruppe in Deutschland gerade steht, was sie bewegt und was sie bedroht.

Herr Rüsen, seit 20 Jahren forscht das Wifu über Familienunternehmen. Was ist die größte Veränderung seitdem?
Ich denke, erstens, gibt es ganz klar eine zunehmende Bereitschaft in den Familienunternehmen, sich in die Unternehmens- und Familienstrukturen reinschauen zu lassen und auch die eigenen Probleme preiszugeben. Familienunternehmen geben sich zunehmend ein sogenanntes Peer-Coaching. Das war früher ganz anders. Sie waren stets verschlossen, lösten ihre eigenen Probleme. Es ist uns beim Wittener Institut für Familienunternehmen gelungen, Orte und Räume zu finden, wo sich die Familienunternehmer austauschen.

Der Wirtschaftswissenschaftler führt das Wittener Institut für Familienunternehmen. Quelle: Universität Witten/Herdecke
Tom Rüsen

Der Wirtschaftswissenschaftler führt das Wittener Institut für Familienunternehmen.

(Foto: Universität Witten/Herdecke)

Und zweitens?
Zweitens scheint sich die Struktur der Familienunternehmen zu verändern. Früher hatte die Familie den Anspruch und den Willen, in die operative Führung zu gehen. Mittlerweile zieht sich eine zunehmende Zahl auf die Eigentümerrolle zurück. Was uns Sorge bei diesem Trend bereitet, ist die Frage, ob der Aufbau der notwendigen Kompetenz für die Arbeit im Beirat dafür gelingt.

Wollen Sie damit sagen, früher war es nicht schlimm, wenn Lehrer, Ärzte und Wissenschaftler im Beirat saßen, aber wenn in der operativen Führung kein Familienmitglied mehr sitzt, fehlt es an Professionalität?
Genau. Ein solches Gremium war früher nicht da, oder man hat eher auf familiäre Repräsentanz geachtet. Aber wenn jetzt keiner mehr aus der Familie in der operativen Führung ist, dann ist das sehr bedrohlich.

Warum ist es gleich bedrohlich?
Wenn Sie Familienmitglieder haben, die sich wirklich kümmern, dann bleibt ein Familienunternehmen auch eines. Aber wenn die operativen Familienmitglieder auf dem Rückzug sind und keiner Verantwortung im Kontrollgremium übernimmt, dann ist der Schritt zum Unternehmensverkauf nicht mehr weit.

In- und ausländische potenzielle Käufer gibt es ja genug, aber an Private-Equity-Häuser wollen die meisten dann doch nicht verkaufen…
Das müssen sie auch nicht. Es gibt ja schließlich viele Unternehmen aus Südostasien oder vor allem auch aus China, die deutsche Firmen kaufen wollen. Nicht mehr an dem Familienunternehmen interessierte Gesellschafter entscheiden sich bei einem hohen Angebot wesentlich leichter für einen Verkauf. Und dann sehen wir mit einem mal das, was in Großbritannien und in den Niederlanden passiert ist, eine toxische Mischung für Familienunternehmen: verkaufswillige Gesellschafter, die sich eher als Investoren verstehen, also das Privatvermögen statt das gemeinsame Firmenvermögen im Blick haben und potente Käufer in einem herausfordernden Umfeld. Dann ist der deutsche Mittelstand bedroht.

Das ist ein großer Satz. Können Sie das quantifizieren?
Leider gibt es keine offiziellen Statistiken, solche Verkäufe gehen meist geräuschlos über die Bühne. Der Weg in den Ausverkauf des Mittelstandes ist ja noch nicht vorgezeichnet, es sind ja auch konkrete Gegenbewegungen zu beobachten. Hier unternehmen die Eigentümerfamilien einiges um sich zu professionalisieren.

Meinen Sie nur in der Eigentümerrolle, oder auch echte operative Nachfolger, die etwas bewegen, wie Max Viessmann, Christian Berner oder Fabian Kienbaum?
Ja, es gibt sie noch die klassischen operativen Nachfolger, die aktiv die digitale Transformation in die Hand nehmen, aber wir nennen grundsätzlich keine Namen.

Zum Institutsjubiläum haben Sie die Familienunternehmer befragt. Mittlerweile unterscheiden Sie aktive Eigentümerfamilien von Familieninvestoren. Beide Gruppen sind offenbar auf dem Vormarsch, was unterscheidet sie?
Die aktive Eigentümerfamilie versteht sich Treuhänder und Eigentümer des Unternehmens auf Zeit und hat den Willen, das Unternehmen für die nächste Generation weiter zu entwickeln. Sie fühlt sich, auch wenn sie nicht selbst operativ tätig ist, für das Unternehmen verantwortlich. Und: Sie will nicht verkaufen.

Und die Investorenfamilie mehrt nur das Familienvermögen, das Unternehmen ist ihr egal?
Ich würde es so nicht ausdrücken, aber im Prinzip steht der Vermögenserhalt vor dem des Unternehmens.

Gibt es auch Zwitter?
Ja, aber im Grunde nur für eine kurze Zeit. Ich habe da ein Familienunternehmen im Auge, das war mal eine Investorenfamilie, die haben sich aber dann entschieden, wieder eine aktive Eigentümerfamilie zu werden.

Das klingt ein bisschen akademisch, so strategisch gehen doch viele Familienunternehmen die Sache gar nicht an…
Ich denke doch, zumindest die Familienunternehmen, die bei unseren Studien mitmachen. Hier erhalten wir sehr tiefe Einblicke, wie innerhalb der Unternehmerfamilien gedacht wird.

In offenen Umfragen unter Unternehmern kam wenig überraschend heraus, dass Nachfolge der Dauerbrenner bleibt. Neu ist dagegen, dass offenbar das Thema Erziehung den Firmeninhabern unter den Nägeln brennt. Was bedeutet das?
Es geht dabei natürlich um die Frage: Wie erziehe ich meine Kinder zur Nachfolge? Konkret heißt das, wie und wann adressiere ich die Zugehörigkeit zum Unternehmen. Lasse ich die Kinder früh am Unternehmensgeschehen teilnehmen oder halten wir sie lieber fern, damit sie erstmal ganz frei ihre Neigungen finden.

Was empfehlen Sie als Institut?
Die Eltern sollten frühzeitig eine offene und ungezwungene Diskussion über das Familienunternehmen ermöglichen, insbesondere wenn die Kinder Namensträger sind. Dann wissen sie, wie sie in der Schule reagieren können, wenn sie auf Unternehmen, Reichtum et cetera angesprochen werden.

Aber wie schafft man eine Verbindung zum Unternehmen – Gedichte bei der Weihnachtsfeier aufsagen, zum Beispiel?
Wir fragen die Familienunternehmer auch gern, wie ihre erste Begegnung mit dem Unternehmen aussah? Ja und dann ist es das Gedicht oder die Fahrt auf dem Gabelstapler mit Opa. Die erste und wichtigste Maßnahme bei der Entwicklung der Gesellschafterkompetenz ist, dass man die Kinder emotional mitnimmt.

Aber das Ansehen des Unternehmers ist in der Breite und vor allem bei Lehrern nicht so hoch…
Bei den Mitarbeitern und in der Region hat man oft ein gutes Bild von den Unternehmern, aber gesamtgesellschaftlich ist das Ansehen der Unternehmer nicht so hoch. Das ist in den USA anders. Die Geissens haben interessanterweise hohe Sympathiewerte als Unternehmer, obwohl die bisher noch keine Arbeitsplätze über mehrere Generationen geschaffen haben, wie es die Wirtschaftswunderunternehmer getan haben und mit Erfolg weiterhin tun.

Sind wir in Deutschland zu wenig stolz auf die Unternehmer, und sollte man das den Kindern anerziehen?
Familienunternehmer müssen ihr Kind dazu anleiten, dass es auch stolz sein darf und trotzdem gewappnet ist, dass das Bild des Unternehmers nicht immer ein gutes ist in Deutschland. Und das man sogar einmal Ablehnung erfährt.

Früher galt ja die Primogenitur, also der älteste Sohn übernahm meistens. Jetzt dürfen im Prinzip alle Kinder Nachfolger werden. Da müsste es doch dann auch mehr Kandidatinnen und Kandidaten geben, warum sind die operativen Nachfolger dennoch auf dem Rückzug?
Ja, es gibt heute mehr Dynamik im Nachfolgeprozess. Und hinzu kommt, dass die Nachfolger heutzutage eher ihre eigenen Wege gehen wollen. Außerdem hat man erkannt, dass je größer das Familienunternehmen ist, die Führung umso professioneller sein muss. Deshalb muss sich jeder Nachfolger im Wettbewerb mit einem möglichen familienexternen Management messen lassen.

Schauen Sie doch mal als Forscher zehn Jahre nach vorn: Was wird sich künftig in den Familienunternehmen verändern?
Wir werden künftig völlig andere Nachfolgemodelle finden. Sie werden und sollen das Geschäftsmodell kreativ zerstören. Sie müssen also die Firmen transformieren und können nicht in die Fußstapfen der Eltern treten. Bei Autozulieferern wird es dramatisch. Manche können sich auf Elektromobilität einstellen oder den Batteriebau. Es gibt aber auch viele Metallbieger, die finden sich in zehn Jahren als C-Teile-Lieferant wieder. Die Wertschöpfungsketten werden anders sein. Die Familienunternehmen müssen da neue Kooperationsmodelle finden. Im Umkehrschluss heißt das, dass diejenigen, bei denen das Eigenbrötlerische zum Geschäftsmodell gehört, verlieren werden.

Sind damit auch die Patriarchen passé?
Ich denke, es wird noch Patriarchen geben. Und sie sind auch gerade jetzt sinnvoll, damit sie mit Macht die digitale Transformation antreiben. Grundsätzlich aber wird künftig die teamorientierte Führung überwiegen.

Und wird es noch mehr weibliche Nachfolger geben?
Ja, aber dafür braucht es auch andere Organisationformen, die eine Work-Life-Balance und Familienleben ermöglichen.

Das Wittener Institut hat sich in den vergangenen 20 Jahren ja auch verändert. Sind sie in Witten inzwischen mehr Wissensvermittler oder Forscher?
Wir waren, sind und bleiben immer Forscher. Mit unseren aufbereiteten Forschungsergebnissen können die Familienunternehmen allerdings etwas anfangen. Deshalb mühen wir uns neben den Publikationen für die Wissenschaftsgemeinschaft, auch um eine praxistaugliche Aufbereitung unserer Arbeit.

Das heißt, Sie laden zu mehr Veranstaltungen als früher?
Tatsächlich, früher hatten wir ein bis zwei Veranstaltungen pro Jahr. Heute sind es etwa 30, in denen wir versuchen unsere Ergebnisse den Familienunternehmen zu vermitteln und dazu in den Dialog zu treten . Hier haben wir unsere Aktivitäten in den letzten Jahren deutlich ausgebaut. Wir dienen hier dem Ziel des Wissenstransfers.

Wer kommt denn zu diesen Treffen, zu denen die Presse ja nicht zugelassen ist….

Zu unseren Treffen kommen unterschiedliche Mitglieder aus den Unternehmerfamilien, meist aber diejenigen, die eine Funktion im Management oder im Aufsichtsgremium haben.

Und was bekommen Sie dann dafür?
Nichts. Wir sind eine gemeinnützige Stiftung und wollen Wissen verbreiten. Die Veranstaltungen sind kostenfrei. Über Spenden freuen wir uns natürlich immer.

Und wie großzügig sind die Unternehmer?
Manche sind geizig und geben nichts oder kommen mit drei Mitgliedern aus der Familie und geben 150 Euro. Andere sind sehr großzügig geben mehrere tausend Euro oder übernehmen Doktorandenstipendien.

Zusammengefasst: Durch die Digitalisierung, die nicht alle überleben, und den größeren Verkaufswillen wird es also in zehn Jahren weniger Familienunternehmen geben als heute?
Eindeutig ja. Diese Transformationen zwingen viele zum Verkauf, erstens aufgrund unzureichender Kompetenz der Gesellschafter, aufgrund der Steuerbelastung durch die Erbschaftsteuer und kombiniert mit dem Kaufwillen der Chinesen. Das ist kein freundliches Umfeld für unsere Familienunternehmerlandschaft zukünftig.

Herr Rüsen, vielen Dank für das Interview.

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