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Jürgen Peddinghaus Bei Jungheinrich gibt der Familienflüsterer seinen letzten Posten ab

Jürgen Peddinghaus arbeitete als Berater, er war Aufsichtsrat bei Faber-Castell, Jungheinrich, Eckes und Zwilling. Nun spricht der Manager über seine Führungsphilosophie.
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„People, people, people“ sind für ihn das Wichtigste in der Unternehmenskultur. Quelle: Jungheinrich AG
Jürgen Peddinghaus

„People, people, people“ sind für ihn das Wichtigste in der Unternehmenskultur.

(Foto: Jungheinrich AG)

Hamburg Wenn heute Abend der Stardirigent Kent Nagano in der Jungheinrich-Zentrale bei einem Festakt Musik von Brahms präsentiert, dann wird gleich drei Herren warm ums Herz – aus unterschiedlichen Gründen: Hans-Georg Frey, 63, der vom Posten des Vorstandschefs direkt an die Spitze des Aufsichtsrats wechseln wird und froh ist loszulassen.

Lars Brzoska, 46, der nun Vorstandschef bei dem Intralogistikspezialisten ist und vor der Herausforderung steht, angesichts der Konjunkturabkühlung das vom Vorgänger ausgegebene Ziel zu erreichen, bis 2020 den Umsatz auf vier Milliarden Euro zu steigern. Und nicht zuletzt Jürgen Peddinghaus, 80, der scheidende Aufsichtsratschef, der bei Jungheinrich nun sein Werk vollendet sieht.

Sein Werk, das ist sein stetes Bemühen, Menschlichkeit und Leistungsfähigkeit in eine Unternehmenskultur zu gießen. Er hat die meiste Zeit seines beruflichen Lebens damit verbracht – mal mit mehr und mal mit weniger Erfolg.

Er sieht sich als Familienversteher und findet, „Fremdmanager im Vorstand und Aufsichtsrat in Familienunternehmen müssen sich ebenso als Treuhänder der Eigentümer fühlen und so handeln wie die Inhaber selbst“. Er hat seine Nachfolge geregelt. „Das ist ein extrem gutes Gefühl.“

Peddinghaus, Jahrgang 1939, der bereits in den 1950er-Jahren eine Waldorfschule besuchte und sein Abitur in einem Waldorfinternat machte, kommt selbst aus einem Familienunternehmen. Doch er suchte sich seine beruflichen Herausforderungen woanders. Nach dem Studium des Wirtschaftsingenieurwesens in Karlsruhe heuerte er als Berater bei Booz Allen an. Er stieg dort schnell auf, wurde Partner und Deutschlandchef.

Nach acht Jahren wechselte er zu Beiersdorf und wurde dort Leiter der Sparte Tesa sowie Personalchef. Dort fand Peddinghaus im Unternehmer Georg W. Claussen einen Chef, der ihn machen ließ. Nun konnte der junge Manager seine Ideen einer modernen Unternehmenskultur umsetzen.

Damals, 1974, war Personalentwicklung für viele Unternehmen noch ein Fremdwort, waren 360-Grad-Beurteilungen völlig neu. Er entwickelte Ideen für moderne Führung – „Führen mit Anstand“, fügt er noch hinzu.

Peddinghaus konnte und kann aber auch knallhart sein. Wenn jemand nicht in die Unternehmenskultur passte, dann erhob Peddinghaus Einspruch, und Claussen ließ ihn gewähren. 1985 wechselte Peddinghaus als Vorstandschef zu Reemtsma. „Ich wusste, dass das nicht für ewig ist“, sagt er heute. Fünf Jahre war er an der Spitze in der schwierigen Tabakbranche.

Mitarbeiter ganzheitlich betrachtet

Zeitungsartikel aus dieser Zeit kritisieren seine rüde Art, attestieren ihm aber Fleiß. Ein Wegbegleiter aus seinem Engagement bei Beiersdorf und Reemtsma ordnet es anders ein: „Er konnte es einfach nur nicht leiden, wenn jemand unvorbereitet ist und Quatsch erzählt“, erzählt er.

Peddinghaus sei ein „richtig moderner Manager“ gewesen, „ein cooler Typ“, der die Menschen immer als wichtigste Ressource und ganzheitlich betrachtete. „Das kam aber damals nicht überall gut an“, sagt der Weggefährte. Peddinghaus machte seine Erfahrungen mit den Eigentümern Herz, die sich sehr ins Tagesgeschäft einmischten. „Jedes Familienunternehmen ist anders“, urteilt er diplomatisch. Er ging zurück zu Booz Allen.

Das Thema Familienunternehmen ließ ihn aber nicht los. Mit der Zeit häuften sich die Aufsichtsratsmandate. Peddinghaus wurde zu einer Art Grandseigneur der Kontrolleure in Familienunternehmen. Er führte etwa 24 Jahre den Aufsichtsrat von Faber-Castell, er saß fünf Jahre im Aufsichtsrat des Medizintechnikherstellers Dräger und mehr als 22 Jahre in dem der Werhahn-Tochter Zwilling.

Werhahn-Finanzvorständin Kathrin Dahnke findet, er habe sich dort als „facettenreicher Analytiker“ gezeigt, „der das Große und Ganze nie aus den Augen verliert“. Dabei habe er sein wichtigstes Thema, die Mitarbeiter, immer im Blick behalten, sagt Dahnke.

Er sei stets top vorbereitet gewesen, habe „den Vorstand immer gefordert und gecoacht“ und Zwilling auf dem Weg vom Messerspezialisten zum internationalen Anbieter von Produkten für die Küche begleitet. Peddinghaus habe gern quergedacht, und bei allem sei ihm „seine heiß geliebte Zigarettenpause“ heilig gewesen.

2001 dann kam das Mandat bei Jungheinrich dazu, zunächst als einfaches Mitglied. Auch dort lief nicht immer alles harmonisch. Nach dem Tod des Firmengründers halten die Familien Wolf und Lange der beiden Töchter von Friedrich Jungheinrich die Mehrheit von knapp 53 Prozent und alle Stimmrechte des 1990 an die Börse gegangenen Unternehmens.

„Ich weiß, dass es in Unternehmerfamilien Streit geben kann, auch bei Jungheinrich waren die beiden Familien mal öfters unterschiedlicher Meinung“, erinnert sich der schlanke, groß gewachsene Manager.

Vertrauen von beiden Familien

Peddinghaus kam für die Familie Lange ins Aufsichtsgremium. Aber er hatte seinen eigenen Kopf. „Ich wollte nicht vorher sagen, wie ich abstimme, sondern meine Entscheidung unabhängig fällen – so, wie es das Gesetz vorschreibt“, erinnert er sich.

Damit stieß er zunächst die Familien ein wenig vor den Kopf, über die Zeit aber gewann er genau deswegen das Vertrauen beider Familien. „Mich interessierte das Wohlergehen des Unternehmens, und ich wollte im Sinne der Eigentümer handeln“, erinnert er sich. Nach fünf Jahren wurde er Aufsichtsratschef.

Nun war er es, der bestimmen konnte. Und Jungheinrich bot ihm viel Raum für die Gestaltung – aber er sah sich immer als Treuhänder der Familie, das ist ihm wichtig. In Hans-Georg Frey fand er den idealen Vorstandschef. Zwölf Jahre ist das nun her.

Peddinghaus hatte Frey damals geholt, so, wie er auch dessen künftigen Nachfolger Lars Brzoska 2014 als Vertriebsvorstand zu dem 1953 gegründeten Familienunternehmen holte. Frey schätzt Peddinghaus als menschenorientierten und weitsichtigen Strategen und sehr erfahrenen Unternehmer. „Er hat ein ganz besonderes Talent, durch geschickte Moderation und persönlichen Einsatz einen Ausgleich zwischen unterschiedlichen Interessengruppen herzustellen.“

Mit Frey konnte er gemeinsam die Familie enger einbeziehen. Veranstaltungen sollen die jüngeren Generationen der Familien enger ans Unternehmen heranführen. Insgesamt sind es inzwischen rund 25 Eigentümer. Die beiden Gründerenkel ‧Andreas Wolf und Wolff Lange sind heute in alle wesentlichen Entscheidungen eingebunden, sagt Peddinghaus zufrieden.

Personalentscheidungen hat er immer als seine Aufgabe gesehen, „natürlich in Abstimmung mit Herrn Frey“. Wichtig waren ihm Kompetenz, Leistung und Ergebnisse, aber noch wichtiger: das Verhalten. Das hat sich seit seiner Zeit bei Beiersdorf nicht geändert.

Tatsächlich, gibt Peddinghaus zu, hat er bei Jungheinrich so einige Kündigungsgespräche selbst geführt. „Wir haben eine Menge Leute raussetzen müssen, weil sie die Kultur nicht gelebt haben“, sagt er – und das klinge leichter, als es ist.

Er führte solche Gespräche unter vier Augen. „Man will dann aber nicht unfair sein, man muss den Menschen ihren Stolz lassen“, fügt der Pferde- und PS-Freund nachdenklich hinzu. Aber er bleibt dabei: „Wenn jemand nicht in die Unternehmenskultur passt, dann muss er gehen.“

Auch den nun als Vorstandschef amtierenden Brzoska holte Peddinghaus vor bald fünf Jahren ins Unternehmen. Doch ganz einfach wird es für den 46-Jährgen nicht. Brzoska werde keine Wunder vollbringen können.

Aber man müsse aus der letzten Krise 2008/2009 lernen, das ist Peddinghaus wichtig. „Das Vertrauen unserer Mitarbeiter dürfen wir nicht enttäuschen. Das kann auch ein paar Mark fünfzig kosten.“ Und er fügt hinzu: „Brzoska ist der richtige Mann für die anstehenden Aufgaben.“

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