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Kongress für Familienunternehmen Weckruf aus Witten: Wo sich der deutsche Mittelstand wandeln muss

Familienunternehmen müssen innovativer und digitaler werden. Das verlangt Professionalisierung – auch beim Umgang der Familienmitglieder miteinander.
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Der geschäftsführende Gesellschafter von Katjes beschreibt, wie es zu dem Shitstorm bei dem Süßwarenhersteller kam. Quelle: Familienunternehmer Kongress
Tobias Bachmüller

Der geschäftsführende Gesellschafter von Katjes beschreibt, wie es zu dem Shitstorm bei dem Süßwarenhersteller kam.

(Foto: Familienunternehmer Kongress)

WittenDie Unternehmer hören aufmerksam zu, als Tobias Bachmüller, geschäftsführender Gesellschafter des Süßwarenherstellers Katjes aus Emmerich, erzählt, wie er vor ziemlich genau einem Jahr mit seinem Unternehmen in den „Tagesthemen“ landete. „Mehr an Shitstorm konnte man nicht haben“, erzählt Bachmüller, nachdem er die Unternehmer am vergangenen Freitag auf dem Wittener Kongress für Familienunternehmen begrüßt hat.

Zum 21. Mal trafen sich rund 350 Familienunternehmer, um sich auszutauschen und voneinander zu lernen. So auch von Schirmherr Bachmüller, der etwas zu dem Motto des komplett von den Studenten organisierten Kongresses „Farbe bekennen“ beizutragen hatte.

Katjes hatte zu Beginn des vorigen Jahres gerade eine Kampagne gestartet, in der junge Frauen mit Kopftuch um die Marke, die garantiert veggie sei, warben. Schließlich ist die Hauptzielgruppe von Katjes weiblich, und immerhin leben 5,7 Prozent Muslime in Deutschland.

Man habe in Emmerich schon gewusst, dass es eine besondere Kampagne war, aber von der Heftigkeit der Reaktionen wurde das 1910 gegründete Familienunternehmen dann doch überrascht, erinnert sich Bachmüller und beschränkt sich auf die freundlicheren Kommentare, die zum Boykott der Marke aufriefen. Darunter auch die Partei Alternative für Deutschland, AfD. „Ich kaufe nie wieder eure Marke“ oder „Ihr werdet pleitegehen“.

Zugleich kann Bachmüller aber auch Positives berichten. Erstens von einem Lovestorm auf Instagram, der dem Shitstorm auf Facebook folgte. Und zweitens, dass die Kampagnen gegen das Unternehmen ihn, der einst als familienfremder Manager ins Unternehmen kam und inzwischen zehn Prozent am Unternehmen hält, und Bastian Fassin, der 90 Prozent an dem Unternehmen hält, noch viel enger hätten zusammenrücken lassen

„Als der Gegenwind immer stärker wurde, standen wir immer näher zusammen.“ Viele Familienunternehmer wissen, dass es nicht immer selbstverständlich ist, dass man in Krisenzeiten die Reihen schließt.

Gesellschafterstreit lähmt die Firmen

Dass es oft ganz anders als harmonisch zugeht in Unternehmerfamilien, belegt auch das starke Interesse an diesen Themen in den Kongress-Workshops in der Stadt an der Ruhr. Das Wittener Institut für Familienunternehmen (Wifu) hat erstmals eine quantitative Studie zur Familienstrategie von Unternehmerfamilien vorgelegt, die genau beleuchtet, wie weit die Unternehmerfamilien damit sind, der professionellen Firmenführung auch eine professionelle Familienführung an die Seite zu stellen.

Denn eines ist klar: Wenn die Unternehmerfamilien beziehungsweise die Eigentümer sich im Streit befinden, dann lähmt das das gesamte Unternehmen. Strategisch wichtige Entscheidungen werden hinausgezögert oder gar blockiert.

So haben zum Beispiel Meinungsverschiedenheiten über einen möglichen Verkauf der Reedereisparte Hamburg Süd den Familienkonzern Oetker lange beschäftigt. Denn auch wenn es Gremien gibt, braucht es im Zweifel eine sogenannte Family Governance, die unter anderem genau festlegt, wer mit welchen Qualifikationen aus der Familie welche Ämter bekleiden darf und nach welchen Werten Entscheidungen getroffen werden dürfen.

Und, wie Christian Schwarz, Gesellschafter und Mitglied des Beirats des Chemieunternehmens Zschimmer und Schwarz ergänzt: „Davon hängt auch ab, ob und wie man gute Beiräte oder Fremdgeschäftsführer findet.“ Verstärkt wird das Bedürfnis nach Professionalisierung in den Unternehmerfamilien dadurch, dass diese mit jeder Generation deutlich wachsen.

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Immer mehr Patriarchen und Firmengründer treten ab, und deren Nachkommen übernehmen aus vielerlei Gründen eben nicht die unternehmerische Führung im Unternehmen.

Im Vergleich mit Fremdmanagern bestehen

Weil die Firmen so groß und so komplex geworden sind, müssen die Gesellschafter abwägen, wer in der Lage ist, das Unternehmen wirklich professionell zu führen. Einen Vergleich mit Fremdmanagern müssen sie bestehen, so sehen es viele Familienverfassungen vor. Hinzu kommt: Eine nicht eben kleine Anzahl von Nachfolgern möchte auch nicht die eigene Familie für die Karriere im Familienunternehmen opfern.

In der Folge treten immer mehr Nachkommen gleich in Aufsichtsgremien wie Aufsichts- oder Beiräte ein. Das Ergebnis: Mehr Fremdmanager werden gesucht. Und diese wollen natürlich nicht mit einem zerstrittenen Gesellschafterkreis im Nacken ein Unternehmen führen. Daher gilt: Je mehr die Unternehmensstruktur professionalisiert wird, desto mehr muss das auch bei den Familienstrukturen geschehen.

Die Teilnehmer an der Wittener Studie – rund 220 Familienunternehmen – sind naturgemäß schon etwas weiter als andere. Denn es interessieren sich vor allem die Firmen dafür, die seit mehreren Generationen wirtschaften und daher über deutlich mehr Gesellschafter verfügen.

Laut Studie veranstalten knapp 60 Prozent von ihnen bereits heute regelmäßig Unternehmertage, bei denen die Gesellschafter die Prozesse in den eigenen Firmen besser kennen lernen. Fast ebenso viele Familienunternehmen verfügen über einen Gesellschaftervertrag, und immerhin mehr als die Hälfte von ihnen hat einen Kümmerer aus dem Familienkreis eingesetzt, der sozusagen als Familienmanager die Belange der Eigentümer professionell orchestriert.

Das übergeordnete Ziel: die Zukunftssicherung als Familienunternehmen, auch wenn die Zahl der Gesellschafter stetig steigt und die Herausforderungen in Zeiten der Digitalisierung nicht kleiner werden. Dass die Komplexität weiter für die Unternehmen zunimmt, ist auch für Bachmüller von Katjes offensichtlich. Neben der Verlässlichkeit als großer Arbeitgeber in der jeweiligen Region kommt mittlerweile zum Beispiel auch der Klimaschutz hinzu.

Katjes etwa produziert nicht nur zu 100 Prozent vegetarisch, sondern auch zu 100 Prozent mit Ökostrom. „Das kann man nur mit Überzeugung tun“, sagt Bachmüller. Verbraucher wollen bei Nahrungsmitteln immer genauer wissen, was drin ist, wo es herkommt und wo und wie umweltfreundlich produziert wird. Ein Unternehmen in diese Richtung zu bringen bedarf eines großen Konsenses der Gesellschafter.

Wie viele Unternehmen erkannt haben, dass eine Familienstrategie der Gesellschafter mühevoller ist als angenommen, belegt die Wittener Studie ebenfalls. Denn es hapert noch an der Umsetzung: So hat die Hälfte der befragten Teilnehmer-Unternehmen Schwierigkeiten, die Strategie auch im Lebensalltag umzusetzen und auch die Kommunikation in der Familie zu institutionalisieren.

Familienfrieden elementar fürs Unternehmen

Die Wittener Forscher haben sich nicht umsonst diesem Thema so ausführlich gewidmet. Denn letztlich „ist es nicht nur elementar für den Fortbestand eines einzelnen Familienunternehmens, sondern von sehr vielen“, erklärt der Direktor des Wifu, Tom Rüsen. Zu Zeiten der Firmenpatriarchen stand die Familie immer hinter dem Unternehmen, es war für die Unternehmen nicht wichtig, ob es Frieden in der Familie gab oder nicht, Entscheidungen traf ja ohnehin immer nur einer.

Allerdings schaffen es aber nur zehn Prozent aller Familienunternehmen in die vierte Generation. 90 Prozent der Unternehmer wünschen sich, dass ihnen Familienmitglieder nachfolgen, hat das Wifu ermittelt. Aber nur rund 50 Prozent haben einen Plan, wie das gelingen kann, zeigen andere Forschungsergebnisse.

Dabei sind die Familienunternehmen ja der größte Arbeitgeber hierzulande. Allein die 500 größten Familienunternehmen beschäftigen laut Stiftung Familienunternehmen deutlich mehr Mitarbeiter als die nicht familiengeführten Dax-Konzerne.

„Die Zukunft des Mittelstands ist bedroht, wenn Zusammenhalt, Kompetenz und Organisation in den Eigentümerfamilien fehlen“, mahnt Rüsen. Denn: Der Megatrend vor allem bei den großen und dynastischen Familienunternehmen „vom Patriarchen zur aktiven Eigentümerfamilie“ verstärkt sich.

Man muss kein Prophet sein, um festzustellen, dass immer mehr Familienunternehmen nicht mehr von Mitgliedern der Unternehmerfamilien geführt werden. Während bei den Familienkonzernen Haniel und Henkel oder Voith schon lange keine Familienmitglieder mehr an der operativen Spitze stehen, gilt das mittlerweile auch für den Neusser Familienkonzern Werhahn und ebenso für den Automatisierungsspezialisten Lenze.

Auf die Frage, ob es nicht vielleicht doch besser sei, wenn weiterhin eher Familienmitglieder ihre Firmen operativ führen, antwortet Rüsen, dass es ausreichend sei, wenn die Qualifizierten in den Beiräten wirken würden. „Es muss eine Führung der Führung stattfinden“, sagt Rüsen.

Der Beirat legt die Richtlinien für das Management fest, und ihm muss es gelingen, „Management und Mitarbeiter hungrig und engagiert zu erhalten“. Es warten also viele Aufgaben auf die Generation der Nachfolger, auch weil es wichtiger wird, Teamgeist und Moderationsfähigkeiten zu schulen.

Gelingt die Professionalisierung auf breiter Front in den deutschen Familienunternehmen nicht, dann seien die Alternativen klar, erklärt Rüsen. „Investoren aus Ost und West werden sich freuen.“ Oder kurz gesagt, wenn sich Unternehmerfamilien nicht professionalisieren, werden immer mehr von ihnen verkaufen oder scheitern.

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