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Konstantin Sixt Sixt-Erbe: „Wir stellen uns stetig selbst infrage“

Der Vorstand von Sixt spricht darüber, was Familienunternehmen an der Börse so erfolgreich macht – und warum der Autovermieter auch in dieser Spezies ein Exot ist.
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Der Vertriebsvorstand kennt die Stärken seines Unternehmens. Quelle: Sixt
Konstantin Sixt

Der Vertriebsvorstand kennt die Stärken seines Unternehmens.

(Foto: Sixt)

Düsseldorf Obwohl Konstantin Sixt gerade mit der Familie im Urlaub weilt, nimmt er sich Zeit, ein paar Fragen für das Handelsblatt zu beantworten. Als Familienunternehmer sei man ja ohnehin immer irgendwie im Einsatz, meint er schmunzelnd.

Herr Sixt, worin unterscheiden sich ein Familienunternehmer von angestellten Managern?
Natürlich ist es schwierig, das so stereotypisierend darzustellen. Es gibt viele festangestellte Manager, die einen Top-Job machen. Unter den Familienunternehmen sind wir auch eher ein Exot: Unser Unternehmen ist börsennotiert, die Familie hält aber die Mehrheit. Ebenso stellen wir als Familie die meisten Vorstandsposten und sind somit im operativen Tagesgeschäft – dies ist eine eher ungewöhnliche Konstellation. Ich kann daher nur für unser Unternehmen sprechen: Wir richten unsere Strategie äußerst langfristig und nicht in erster Linie an der nächsten Quartalsberichterstattung aus. Wir stellen gesundes, langfristig profitables Wachstum in den Vordergrund und wachsen aus eigener Kraft. Mittel- und langfristig konnten wir unsere Wettbewerber damit deutlich outperformen, da wir unsere Identität und Kultur bewahren und uns auf unser Kerngeschäft konzentrieren konnten.

Was macht den Familieneinfluss aus? 
Ich bin überzeugt davon, dass man wertegebundener führt – wir tragen Verantwortung für das Kapital der Aktionäre, die Zukunft dieses Unternehmens, aber vor allem für die rund 7500 Mitarbeiter und deren Familien. Unsere zentralen Werte sind vor allem Demut, aber auch die Freiheit zum kritischen Denken. Daher stellen wir uns stetig selbst infrage – ganz nach dem Prinzip „Erfolg ist der größte Feind des Erfolgs“. Wir sind Unternehmer aus Leidenschaft und ruhen uns nicht auf unserem Erfolg aus. Das prägt nicht nur uns, sondern das gesamte Unternehmen. Politik und Machtspiele haben in einem derartigen Umfeld keinen Platz, Entscheidungen gehen daher deutlich schneller.

Wie rettet man den Gründerspirit in die nächste Generation?
Wir denken ehrlich gesagt nicht in solch dynastischen Ansätzen. Unsere Verantwortung gilt vor allem dem Unternehmen gegenüber, und wir setzen alles daran, die besten Menschen für dieses Unternehmen zu gewinnen – familienintern, aber vor allem auch familienextern. Wir sind sehr stolz darauf, dass fast alle unsere oberen Führungskräfte aus den eigenen Reihen kommen, unser Geschäft und unsere Kultur genau verstehen und damit zum Erfolg unserer globalen Sixt-Familie entscheidend beitragen. 

Wie ist es zu erklären, dass börsennotierte Familienunternehmen bessere Kapitalrenditen erwirtschaften als Nicht-Familienunternehmen?
Langfristiges Handeln ist die Basis für langfristigen Erfolg. Wenn man seine Strategie an den kurzfristigen Erwartungen und den Quartalszahlen ausrichtet, ist das nicht besonders nachhaltig. Hinzu kommt, dass viele Familienunternehmen ihr Unternehmen sehr ganzheitlich steuern. Es geht eben nicht nur um den Kapitalmarkt. Es geht viel stärker um die Mannschaft und um das gesellschaftliche Umfeld, in dem man sich bewegt. Damit steigen die Identifikation und die Motivation der Mitarbeiter immens.

Wie lässt sich diese unterschiedliche Art, ein Unternehmen zu führen, mit den Anforderungen der Börse vereinbaren?
Hervorragend. Sonst wäre ja unser Kurs nicht in den letzten zehn Jahren um fast 750 Prozent gestiegen. Wir haben den Gang an die Börse nie bereut. Wir stünden heute nicht hier, wenn mein Vater den Schritt vor über 30 Jahren nicht gewagt hätte.

Hilft es bei der Rekrutierung von Mitarbeitern, wenn man als Familienunternehmen auftreten kann – oder wirkt das altbacken? 
Es hilft auf jeden Fall. Wir testen die Stimmung in der Belegschaft quartalsweise über Pulsmessungen. Einer der Top-3-Gründe, warum sich die Mitarbeiter für Sixt entschieden haben, ist eben, dass eine Familie für das Unternehmen steht und Verantwortung übernimmt. Wir sind zudem noch ein börsennotiertes, gleichzeitig familiengeführtes Unternehmen. Das hat den Vorteil, dass Entscheidungen schnell getroffen und umgesetzt werden können. Zudem fordern und fördern wir unternehmerisches Denken und die damit verbundene unternehmerische Freiheit unserer Mitarbeiter. Diese besondere Sixt-DNA wird von unseren Mitarbeitern sehr geschätzt – und hilft uns natürlich auch bei der Rekrutierung neuer Mitarbeiter. Hinzu kommt, dass wir in die Zukunftsthemen Mobilität und Technologie investieren. So haben wir in den vergangenen Jahren allein 250 Millionen Euro in unsere Systeme gesteckt, um uns so für die technologischen Anforderungen der nächsten Jahre vorzubereiten.

Gibt es auch Situationen, in denen es mit einer Familie im Hintergrund schwierig ist, bestimmte Situationen zu meistern?
Das haben wir bisher glücklicherweise nicht erlebt.

Was schauen sich Familienunternehmen von großen Konzernen, was von Start-ups ab?
Ich glaube, wir verbinden die Welten sehr gut: Wir sind schon immer ein extrem wendiges, mutiges und schnelles Unternehmen, das konsequent seinen eigenen Weg geht – und das sehr erfolgreich. Unsere Maxime lautet schon seit vielen Jahren: „Question everything – stelle alles infrage, und das jeden Tag“. Natürlich haben wir mit einer Größenordnung von drei Milliarden Euro Umsatz, einer Bilanzsumme von über fünf Milliarden Euro und über 20 Millionen Kunden finanzielle Möglichkeiten und Skaleneffekte, die kleinere Unternehmen nicht haben. Ich halte nichts davon, Start-up-Unternehmer spielen zu wollen. Innovationskraft muss aus dem Unternehmen selbst kommen und nicht aus irgendeinem schicken Loft in Berlin.

Warum gelten Familienunternehmen in der öffentlichen Wahrnehmung häufig als weniger leistungsfähig?
Das würde ich so nicht unterschreiben. Viele Hidden Champions sind in Familienhand und sehr erfolgreich unterwegs. Letztlich hängt die Leistungsfähigkeit doch von den Menschen im Unternehmen ab – unabhängig davon, ob es ein Familienunternehmen oder ein Konzern ist.

Wie schaffen es Familienunternehmen, innovativ zu bleiben – ohne die großen Forschungsbudgets, wie sie Konzerne haben?
Innovationskraft ist nicht nur eine Frage des Budgets, sondern aus meiner Sicht eine zentrale Voraussetzung für Unternehmertum. Sich ständig zu hinterfragen und gemeinsam mit den Mitarbeitern zu überlegen, wie können wir für unsere Kunden noch besser werden – das ist doch die Triebfeder von Innovation. Wir wollen Bewegung und keinen Stillstand.

Herr Sixt, vielen Dank für das Interview.

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