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Kulturwandel im Mittelstand Wenn Mitarbeiter alle Budgets kennen – diese Unternehmerin setzt auf absolute Offenheit

Kerstin Hochmüller hat das Familienunternehmen Marantec in sieben Jahren umgebaut. Ihr Konzept: weniger Geheimniskrämerei, mehr Zusammenarbeit.
07.12.2020 - 09:16 Uhr Kommentieren
Der mittelständische Spezialist für Torantriebe setzt auf Offenheit. Quelle: Felix Niekamp – more.than.u.C.
Marantec-Chefin Kerstin Hochmüller

Der mittelständische Spezialist für Torantriebe setzt auf Offenheit.

(Foto: Felix Niekamp – more.than.u.C. )

Düsseldorf Als Kerstin Hochmüller, 53, vor sieben Jahren die Führung bei Marantec übernahm, hatte ihr Mann und Firmeneigentümer das Schicksal des Antriebsspezialisten eigentlich schon aus den Familienhänden gegeben. Aber glücklich war Michael Hörmann mit der Entwicklung seines Unternehmens mit Sitz im ostwestfälischen Marienfeld danach nicht.

Der heute 80-Jährige wollte abtreten, doch seine Kinder hatten andere Pläne. Darum hatte er einen altgedienten Manager als Geschäftsführer eingesetzt. Doch damit zog Hierarchiedenken statt Unternehmertum in die Firma ein. Hochmüller sah das – und griff ein. Ihr Erfolgskonzept für das 540-Mitarbeiter-Unternehmen: mehr Selbstverantwortung der Mitarbeiter, mehr Teamgeist, mehr Diskussion und digitale Denke. „Ich reagiere superallergisch darauf, wenn jemand auf seine Funktionen besteht“, sagt Hochmüller heute.

Als Marketingexpertin war Hochmüller 1999 mit ihrer Agentur Kopfstand zum ersten Mal ins Unternehmen gekommen. Damals gab sie Marantec strategischen Rat – doch es sollte noch einige Jahre dauern, bis sie die Unternehmensstrategie von Grund auf selbst ändern würde.

Erst durch ihre Ehe mit Michael Hörmann lernte Kerstin Hochmüller die Besonderheiten von Familienunternehmen und Unternehmerfamilien kennen. Und sie entwickelte immer mehr Interesse: Parallel zum Job machte sie ihren MBA und schrieb ihre Masterarbeit über Nachfolge in Familienunternehmen.

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    Dann packte sie zu und machte aus der Theorie Praxis. Ihr Ziel: „das geilste Unternehmen für Antriebe zu werden, in einem Ökosystem mit Start-ups und Mittelständlern, die voneinander lernen“. Den Spezialisten für Antriebssysteme und Automatisierung von privaten und gewerblich genutzten Toren hat sie in ihren sieben Jahren an der Spitze fortlaufend transformiert.

    Ebit und Umsatz von Marantec steigen deutlich

    Im Mittelpunkt der Strategie steht nun, dass Mitarbeiter auch einen Sinn in ihren Aufgaben sehen und sich so stärker mit dem Unternehmen identifizieren. „Wir glauben, dass das der Weg ist, wie Unternehmen heute geführt werden müssen“, sagt die 53-Jährige. Das bedeute auch eine Abkehr von Herrschaftswissen. Inzwischen kennen alle Mitarbeiter die Budgets, alle sparen – das liegt auch an der Zusammenarbeit mit dem Bielefelder Start-up Valuedesk, mit dessen Software Kosten transparent gemacht werden.

    Öffentlich hält sich das Unternehmen bei seinen Zahlen allerdings bedeckt. Der Antriebsspezialist setzt heute 100 Millionen Euro um. Letzte Einträge im Bundesanzeiger sind aus der Zeit vor Hochmüllers Einstieg in die Geschäftsführung. Sie sagt nur so viel: Das Ebit sei von Ende 2012 bis Ende 2019 um 63 Prozent gestiegen. Der Umsatz soll innerhalb der nächsten vier Jahre um 25 Prozent wachsen.

    Offener gibt sich Hochmüller wiederum gegenüber potenziellen Kooperationspartnern. Das Zielbild ist, ein „Open Champion“ zu sein, „da haben wir schon mehr als die Hälfte erreicht“, sagt die Unternehmerin.

    Hochmüller sieht in der typischen mittelständischen Geheimniskrämerei einen Grund, warum immer mehr Hidden Champions Probleme bei der Nachfolgersuche haben. „Ich glaube, dass sich der deutsche Mittelstand öffnen muss, da sind mehr Chancen als Risiken.“

    Würden sich die Mittelständler mehr vernetzen und zusammenarbeiten, würden sie auch eine neue Stärke entwickeln, sagt Hochmüller. Dann könne der „German Mittelstand“ seine Rolle in der Welt auch wahren. Die digitale Transformation sei im globalen Rennen nicht alleine zu schaffen.

    Auf dem halben Weg vom Hidden zum Open Champion

    Marantec jedenfalls sieht sich auf dem Weg vom Industrie- zum Digitalunternehmen. „Wir haben die ersten Hürden von unendlich vielen genommen und viel Vorarbeit dafür geleistet“, sagt Hochmüller. Mit Start-ups wie Nymia aus Wien arbeitet Marantec eng zusammen. Nicht nur, um Expertise für Konnektivität aufzubauen, sondern auch, um die Unternehmenskultur zu verändern. Mittlerweile wird duzt man sich bei Marantec. „Das hat unser Denken verändert“, sagt Hochmüller.

    Das bestätigt auch Sebastian Borek, der selbst aus einem Familienunternehmen kommt und die Founders Foundation gegründet hat, die Start-ups und Mittelständler in Ostwestfalen vernetzt. Es sei ein Glück, wenn kreative Köpfe, die ihren Fokus auf Innovationen und auf das Start-up-Ökosystem legen, an die Spitze von mittelständischen Familienunternehmen kommen. „Kerstin Hochmüller denkt in Netzwerken und Kooperation, das fällt vielen immer noch schwer, selbst wenn sie sich lange kennen. Wir müssen solche Unternehmerinnen unterstützen. Davon brauchen wir mehr, nicht nur in Ostwestfalen.“

    Transformation steckte von Anbeginn in der DNA des Unternehmens. Hochmüllers Ehemann Michael Hörmann ist einer der vier Söhne von Hermann Hörmann, der das Unternehmen mit den bekannten Garagen- und Industrietoren nach dem Krieg sehr stark entwickelte. Drei der vier Brüder, auch Michael, wurden Ingenieure, stiegen ins Unternehmen ein. Doch Michael wollte etwas Eigenes aufbauen, auch wen sein Vater es zunächst gern anders gehabt hätte.

    1990 wurde der Unternehmensteil, der Antriebe von Garagen- und Industrietoren baut, abgespalten. Michael Hörmann leitete das neue Unternehmen – und bekam die Zusage seines Vaters, Hörmann fünf Jahre beliefern zu dürfen. Fünf Jahre für den Sohn, um vom Unternehmen seines Vaters unabhängig zu werden, eigene Vertriebswege aufzubauen – und dann auf eigenen Beinen zu stehen.

    Michael Hörmann war 50, als er mit seiner „30-Mann-Bude“ startete, wie man in Ostwestfalen sagt. Aus ihr wurde Marantec, heute eine „große Bude“. Doch die Bedingungen waren alles andere als einfach.

    Der Umsatz brach am Ende der fünf vereinbarten Jahre um 40 Prozent ein. Drei Jahre später verlor er auch die Lizenz, die Industrietorantriebe für Hörmann zu produzieren. Mit jedem Einbruch wurde Marantec internationaler, kaufte zu, erzählt Hörmann heute.Der heutige zweite Geschäftsführer kam für weniger Geld zurück

    Als Hochmüller ihr Konzept für die postpatriarchale Zeit von Marantec vorstellte und Mitarbeitern mehr Verantwortung übertrug, kam das bei Hörmann und seinen Kindern, den Gesellschaftern, gut an. Und Vertriebsmanager Andreas Schiemann, der dem Unternehmen zwischenzeitlich den Rücken gekehrt hatte, kam zurück – sogar für weniger Geld als zuvor: „Ich kann hier die Dinge auf die Weise machen, wie ich es liebe. Und das ist mehr wert.“ Inzwischen ist er Geschäftsführer neben Hochmüller.

    In der Zusammenarbeit mit ihm und anderen Mitarbeitern ist Kerstin Hochmüller sachliche Streitkultur wichtig. Bauchgefühl gesteht sie ihrem Mann als Eigentümer zu, sich selbst „deutlich weniger“. Die Messlatte: „Wir müssen um die Themen ringen, dann aber noch ein Bier trinken gehen können.“

    Mehr: So machen Inhaber ihr Familienunternehmen krisenfest

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