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Markus Miele im Interview Miele holt McKinsey ins Haus – „Ängste sind unbegründet“

Der Chef des Familienkonzerns spricht über die drohende Verlagerung von Jobs ins Ausland, seine Verbindung zu McKinsey und die Küche als Statussymbol.
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Der Geschäftsführer kümmert sich vor allem um die technische Seite, sein Kollege Reinhard Zinkann um das Kaufmännische. Quelle: picture alliance / Juerg Christa
Markus Miele

Der Geschäftsführer kümmert sich vor allem um die technische Seite, sein Kollege Reinhard Zinkann um das Kaufmännische.

(Foto: picture alliance / Juerg Christa)

Schon seit einigen Wochen herrscht Unruhe in Ostwestfalen. Vom Hausgerätehersteller Miele mit großen Produktionsstätten am Hauptsitz in Gütersloh und in Bielefeld hörten die Mitarbeiter gleich mehrere Nachrichten, die sie beunruhigten: Erstmals in der Firmengeschichte hat das 1899 gegründete Familienunternehmen die Berater von McKinsey engagiert.

Zugleich hat das Unternehmen einen längerfristigen Stellenabbau geplant – zugunsten zweier Produktionsstätten in Polen und Tschechien. Und nicht zuletzt wollte die IG Metall mit der Geschäftsführung über eine „Standortsicherung“ für deutsche Werke diskutierten, obwohl die Werke gar nicht zur Disposition stehen.

Nun meldet sich Markus Miele im Handelsblatt-Interview zu Wort. „Der Begriff ‚Standortsicherung‘ ist missverständlich und geeignet, unbegründete Ängste zu schüren“, sagt Miele, der das Unternehmen gleichberechtigt mit Reinhard Zinkann und drei familienfremden Geschäftsführern leitet. „Richtig ist aber, dass aufgrund der stärkeren Einbeziehung unseres Standorts im tschechischen Unicov in der Bielefelder Geschirrspüler-Produktion bis 2021 bis zu 180 Stellen entfallen können.“

Auch am Stammsitz in Gütersloh sind die Mitarbeiter der dortigen Waschmaschinen- und Trockner-Fertigung alarmiert. Im polnischen Ksawerów fährt ab 2020 ein neues Werk seine Produktion hoch, das sich mit Gütersloh künftig die Produktion teilen soll. Es kursieren Zahlen, die Markus Miele aber nicht bestätigen will.

Erst 2025 sei die Produktion in Ksawerów hochgefahren. Dann sollen die Gesamtstückzahlen zu ungefähr gleichen Teilen auf beide Werke verteilt werden. „Wie viele Maschinen das sein werden, hängt ab von den Märkten und Kosten. Wie viele Stellen es dann in Gütersloh weniger geben wird, lässt sich heute seriös noch gar nicht prognostizieren“, sagt der geschäftsführende Gesellschafter, dessen Familie das Unternehmen Miele zu 51 Prozent kontrolliert. Und er ergänzt: „Betriebsbedingte Kündigungen sind aber ebenso wenig geplant wie in Bielefeld.“

Auf die Frage, was die Berater von McKinsey bei dem Unternehmen, das seinen Jahresumsatz zuletzt um 4,3 Prozent auf 4,1 Milliarden Euro steigerte, zu tun hätten, stellte Miele klar: „Miele ist kein Sanierungsfall, sondern ein erfolgreiches und gesundes Unternehmen.“ Miele handele aus einer Position der Stärke heraus, wolle aber ergänzende Expertise von außen in Anspruch nehmen. „Das betrifft etwa die Frage, mit wie viel Energie wir welche neuen Geschäfte in Angriff nehmen.“

Lesen Sie hier das komplette Interview mit Markus Miele:

Es ist die größte Produktoffensive, die Miele je gesehen hat. 15 Warengruppen erneuert der Gütersloher Hausgeräteriese gerade auf einen Schlag. „Generation 7000“ heißt das Projekt, das rund die Hälfte des 4,1-Milliarden-Euro-Umsatzes des Konzerns betrifft. Und doch muss Co-Geschäftsführer und Miteigentümer Markus Miele noch über ein anderes Thema sprechen, das am Hauptsitz des Unternehmens derzeit aufgeregt debattiert wird.

Herr Miele, das letzte Miele-Geschäftsjahr war mit über vier Milliarden Euro Umsatz das Rekordjahr in der 120-jährigen Geschichte Ihres Unternehmens. Zugleich durchforstet neuerdings die Unternehmensberatung McKinsey Ihr Haus. Gerüchte über Einsparpotenzial von mehr als hundert Millionen Euro sorgen für Unruhe. Wie passt das zusammen?
Was Familienunternehmen wie unseres generell auszeichnet: Sie haben einen weiten Horizont und schauen nicht nur ins nächste Quartal. Gerade in den guten Jahren sollte man aber über seine Strukturen und mögliche Verbesserungen nachdenken. Da sind wir aber noch in der Diagnosephase.

Wann fing McKinsey bei Ihnen an?
Im November.

Die McKinsey-Teams haben einen Ruf als scharfe Sanierer …
… der nicht zuletzt von den Medien kräftig geschürt wird. Um es ganz klar zu sagen: Miele ist kein Sanierungsfall, sondern ein erfolgreiches und gesundes Unternehmen. Das soll auch so bleiben. Deshalb handeln wir jetzt, aus einer Position der Stärke heraus, zum Beispiel, um uns die Luft für notwendige Zukunftsinvestitionen zu sichern. Hinzu kommt, dass die Geschwindigkeit der Veränderung in allen Feldern so hoch geworden ist, dass ergänzende Expertise von außen sehr hilfreich sein kann. Das betrifft etwa die Frage, mit wie viel Energie wir welche neuen Geschäfte in Angriff nehmen.

McKinsey soll also beim Fokussieren helfen?
Auch darüber tauschen wir uns aus.

Miele hat bislang rund 20.000 Beschäftigte. Offenbar planen Sie längerfristig einen Stellenabbau in Deutschland zugunsten des Auslands, etwa Werken in Tschechien oder Polen.
In der Produktion ist das natürlich ein Thema, auch wenn ich Ihnen dazu noch keine Zahlen nennen kann. Wir werden das aber Miele-like abarbeiten.

Also sozialverträglich?
Ja, so lautet das Ziel, und dies in enger Abstimmung mit allen Beteiligten.

Die IG Metall will mit Ihnen bereits über Standortsicherungen verhandeln?
Ja, das stimmt, aber um auch das klarzustellen: Keiner unserer deutschen Standorte steht zur Disposition, insofern ist der Begriff „Standortsicherung“ missverständlich und geeignet, unbegründete Ängste zu schüren. Richtig ist aber, dass aufgrund der stärkeren Einbeziehung unseres Standorts im tschechischen Unicov in der Bielefelder Geschirrspülerproduktion bis 2021 bis zu 180 Stellen entfallen können – übrigens arbeiten allein im Werk Bielefeld rund 1 900 Beschäftigte. Und wir haben auch schon früher in schwierigen Zeiten immer wieder bewiesen, dass wir uns unserer Verantwortung gegenüber den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bewusst sind. Davon abgesehen entstehen ja auch in Deutschland wieder neue, hochqualifizierte Jobs, und das gilt natürlich auch für Miele. Unsere Aufgabe ist es, die notwendige Transformation sorgsam zu begleiten. Dem stellen wir uns.

Auch hier in Gütersloh könnte das Waschmaschinengeschäft verkleinert werden.
Zunächst einmal planen wir auch hier mit steigenden Stückzahlen und fahren demgemäß unsere Gütersloher Produktion weiter hoch. Erst ab 2025, wenn unser neues Werk im polnischen Ksawerów seine Produktion hochgefahren hat, sollen die Gesamtstückzahlen zu ungefähr gleichen Teilen auf beide Werke verteilt werden. Wie viele Maschinen das sein werden, hängt ab von den Märkten und Kosten. Wie viele Stellen es dann in Gütersloh weniger geben wird, lässt sich heute seriös noch gar nicht prognostizieren. Betriebsbedingte Kündigungen sind aber ebenso wenig geplant wie in Bielefeld.

Für die erste Umsatzmilliarde brauchte Miele einst 87 Jahre. Für die vierte reichten sechs. Wie rasant ist das Geschäft geworden – und woran merken Sie das selbst jeden Tag?
Weiße Ware lebt immer noch von etwas längeren Zyklen. Nicht umsonst testet Miele seine Produkte auf 20 Jahre Lebensdauer. Aber Neueinführungen, wie wir sie gerade starten, sind natürlich eine sehr komplexe Herausforderung. Oder nehmen Sie die Geschirrspüler, von denen wir binnen drei Jahren 40 Prozent mehr verkauft haben: Das ist natürlich toll und unterstreicht die Qualität unserer Produkte, ist aber für unsere Produktion und Logistik ein echter Kraftakt. Genauso gibt es aber auch Produktgruppen, die sich weniger gut entwickeln. Über 70 Prozent unseres Umsatzes machen wir mittlerweile außerhalb Deutschlands. Wir haben da also allerorten mit unterschiedlichsten Anforderungen zu tun – von Kundengeschmäckern bis zu Wechselkurseinflüssen. Die Volatilität nimmt stetig zu. Vieles können wir ja – wie zum Beispiel gesetzliche Vorgaben – gar nicht beeinflussen. Auch der mancherorts wieder stärker aufkeimende Protektionismus macht unser Geschäft nicht einfacher.

Apropos: Großbritannien ist Mieles fünftgrößter Absatzmarkt. Wie groß ist Ihre Furcht vor einem ungeregelten Brexit?
Wir können nur abwarten, was im März nun wirklich passiert. Ich wage da keine Prognose mehr. Aber was auch immer geschieht: Die Briten werden auch künftig Hausgeräte brauchen, und eine nennenswerte Inlandsproduktion gibt es dort nicht.

Eine eigene Fertigung wollen Sie auf der Insel nicht aufbauen?
Dazu ist der Markt zu klein. Und für einen späteren Import in die EU müsste man dann ja auch neue Zölle zahlen. Das würde für uns also keinen Sinn machen.

3.000 neue Modellvarianten sollen den Umsatz von 1,9 auf mehr als zwei Milliarden Euro steigern. Quelle: Miele
Neue Miele-Gerätegeneration

3.000 neue Modellvarianten sollen den Umsatz von 1,9 auf mehr als zwei Milliarden Euro steigern.

(Foto: Miele)

Wie wappnen Sie sich dann gegen den Brexit?
Wir erhöhen aktuell unsere Lagerbestände in Großbritannien, denn wir wissen ja nicht, wie das an den Grenzen künftig geregelt werden soll. Das hilft uns aber nur für eine kurze Übergangszeit.

Noch wichtiger als der britische ist für Miele der US-Markt. Wie läuft’s dort?
Trotz oder womöglich sogar wegen Präsident Trump läuft das Geschäft dort gut. Die Konjunktur ist robust, und auch mit unserem eigenen Umsatz in den USA sind wir aktuell sehr zufrieden.

Mit Ihrer neuen Gerätegeneration 7000 starten Sie gerade eine historisch einzigartige Produkt‧offensive. Was versprechen Sie sich davon?
Fast die Hälfte unseres Umsatzes steuern die Küchengeräte bei – vom Backofen über den Geschirrspüler bis zum Kaffeevollautomaten. Insgesamt sind das 15 Produktgruppen, bei denen wir das ‧gesamte Programm auf einen Schlag erneuern.

Nur optisch oder auch technisch?
Es sind auch neue technische Features am Start, zum Beispiel eine Schnellabkühlung des Backofens, durch die unkontrollierbares Weitergaren nach Programmende verhindert wird. Uns geht es auch darum, den Kunden möglichst umfassend zu bedienen, anstatt ihm nur Geräte zu liefern …

… etwa mit den neu gestarteten Menüs der eigenen Tochterfirma MChef für Ihren Dialoggarer?
Genau. Es gibt einfach viele solcher Felder, wo es für uns naheliegt, im Interesse des Kunden über Komplettlösungen nachzudenken. Mit MChef sprechen wir aber nicht die Großkantine an, sondern eher Vorstandskasinos, Banken, Großkanzleien, Privatkliniken und nicht zuletzt auch anspruchsvolle Privatkunden. MChef bietet zum Beispiel auch vegetarische und vegane Menüs auf höchstem Niveau. Aber es gibt noch einen ganz anderen Aspekt …

Nämlich?
Dass es gehobenen Restaurants immer schwerer fällt, geeignete Köche zu finden. Und bedenken Sie: Auch die Zahl derer, die sich für jeden Tag zu Hause aufwendige Gerichte selbst zubereiten können oder wollen, sinkt eher. Darauf könnte MChef eine Antwort sein.

Der Dialoggarer kostet immerhin 8000 Euro. Kein Produkt für jedermann. Versteht sich Miele überhaupt noch als Massenhersteller?
Wir sind ein Premiumhersteller, aber kein Nischenanbieter. Denn man braucht schon eine gewisse Stückzahl, um Entwicklung und Werkzeuge zu finanzieren, sonst könnten sich die Produkte gar nicht rechnen. Wir haben mit dem Dialoggarer ‧sicher ein Luxusprodukt. Aber schon bei den Backöfen sieht das anders aus, auch wenn wir preislich meist deutlich über der Mitte des Marktes liegen.

Die Küche hat das Auto als Statussymbol abgelöst. Aber wer kocht darin wirklich noch?
Sagen wir mal so: Die Kunden gehen sehr differenziert mit den Geräten um. Wenn die Kinder in der Woche aus der Schule kommen, dann wird in zehn Minuten ein Essen im Dampfgarer zubereitet. Die gleichen Kunden laden sich am Wochenende Freunde ein, da öffnet man einen ordentlichen Wein, kauft ein gutes Entrecote und kocht gemeinsam. Die Geräte müssen für all das ausgelegt sein. Generation für Generation geht Wissen ums Kochen verloren, aber die Leute haben weiter Spaß am Kochen. Dabei möchten wir sie unterstützen.

Was können Sie von großen asiatischen Anbietern wie Huawei oder Samsung lernen, die immer bessere Technik auch in unteren Preisklassen anbieten und auch die jüngeren Kunden ansprechen?
Ein Unterschied ist sicher, dass die genannten Unternehmen von der Vernetzung kommen und wir dagegen aus der Anwendung. Insofern können beide Seiten noch einiges voneinander lernen. Traditionell sind wir bei den Hausgeräten näher am Kunden, beispielsweise mit mehr als 200 Testhaushalten in der Nähe unserer Werke, von denen wir regelmäßige und ausführliche Feedbacks bekommen.

Was das „vernetzte Haus“ angeht, sind die Deutschen zurückhaltender als andere, oder?
Das mag so sein, etwa mit Blick auf das wichtige Thema Datenschutz, aber auch bei uns gibt es neben den Skeptikern die Technikaffinen, und das nicht nur in den jüngeren Zielgruppen. Entscheidend ist der konkrete Kundennutzen. Wir hatten mal ein Projekt dazu mit dem Fraunhofer-Institut. Da zeigte sich einmal mehr: Nicht alles, was technologisch möglich ist, wollen die Kunden auch haben. Aber natürlich können auch unsere Geräte schon seit der letzten Generation mit Amazons Sprachassistent Alexa kommunizieren.

Sind Amazon, Apple und Co. Rivalen oder Partner?
Beides. Zum Beispiel bieten wir unseren Kunden mit der neuen Generation eine Funktion namens FoodView, die den Backzustand im Ofen aufs Handy überträgt. Dafür verknüpfen wir unsere Anwendung bis zu einem gewissen Grad mit Betriebssystemen und Services Dritter. Wir müssen heute mit verschiedenen Kommunikationsplattformen kompatibel sein. Für eine eigene Plattform sind wir zu klein.

Ihre fünfköpfige Geschäftsführung ringt angeblich so lange mit Entscheidungen, bis Einstimmigkeit erzielt ist. Man kann sich gar nicht vorstellen, dass das funktioniert!
Wie man sieht, funktioniert es sehr ordentlich. „Ringen“ klingt denn auch dramatischer, als es tatsächlich ist, und es würde ja auch irgendwas nicht stimmen, wenn wir dauernd hitzige Debatten führten. Es hängt einfach auch von den handelnden Personen ab, und die können gut miteinander. Reinhard Zinkann kenne ich zum Beispiel schon seit meinen Kindertagen ...

Er ist Ihr Partner in der Geschäftsführung und zugleich Vertreter der zweiten Miele-Eigentümerfamilie. Wie gehen Sie damit um, dass Ihre Familie mit 51 Prozent eine hauchdünne Mehrheit hat?
Entscheidungen der Gesellschafter müssen mit 60 Prozent getroffen werden. Es kann also nicht die eine Familie die andere einfach überstimmen. Da brauchte es auf beiden Seiten immer schon viel Einfühlungsvermögen und gesunden Menschenverstand.

Der Frauenanteil bei Miele generell wie auch im Management liegt inzwischen bei 22 beziehungsweise 23 Prozent. Müsste bei einem Hausgeräte‧giganten wie Ihrem nicht auch in der Geschäftsführung längst mindestens eine Frau sitzen?
Ja, aber das lässt sich nicht einfach erzwingen, so oft wechseln die Geschäftsführer bei uns ja auch nicht. Zuletzt war 2016 die Funktion des Geschäftsführers Technik zu besetzen, und da gab es mit unserem bisherigen Gütersloher Werkleiter Stefan Breit eine hervorragende interne Lösung. Ich kann Ihnen aber versichern, dass wir über das Thema viel diskutieren. Unsere Führungsfrauen haben eine eigene Konferenz. Wir setzen alles daran, möglichst viele hochqualifizierte Frauen einzustellen, und bauen darauf, dass diese von der Basis aus in die Führung hineinwachsen. Miele braucht Frauen auf allen Ebenen, da genügt ja schon ein Blick auf die Demografie. Der Quote wegen Führungspositionen aus Prinzip extern zu besetzen, wäre allerdings keine Option.

Was antworten Sie angesichts Ihres berühmten Namens eigentlich, wenn jemand Sie fragt, ob Sie „zu denen mit den Staubsaugern und Waschmaschinen“ gehören?
„Ja.“

Mehr nicht?
Es kommt immer auf die Situation an. Während des Studiums wunderte sich eine Kommilitonin mal, dass ich ja den gleichen Namen wie meine Waschmaschine hätte. Das habe ich erst später aufgelöst. Wir sind heute noch gut befreundet. In Österreich wurde ich mal an einer Hotelrezeption danach gefragt – um meinen Namen dann allerdings mit „h“ zu schreiben.

Herr Miele, vielen Dank für das Interview.

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