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Röchling-Oberhaupt Johannes von Salmuth „Rüstungsgüter sollten nicht in privaten Händen liegen“

Das Oberhaupt der Röchlings spricht im Interview über die Governance in der weitverzweigten Familie und eine schwere Entscheidung im Rüstungsgeschäft.
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Der Adelige ist in sechster Generation direkter Nachfahre des Firmengründers Friedrich Ludwig Röchling und das gewählte Oberhaupt einer der renommiertesten Unternehmerfamilien des Landes. Quelle: Röchling SE & Co. KG
Johannes von Salmuth

Der Adelige ist in sechster Generation direkter Nachfahre des Firmengründers Friedrich Ludwig Röchling und das gewählte Oberhaupt einer der renommiertesten Unternehmerfamilien des Landes.

(Foto: Röchling SE & Co. KG)

Mannheim Eine großformatige Nachtaufnahme des Stahlwerks im saarländischen Völklingen kündet von der langen industriellen Tradition der Familie. Direkt daneben hängt eine Weltkarte, auf der all jene Länder blau eingefärbt sind, in denen der Clan heute mit seinen Unternehmungen tätig ist: an 88 Standorten in 25 Ländern.

Am kleinen Besprechungstisch seines Büros sitzt Johannes Freiherr von Salmuth, ein Mann von stattlicher Größe, mit rotblondem Haar und breitem Lachen. Der Adelige ist in sechster Generation direkter Nachfahre des Firmengründers Friedrich Ludwig Röchling und das gewählte Oberhaupt einer der renommiertesten Unternehmerfamilien des Landes. Von Salmuth empfängt die Handelsblatt-Redakteure in der Mannheimer Firmenzentrale zu einem seiner sehr seltenen Interviews.

In den nächsten zwei Stunden geht es um den spannenden Aufstieg, Fall und Wiederaufstieg der Familie Röchling, um die Stahlwerke an der Saar, die ehemalige Beteiligung am Rüstungskonzern Rheinmetall und die heutige Konzentration auf das Geschäft mit Spezialkunststoffen.

Herr von Salmuth, in vier Jahren feiert die Unternehmensgruppe Röchling ihren 200. Geburtstag. Dazu wäre es fast nicht gekommen. Die letzte existenzbedrohende Krise liegt kaum 15 Jahre zurück. Wie haben Sie diese gemeistert?
In der Tat war es eine schwere Zeit, als uns bewusst wurde, dass wir unser Portfolio dringend würden bereinigen müssen. Wir waren viel zu breit aufgestellt, waren aber in nahezu keiner Sparte Marktführer und hatten viele Verlustbringer unter unseren Beteiligungen.

War diese Erkenntnis einhellige Meinung in der Familie, die mit 200 Mitgliedern ziemlich weitverzweigt ist?
Die Zahlen waren in der Analyse eindeutig. Eine zweite Zäsur, nach dem Abschied aus der Stahlproduktion 1978, war notwendig. Wir mussten uns strategisch völlig neu ausrichten und dabei auch schmerzhafte Einschnitte hinnehmen, sonst wäre das in Gänze schiefgegangen.

Geschichte und Tradition taugen allein nicht als Geschäftsmodell, genauso wenig wie der Ehrentitel der Röchlings als „Stahlbarone von der Saar“. Und so haben wir uns von etlichen Geschäften getrennt und den Umsatz von 5 Milliarden Euro auf vorübergehend 800 Millionen zurückgefahren.

Um dann was genau zu tun?
Die neue Strategie folgte einem historischen Anknüpfungspunkt: die Konzentration auf unsere fast hundertjährige Kernkompetenz rund um den Werkstoff Kunststoff, so wie in unseren ersten 100 Jahren auf den Werkstoff Stahl. Die Idee dabei war, die für eine Familie wichtige Risikodiversifikation beizubehalten.

Aber nicht mit vielen Geschäftsfeldern ohne einen gemeinsamen Nenner, sondern über die Erschließung möglichst vieler Absatzmärkte für unsere klar definierte Kunststoffkompetenz, so wie wir das aktuell mit unserem Fokus auf die Medizintechnik praktizieren.

Was heißt das in Zahlen?
Dieses Jahr werden wir die 2-Milliarden-Marke beim Umsatz mit unseren Spezialkunststoffkomponenten für fast alle industriellen Branchen erreichen, und bis zur Zweihundertjahrfeier wollen wir stramm in Richtung dritte Umsatzmilliarde marschieren.

Wie ist es gelungen, die Familie von dem damaligen Schrumpfungsplan zu überzeugen?
Neben der klaren Analyse unserer betriebswirtschaftlichen Schwächen hat uns auch der große Gesellschafterkreis geholfen.

Inwiefern?
Insofern, dass dieser breite Kreis in den Diskussionen dabei geholfen hat, vernünftige Mehrheiten zu finden. Außerdem wird typisches ,Stammesdenken‘ von unser Satzung ausgeschlossen. Stammeskonzepte haben das Potenzial, in Familienunternehmen emotionale Konflikte zu verstärken, weil bei strategischen Entscheidungen Gesellschafter oft Stammessolidarität vor Unternehmenssolidarität setzen und so tragfähige Lösungen unterbunden oder durch Blockade verzögert werden.

Und das kann in Krisen tödlich sein. Ich bin davon überzeugt, dass unser breiter Gesellschafterkreis ein Stabilitätsanker in unseren zahlreichen Unternehmenskrisen war. Carl Röchling, Mitglied der zweiten Generation, hatte 14 Kinder, seine drei Brüder zusammen noch einmal 12.

Was sind die zentralen Punkte ihrer Familien-Governance?
Dass wir verschiedene Gremien installiert haben, die sich gegenseitig ergänzen und hinterfragen. Da ist zum einen der Gesellschafterausschuss, der aus sieben Gesellschaftern besteht und sich um übergeordnete Vermögensfragen kümmert, aber auch wichtige Entscheidungen der Gesellschafterversammlung vorbereitet, wie etwa zur Ausschüttungspolitik.

Und da ist zum anderen der Beirat, als zentrales operatives Aufsichtsgremium, besetzt mit Gesellschaftern und externen Fachleuten, der regelmäßig über strategische Aspekte diskutiert. Daneben gibt es selbstverständlich den Vorstand unserer Holding, der das operative Tagesgeschäft verantwortet und vom Beirat kontrolliert wird.

Sie sprechen das operative Tagesgeschäft an. Gibt es da Berührungspunkte zur Familie?
Die sechste Generation, die derzeit die Aufsichtsgremien besetzt, hat sich darauf verständigt, ihre Kräfte ausschließlich in den Kontrollorganen zu bündeln. Auch wenn die Satzung es nicht generell ausschließt, dass Gesellschafter auch operativ Verantwortung übernehmen.

Das Stahlwerk gehörte bis 1978 der Familie Röchling. Quelle: picture-alliance / dpa/dpaweb
Völklinger Hütte

Das Stahlwerk gehörte bis 1978 der Familie Röchling.

(Foto: picture-alliance / dpa/dpaweb)

Derzeit führt mit Hanns-Peter Knaebel ein familienfremder Manager den Vorstand, für den Sie als Beiratsvorsitzender der wichtigste Ansprechpartner sind. Welche Fragen stehen da im Vordergrund?
Alle zentralen Fragen, die das Portfolio betreffen, also wenn es um Zukäufe oder auch Verkäufe oder wesentliche Investitionen geht. In meiner Funktion als oberster Gesellschafter gilt mein erster Blick dann stets der Vermögensabsicherung, also ganz schlicht: Macht eine geplante Akquisition oder Investition das Unternehmen sicherer für die kommenden Generationen?

Wie entscheidet die Familie bei der Berufung von Spitzenpersonal mit?
Die Familie gar nicht, das ist ausschließlich Aufgabe der Aufsichtsgremien, in denen aber natürlich Familienmitglieder mitwirken.

Auf welche Kriterien achten Sie persönlich besonders bei der Suche nach Spitzenpersonal?
Neben herausragender Kompetenz, war für mich immer eine Formel aus dem Munde Bismarcks wichtig: ,Charakter ist Talent minus Eitelkeit‘. Die schlichte Gleichung verdeutlicht, dass die Eitelkeit eines Managers – für erfolgreiche Führungspersönlichkeiten immer eine der gefährlichsten Fallen – auch bei einem ansonsten herausragenden Talent im Ergebnis negativ für das Unternehmen werden kann.

Wie ist es mit der Ausschüttungspolitik? In den Dax-Konzernen macht der Vorstand einen Vorschlag, den der Aufsichtsrat bewertet und von der Hauptversammlung, also den Gesellschaftern, genehmigen lässt?
Das ist bei uns ähnlich. Der Vorstand schlägt vor, die Aufsichtsgremien stimmen gegebenenfalls zu, und die Gesellschafterversammlung, die einmal im Jahr mit allen Familienmitgliedern tagt, entscheidet final.

Gibt es Vorgaben seitens der Familie?
Es gibt tatsächlich Zielgrößen: Wir halten es für fair und angemessen, dass die Gesellschafter auf ihr langfristig gebundenes Kapital, nämlich in Form des Eigenkapitals des Unternehmens, mindestens eine fünfprozentige Dividende ausgeschüttet bekommen. Dies sollte jedoch nicht mehr als 25 bis maximal 35 Prozent des jährlichen Konzerngewinns sein. In den vergangenen Jahren sind diese Zielgrößen immer erreicht worden.

Eine Entscheidung im Konzern hat alle anderen überlagert: die Trennung vom Rüstungskonzern Rheinmetall 2004. Wie liefen die Gespräche, ehe die Entscheidung feststand?
Wir waren uns in diesem Punkt sehr einig, auch wenn die Motive für den Verkaufswunsch unterschiedlich waren. Die eine Gruppe befürwortete, dass durch den Verkauf nicht länger ein Großteil des Familienvermögens industriell gebunden war. Die andere Gruppe hatte grundsätzliche Bedenken, ein Unternehmen wie Rheinmetall weiterhin als Familienunternehmen zu führen. Und natürlich gab es auch Gesellschafter, die nach fast fünfzig Jahren weiter an Rheinmetall als Ertragsperle festhalten wollten.

Was war für Sie das Hauptargument?
Das Führungsargument: Ich halte die Führung eines Rüstungskonzerns durch eine Familie für eine gewisse Zumutung. Das aktuelle Thema der Rüstungsexporte nach Saudi-Arabien zeigt das neuerlich anschaulich. Ich glaube, dass unsere Familie über viele Jahrzehnte versucht hat, das Unternehmen verantwortungsvoll zu führen.

Aber die politische Komponente ist einfach zu dominant und für eine Familie auf Dauer nur schwer verantwortbar. Rüstungsgüter sollten daher eher nicht in privaten Händen liegen, und das sage ich als Volkswirt und überzeugter Marktwirtschaftler.

War die Diskussion schwierig?
Nicht schwierig, aber aufwendig, am Ende vernünftig und wertvoll. Es gab sehr viele Facetten zu besprechen und abzuwägen. Zum Schluss stand dann im Gesellschafterkreis eine einstimmige Entscheidung für die Trennung von Rheinmetall und für eine strategische Neuausrichtung von Unternehmen und Familie. Auch hier hat sich gezeigt, dass ein großer Gesellschafterkreis zu starken Mehrheiten der Vernunft führen kann.

Die Familie hat für ihre Anteile geschätzte 560 Millionen Euro erhalten. Was ist mit dem Geld passiert?
Da die Rheinmetall-Beteiligung außerhalb der Röchling-Gruppe von den Gesellschaftern gehalten wurde, ist das Kapital direkt an die einzelnen Familienmitglieder geflossen. Manche haben das Geld übrigens wieder außerhalb der Röchling-Struktur in Rheinmetall reinvestiert. Andere haben das Geld über Gesellschafterdarlehen bei Röchling angelegt, sodass der überwiegende Teil unserer Fremdfinanzierung heute durch die Gesellschafter erfolgt.

Was sieht die Satzung vor, sollten einzelne Familienmitglieder ihre Firmenanteile an der Holding verkaufen wollen?
Die Satzung regelt nur, wer kaufen darf, nämlich ausschließlich Nachkommen der vier historischen Röchling-Brüder. Verkäufe sind bei uns aber eher selten, weil wir wirklich sehr erfolgreiche Jahre hinter uns haben. Kommt es doch einmal zum Verkauf, haben wir eine Art Auktion im Gesellschafterkreis vorgesehen, wo ein an der Dividende orientierter Ertragswert ermittelt wird.

Wie können neue Familienmitglieder, Ehepartner oder Kinder, Anteile erwerben?
Indem die jeweiligen Eltern oder der jeweilige Partner einen Teil ihrer eigenen Anteile übertragen. Neue Familienmitglieder, ob klein oder groß, sind bei uns vorbehaltlos auch im Kreis der Gesellschafter willkommen.

Herr von Salmuth, herzlichen Dank für das Interview.

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