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Thomas Schmidt im Interview Zäsur im Haniel-Reich: „Wir richten das Unternehmen konsequent wieder auf Wachstum aus“

Vorstandschef Thomas Schmidt baut das Familienunternehmen grundlegend um. 60 Stellen werden gestrichen. Chefaufseher Franz Markus Haniel räumt das Feld.
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Haniel-Chef Thomas Schmidt baut das Familienunternehmen um Quelle: Dominik Asbach/laif
Thomas Schmidt

Der neue Haniel-Chef will das Familienunternehmen in eine Holding umbauen.

(Foto: Dominik Asbach/laif)

Duisburg Der Duisburger Familienkonzern Haniel steht vor einem Richtungswechsel: Aufsichtsratschef Franz Markus Haniel wird im kommenden April aus dem Gremium ausscheiden. Auf Haniel soll Doreen Nowotne folgen, erklärte Vorstandschef Thomas Schmidt am Montag. Erstmals seit 1756 wird damit ein Nicht-Familienmitglied den Aufsichtsrat des Traditionshauses führen.

Franz Markus Haniel stand 17 Jahre lang an der Spitze des Kontrollgremiums. In dieser Zeit schrumpfte der Umsatz von 23 Milliarden Euro auf rund 4,7 Milliarden Euro im Jahr 2018, vor allem durch gezielte Verkäufe.

„Wir richten Haniel konsequent von finanzieller Konsolidierung wieder auf Wachstum aus“, sagte Thomas Schmidt im Interview mit dem Handelsblatt.

Der Haniel-Chef stellte am Montag die neue Strategie vor. Er setzt auf die Felder Digitalisierung, Urbanisierung und Nachhaltigkeit. Dafür werde die Holding komplett umgebaut, 60 Stellen fallen weg.

Schmidt kann 1,4 Milliarden investieren, davon sollen allein 500 Millionen Euro in Wachstumsfirmen fließen. Noch unklar ist nach wie vor, wie es mit der Beteiligung an der Metro weitergeht. Noch immer hält Haniel 15,2 Prozent an dem Großhändler, weil der tschechische Investor Daniel Kretinsky bislang seine Call-Option nicht gezogen hat.

Lesen Sie hier das gesamte Interview

Herr Schmidt, Sie haben Neuigkeiten zu verkünden. Die Zukunftsstrategie für Haniel. Wie sieht diese im Kern aus?
Wir wollen künftig ein wesentlich aktiveres Portfoliomanagement betreiben, unsere Kultur weiterentwickeln und die Holding umbauen. Und es wird wesentliche Veränderungen im Aufsichtsrat geben. 

Ihre Kasse war zum Halbjahr 2019 mit 1,3 Milliarden Euro nach der Konsolidierungsphase unter ihrem Vorgänger Stephan Gemkow prall gefüllt. Wie und wo wollen Sie das Geld investieren? 
Wir haben mit dem Erwerb der restlichen rund 20 Prozent an CWS bereits investiert. Wir werden uns nun gezielt auf Nachhaltigkeit in Verbindung mit den Megatrends konzentrieren – also Themen, die die Menschen bewegen. Daraus haben wir uns drei Fokusbereiche erarbeitet: People, Planet, Progress. Diese werden wir anhand von Themen wie Gesundheit, Klimawandel oder Robotik intensiv bearbeiten. Ein opportunistisches Portfolio, also eines, das nur auf Gelegenheiten setzt, wird es nicht mehr geben. Aber nach wie vor streben wir eine Mehrheit an unseren Beteiligungen an.

Das Portfolio wird also grüner?
Ja, und deutlich breiter. 500 Millionen Euro werden wir gezielt in die Hand nehmen, um in relativ junge Wachstumsunternehmen zu investieren, zunehmend auch in Asien und in den USA.

Wie passt diese Wachstumsstrategie zu Ihren Plänen, die Holding umzubauen?
Wir wollen die Holding ganz neu ausrichten. Wir haben die drei „Ps“ im Fokus. Damit brauchen wir neue Kompetenzen in Themenfeldern wie Gesundheit, Klimawandel oder zukunftsweisende Technologien. Und wir wollen künftig unsere Beteiligungen als strategische Architekten aktiv führen. Dazu haben wir einen gemeinsamen Managementansatz für die Gruppe erarbeitet und zusätzlich Werttreiber wie Digitalisierung oder operative Exzellenz definiert.

Das klingt so, als wollten Sie die Geschäftsführer der Portfoliofirmen entmachten?
Nein. Wir geben den Beteiligungen einheitliche Leitplanken. Die bieten Sicherheit für das Tagesgeschäft und sind für uns nicht diskutierbar. Diese geben uns den nötigen Raum, Sparringspartner für die CEOs zu sein und auch ihnen mehr Raum zur Entwicklung des Unternehmens zu geben. So können sie auch weiterhin selbstständig Übernahmeziele identifizieren oder Strategien erarbeiten. 

Und wie lauten die übergeordneten betriebswirtschaftlichen Ziele, die Ihnen die 700 Familienmitglieder vorgegeben haben?
Wir richten Haniel nach der finanziellen Konsolidierung nun konsequent wieder auf Wachstum aus. Der Total Shareholder Return soll über einen längeren Zyklus bei über neun Prozent liegen, also den Kapitalmarkt als Anlageform schlagen. Wir lassen uns dabei an der Entwicklung des Dax und des Dow Jones messen. 

In den vergangenen Jahren hatten die Gesellschafter aber deutlich weniger als neun Prozent.
Durch die Finanzbeteiligungen an der Metro und Ceconomy war das tatsächlich unterdurchschnittlich in den vergangenen Jahren.

Was bedeutet das für die 180 Stellen in der Holding hier in Duisburg?
Wir verschlanken die Holding und bauen ein Drittel der 180 Stellen ab, nach Möglichkeit ohne betriebsbedingte Kündigungen. Der Umbau ist kein Selbstzweck, sondern wir folgen einem klaren unternehmerischen Kompass. Wir haben künftig klare Investmentschwerpunkte, wo wir der erste Ansprechpartner im Markt sein wollen. 

Wo liegen diese ganz konkret?
Das sind Geschäftsmodelle, die zum Wohlbefinden der Menschen beitragen wie im Hygienegeschäft der CWS. Aber auch solche, die dafür sorgen, dass unser Planet für zukünftige Generationen erhalten bleibt. Darunter verstehen wir beispielsweise Sharing-Economy oder Recycling. Oder Geschäftsmodelle wie Robotik und Automatisierung, die Innovationen, Wohlstand und Wirtschaftswachstum ankurbeln.

Wann starten Sie mit dem Wachstum?
Wir sind mittendrin. Wir haben vor Kurzem die restlichen Anteile an CWS übernommen, und CWS hat inzwischen weitere fünf Firmen gekauft. Wir werden die kommenden Monate nutzen, um parallel das neue Führungsmodell zu etablieren und Prozesse anzupassen. Der Kompetenzaufbau mit neuen Mitarbeitern wird etwas Zeit benötigen. Ab 2021 starten wir dann voll durch.

Sie könnten doch beispielsweise Ihren Anteil von etwas mehr als 50 Prozent an dem Büromittel-Versender Takkt wieder aufstocken, der sich ja vergleichsweise gut entwickelt hat ...
Das stimmt, Takkt ist sehr weit mit der Digitalisierung. Wir werden uns alle Optionen offenhalten.

Haniel erfindet sich neu, lautet Ihre Botschaft. Wie unterstützt Sie die Familie bei dem Aufbruch?
Neuausrichtung war immer Teil der Haniel-DNA. Wir arbeiten mit vollster Unterstützung der Familie. Sie scheut nicht davor zurück. Erfolg durch Wandel ist nichts Neues für Haniel.

Zuletzt wurde eher kräftig desinvestiert? 
Vor 50 Jahren stieg Haniel in den Pharmagroßhandel und das Cash-and-Carry-Geschäft ein. Kurz vor der Jahrtausendwende wurden die Dienstleistungen immer wichtiger und damit CWS. Zuletzt haben uns die Finanzbeteiligungen an der Metro und die Finanz- und Wirtschaftskrise aufgehalten. Jetzt geht es wieder mutig voran.

Und jetzt stehen die Zeiten auf Wachstum, wie müssen wir uns das vorstellen?
Seit dem Frühjahr haben wir mit mehreren Familienmitgliedern über die Zukunftsfähigkeit beraten und zugleich in der Holding ein erweitertes Führungsgremium installiert. Darüber hinaus wird es einen Wechsel an der Spitze des Aufsichtsrats geben.

Franz Markus Haniel wird abtreten?
Ja, er wird das Gremium im April 2020 verlassen und dann die Führung an Doreen Nowotne abgeben. Beide haben die neue Strategie eng begleitet. Mit Frau Nowotne führt gleichsam die erste Frau und erste Familienfremde den Aufsichtsrat. Familie und Aufsichtsrat tragen die Entscheidungen auch zum Umbau der Holding vollständig mit. Zudem werden weitere jüngere Gesellschafter in den Gremien nachrücken.

Ihr Vorgänger Stephan Gemkow hat in seinem ersten Amtsjahr die Dividende für die Familie ausfallen lassen müssen, weil sich Haniel in einer wirklich schwierigen Lage befand. Dürfen die Gesellschafter von Ihnen eine Dividende in Ihrem ersten Jahr erwarten?
Ja. Es wird zwar ein Übergangsjahr werden mit Sondereffekten, und wir werden wie angekündigt unter dem Vorjahr liegen. Eine Dividende wird es aber geben. Nächstes Jahr erwarten wir moderates Wachstum. Längerfristig erwarten wir ein Wachstum über Markt von unseren Beteiligungen. Plus dann eben den künftigen Übernahmen. In einer gesamtheitlichen Betrachtung wollen wir ab 2021 unser langfristiges Ziel von neun Prozent Rendite erreichen. 

Der derzeitige Abschwung könnte aber auch endlich dazu führen, dass die Preise für potenzielle Übernahmeziele sinken – spüren Sie da bereits etwas Bewegung, sprich: Werden die Übernahmeziele preiswerter?
Nein, bislang nicht.

Ihrem Vorgänger wurde schon vorgeworfen, dass er in seiner Amtszeit keinen großen Deal gemacht hat. Was erwarten die Gesellschafter von Ihnen?
Wir sehen als Untergrenze ein Ebita von 15 Millionen oder 100 Millionen Euro Umsatz. Ohne etwas kategorisch ausschließen zu wollen, liegt bei rund 500 Millionen Euro Unternehmenswert eine optimale Größenordnung. So haben wir es mit den Gesellschaftern kommuniziert. 

Wer unternehmerischer agieren will, braucht auch unternehmerisch denkende Mitarbeiter. Sie sagen, in den vergangenen Jahren hat Haniel keine Talente mehr angezogen. Wie steuern Sie um, wenn Sie gleichzeitig nun sparen müssen?
Wir haben schon immer über die Akademie in Talente investiert, wollen dies aber deutlich als Werthebel verstärken. So haben wir erst letzte Woche zum ersten Mal mit allen CEOs einen ganzen Tag verbracht, um die Performance aller Führungskräfte zu diskutieren. Dies werden wir weiter vertiefen.

Sie müssten weniger sparen, wenn der Verkauf der Metro-Anteile an Daniel Kretinsky geklappt hätte. Eigentlich sollte das Thema Metro mit der Amtszeit von Herrn Gemkow ja enden. So wie es aussieht, wird es immer unwahrscheinlicher, dass Daniel Kretinsky die Metro übernimmt und die verlängerte Call-Option zieht. Dann bleiben Sie auf Ihren Metro-Anteilen sitzen, die Sie ihm schnell und in den Augen von Herrn Koch zu billig angedient haben. Wie sieht Ihre Strategie aus?
Das Thema Metro wird sich lösen. Wir haben ein gutes Verhältnis auch mit dem Metro-Chef Olaf Koch, und wir haben für Haniel ja bereits im vorigen Jahr eine klare Entscheidung getroffen.

Aber was passiert, wenn Herr Kretinsky Ihnen die Metro-Anteile nicht abnimmt?
Wir gehen davon aus, dass er sie übernimmt und damit das Kapitel Metro für Haniel beendet sein wird.

Aber Sie haben doch auch einen Plan B?
Wir stehen mit Herrn Kretinsky in einem regen Austausch.

Das heißt, es ist Bewegung in dem Thema noch in diesem Jahr?
Glauben Sie mir, wir werden das Thema lösen und dann noch mehr Finanzmittel zur Verfügung haben, um uns kraftvoll weiterzuentwickeln. 

Herr Schmidt, vielen Dank für das Interview.

Mehr: Rund 867 Millionen Euro nimmt der Familienkonzern mit dem Anteilsverkauf ein. Thomas Schmidt könnte das Geld nutzen, um das Portfolio auszubauen.

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