Unternehmensberaterin Kirsten Baus im Interview „Vertrauen ist schnell verspielt“

Kirsten Baus kommt selbst aus einer Unternehmerfamilie und ist eine der angesehensten Beraterinnen im Mittelstand – ein sehr diskretes Geschäft.
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Die Expertin berät Familienunternehmen. Quelle: Institut für Familienstrategie
Kirsten Baus

Die Expertin berät Familienunternehmen.

(Foto: Institut für Familienstrategie)

Normalerweise reden Mediatoren nicht über ihr diskretes Geschäft. Nach mehreren Anläufen tat Kirsten Baus dem Handelsblatt doch den Gefallen. Sie operiert am offenen Herzen von Familienunternehmern. Ihr Motto: Alles muss auf den Tisch, keine Tabus. Allerdings sieht sich Baus weniger als Operateur, denn als Moderator der Beteiligten. Da braucht es eine Mischung aus viel Fingerspitzengefühl und klarer Kante.

Wann sollten sich Unternehmer ernsthafte Gedanken über die Nachfolge machen und den Prozess einleiten?
Möglichst früh, etwa Mitte 50.

Gibt es hoffnungslose Fälle?
Ja, wenn Eigeninteressen dominieren und jeder seinen Kopf durchsetzen will. Schwierig wird es auch, wenn ein Senior nicht loslassen kann und die Junioren selbst schon jenseits der 50 sind – die berühmte Prinz- Charles-Konstellation.

Wann sollte eine Familie bei der Nachfolgeregelung besser einen Berater zu Hilfe nehmen?
Es geht nun einmal um heikle Themen: Liebe, Macht und Geld, Emotionen und Interessen. Bei einer derartigen Gemengelage wirkt ein Berater entlastend: Er kennt sich damit aus und ist außerdem neutral. Davon abgesehen stellt sich bei der Nachfolge oft heraus, wo das eigentliche Problem liegt. Der Familie fehlt eine Family Governance: Regeln und Strukturen, die ein konstruktives Zusammenspiel von Familie und Unternehmen ermöglichen.

Wollen Ihre Klienten auch wissen, was sich bei anderen Familien bewährt?
Natürlich interessiert Unternehmerfamilien Best Practice. Beispielsweise wie eine größer werdende Familie den Zusammenhalt pflegt und das Interesse am Unternehmen bewahrt.

Wie lässt sich ein solcher Prozess strukturieren?
Konflikte hängen regelmäßig mit ungelösten Sach- oder Personalfragen zusammen. Zum Beispiel: „Welcher Stamm stellt den neuen Chef?“ Direkt darauf loszugehen führt zu nichts. Das reproduziert nur das Altbekannte. Keiner will zurückstecken. Die Familienstrategie verfährt umwegig – sie geht vom Allgemeinen zum Besonderen. Ein intaktes gemeinsames Interesse beruht auf dem, was die Familie verbindet. Das sind ihre Werte und Ziele. Kann sie sich darauf verständigen, kann sie auch so eine Personalfrage lösen.

Was ist die wichtigste Frage, die geklärt werden muss?
Es kommt eigentlich immer auf zwei Dinge an: Das eine ist die Führung des Unternehmens, das andere die Handlungs- und Entscheidungsfähigkeit auf der Gesellschafterebene.

Sollen Familien Privates und Geschäftliches strikt trennen?
In Familienunternehmen prallen zwangsläufig zwei Welten aufeinander: Familie und Unternehmen. Beide sind von Grund auf verschieden – sie zu vermischen, ist tückisch. Wird eine Familie aber völlig vom Unternehmen dominiert, schadet das ihrer Stabilität.

Welche Rolle spielen die Ehepartner?
Für den Zusammenhalt ist es zentral, sie einzubeziehen – immerhin stellen sie einen beträchtlichen Teil der Familienmitglieder.

Wie vermeidet eine Familie Machtkämpfe?
Ein intaktes gemeinsames Interesse hilft. Ansonsten: Fairness, Augenmaß, Transparenz, keine Hinterzimmer-Politik. Vertrauen ist schnell verspielt.

Wie bleibt eine Familie handlungsfähig?
Sich auf Regeln einigen und daran halten. Das schafft Vertrauen. Vertrauen ist für die Handlungsfähigkeit das Wichtigste. Das gilt nicht nur im Tagesgeschäft, sondern auch strategisch, etwa: „Was bedeutet es für unser Selbstverständnis als Unternehmerfamilie, wenn wir uns aus der operativen Führung zurückziehen?“

Was sind für Sie Warnsignale, dass vielleicht noch nicht jetzt, aber in Zukunft bei einer Familie etwas schieflaufen könnte?
Wenn Notwendiges verschleppt oder prinzipiell nach Stammesproporz entschieden wird, wenn Gesellschafter sich an der Geschäftsführung vorbei einmischen, wenn Qualifikationsvoraussetzungen für die Mitarbeit im Unternehmen fehlen – diese Liste könnte ich beliebig verlängern.

Frau Baus, vielen Dank für das Interview.

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