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Flickenteppich an Projekten Warum Digitalisierung im Mittelstand so oft scheitert

Vier von fünf Digitalprojekten im Mittelstand scheitern. Das liegt nicht an bremsenden Mitarbeitern, sondern an der starren Arbeitsteilung in Unternehmen.
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Oft scheitert sie wegen starrer Hierachien in den Unternehmen. Quelle: dpa
Digitalisierung im Mittelstand

Oft scheitert sie wegen starrer Hierachien in den Unternehmen.

(Foto: dpa)

Düsseldorf Als Anfang der 2000er-Jahre die Digitalkameras aufkamen war die Existenz des Fotodienstleisters Cewe bedroht. Denn bis dahin hatten die Oldenburger überwiegend von Fotoabzügen vom Negativ gelebt. In nur zehn Jahren brachen mehr als 90 Prozent des bisherigen Geschäfts weg.

Viele in der Fotobranche überlebten nicht. Die Oldenburger aber digitalisierten konsequent. Cewe Digital begann mit 17 Leuten, heute arbeiten alle 3900 Mitarbeiter digital. Schon 2011 hatte der Digitalumsatz das Geschäft mit analogen Fotos überholt. Mit 653 Millionen Euro Umsatz hauptsächlich von digital erstellten Fotobüchern und Onlinedruckerei steht Cewe heute besser da denn je.

Kaum ein Mittelständler hat sich so erfolgreich digitalisiert wie das SDax-Unternehmen. Zwar sind alle das Thema irgendwie angegangen, verzetteln sich aber häufig in blindem Aktionismus. „Die große Anzahl von Pilotprojekten vernebelt die Sicht auf das Ganze“, beobachtet Thomas Rinn, Geschäftsführer der Beratung Accenture. In manchen Unternehmen werden isoliert voneinander hunderte Pilotprojekte losgetreten. Vier von fünf davon wurden abgebrochen oder waren erfolglos, hat Accenture in einer Studie ermittelt.

Diese ernüchternde Zahl sei aber den Managern im Mittelstand meist gar nicht bewusst. Denn erfolgreiche Leuchtturmprojekte würden oft offensiv vermarktet und dem Aufsichtsrat als „Sensation“ verkauft. Tatsache ist aber: Bei vielen Mittelständlern gleichen Digitalprojekte einem Flickenteppich.

Die Verbindung der Projekte untereinander fehle, beobachtet Accenture. Das Management müsse alle unter einem Dach zusammenführen und mit einer Vision versehen, so Rinn.

Wenn es mit der Digitalisierung in Unternehmen nicht so schnell vorangeht wie erhofft, muss meist die Belegschaft als Sündenbock herhalten. Das Management betrachtet Mitarbeiter, die keine Digital Natives sind, oft als „Bremser“. Das ist aus Sicht von Accenture falsch. Im Gegenteil, die Belegschaft sei wesentlich weiter als gedacht. 84 Prozent zeigen sich begeistert von den Auswirkungen digitaler Technologien auf ihren Job.

„Wandel kann man nur schaffen, indem man den Leuten zeigt, welche Vorteile es auch für sie bringt, sie vorbereitet und durch Weiterbildung befähigt“, meint Philipp Depiereux, Chef der Digitalberatung Etventure. „Dann ziehen 95 Prozent der Mitarbeiter mit – durch alle Generationen.“

Allerdings mangelt es an digitalen Experten. Laut Accenture gibt es in vielen Unternehmen nur eine niedrige einstellige Zahl von Köpfen, die in digitalen Geschäftsmodellen denken könnten. Der Mittelstand tue sich da noch schwerer als Großunternehmen. Es fehle an Qualifizierung und dem Willen, funktionierende digitale Ökosysteme aufzubauen. „Die Belegschaft bremst die Digitalisierung nicht. Sie braucht Führung“, so das Fazit von Accenture.

Dass dies gelingen kann, zeigt das Beispiel Fotodienstleister Cewe. „Cewe hat Digitalisierung als Chance begriffen und vorbildlich umgestellt“, lobt Alexander Oyen von der Gewerkschaft IG BCE Oldenburg. Früher waren die meisten Mitarbeiter einfache Fotolaboranten, Cewe habe sie weiterqualifiziert. Für Cewe-Chef Christian Friege sind deshalb die Mitarbeiter der Schlüssel zum Erfolg. „Ich sehe mich weniger als CEO, denn als CPO (Chief People Officer)“, sagt er.

„Chefs müssen New Work und digitales Denken selbst vorleben und nicht nur von ihren Leuten einfordern“, sagt auch Berater Depiereux. Norbert Basler, Gründer und Aufsichtsratschef von Industriekamerahersteller Basler AG, betont: „Auf allen Ebenen muss die Bereitschaft vorhanden sein, an der Unternehmenskultur etwas zu verändern – die Tradition darf nicht im Wege stehen.“

Aber die bisherige Arbeits- und Gewaltenteilung in Unternehmen bremst die Digitalisierung aus. In guter Absicht wurden diverse neue Funktionen geschaffen. Mit dem Thema Digitalisierung beschäftigen sich oft der Chief Digital Officer (CDO), der Venture Capital Manager (VCM), der Leiter der Digitaleinheit Berlin alle mit eigenem Blickwinkel und Anspruch – genauso aber auch der Finanz- oder Technikchef. Das ist alles andere als effizient.

Bosch beispielsweise hat deshalb die Funktionen CTO und CDO zusammengeführt in der Person von Michael Bolle. Der begründet den Schritt so: „Digitalisierung darf von Technologie und Produkten nicht losgelöst werden.“

Bereichsgrenzen müssen deshalb immer mehr verschwinden. Hier drohen allerdings Kämpfe um Verantwortlichkeiten und Entscheidungsbereiche, warnt Accenture. Thomas Rinn: „Digitalisierung verändert die bisherige ‚Gewaltenteilung‘ in Führungsgremien.“ Funktionsübergreifendes Teamplay werde immer wichtiger, wenn Unternehmen erfolgreich digitalisieren wollen. Schließlich ist das eine Überlebensfrage – gerade für den Mittelstand.

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