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In Familienhand

Stefan Messers große unternehmerische Leistung war es, die Firma vor dem sicher geglaubten Aus zu retten.

(Foto: Ramon Haindl)

Stefan Messer Wie der Chef der Messer Group sein Unternehmen vor dem Aus rettete

Hundert Prozent Familie, hundert Prozent global: Das ist das Ziel von Stefan Messer, der den Industriegasehersteller in dritter Generation führt.
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Messer gibt Gas

Bad SodenStefan Messer überlegt nicht lange, wenn er nach Werten gefragt wird, die ein gutes Unternehmen auszeichnen. Der CEO und Gesellschafter der Messer Group möchte, dass die mehr als 5500 Mitarbeiter des Industriegaseherstellers stets respektvoll miteinander umgehen und sich gegenseitig vertrauen können. Er spricht von „Gelassenheit, Eigenständigkeit und ungezwungener Verbundenheit“ unter den Mitarbeitern. All das mache die „Messer-Familie stark“, sagt der 63-Jährige.

Für den Unternehmer aus Bad Soden am Taunus ist ein Familienunternehmen viel mehr als ein Geschäftsbetrieb in Sippenbesitz. Wenn Stefan Messer von „Familie“ spricht, meint er die weltweit verteilte Belegschaft. „Ich reise sehr viel und versuche, wo immer es geht, die Mitarbeiter persönlich zu treffen“, sagt er.

Mit Begriffen wie Patriarch kann er nichts anfangen. Der Chef versteht sich als Teamplayer, der sich mit professionellen Leuten umgibt. „Meine Aufgabe ist es, sie zu koordinieren – und nicht, alles besser zu wissen.“

Wer Stefan Messer länger kennt, der weiß, dass dies keine übernommenen Lehrsätze aus dem Handbuch für Führungskräfte sind. Es ist ihm ernst. Denn der Unternehmer hat in seiner Karriere schmerzvoll erfahren müssen, wie Misstrauen, Streit und Hierarchiegehabe die Zusammenarbeit vergiften. Und er ist überzeugt, dass eine starke Mitarbeiter-Familie das Wichtigste beim Erreichen seines Ziels ist: Er will die Messer Group als größten privaten Hersteller von Industriegasen festigen, der auf allen Weltmärkten vertreten ist.

Den nächsten großen Schritt dahin wird er schon bald machen: Messer übernimmt fast das komplette Nordamerikageschäft des Konkurrenten Linde sowie mehrere Standorte in Lateinamerika. Es ist eine einmalige Chance in einem bereits sehr konzentrierten Markt, weil Linde die Geschäfte im Zuge der Fusion mit dem US-Gasekonzern Praxair aus Kartellgründen verkaufen muss.

Für Messer wird es ein Meilenstein auf dem Weg sein, die Firma in Familienbesitz zu alter Größe zu führen. Sie wächst in völlig neue Dimensionen: Mehr als 1,3 Milliarden Euro Jahresumsatz macht Messer bisher. Bald kommen 1,7 Milliarden Euro durch Lindes Amerikageschäfte hinzu. Annähernd drei Milliarden Euro bezahlt das Familienunternehmen dafür.

Vor einem solchen Sprung würden viele Unternehmer zurückschrecken. Messer bleibt gelassen: „Natürlich ist es ein großer finanzieller Schritt. Aber wir übernehmen ein solides Geschäft. Ich habe keine Angst.“

Der Aufstieg

Wer Antrieb und Mut dieses Mannes verstehen will, muss in seine Vergangenheit blicken. Sie erzählt von einem Unternehmer, der unter schwierigsten Bedingungen die Nachfolge angetreten und sich behauptet hat. Der sich von persönlichen Rückschlägen nie hat entmutigen lassen. Der das Familienunternehmen vor dem sicher geglaubten Aus bewahrt hat.

Stefan Messers Geschichte ist die eines beharrlichen Kämpfers.

Der junge Stefan lernte die große Welt schon früh kennen. Vater Hans hatte 1954 die alleinige Führung des Familienunternehmens in zweiter Generation übernommen und brachte es in den darauffolgenden Jahrzehnten zu internationaler Blüte. Sein 1955 geborener Sohn Stefan war anders als der ältere Bruder und die jüngere Schwester schon früh mit dem Unternehmen vertraut, und Stefan wusste: Da will ich hin.

Der Vater nahm ihn mit auf Geschäftsreisen, und wenn, wie so oft, Gäste aus dem Ausland im Elternhaus weilten, schenkte Stefan Getränke ein und unterhielt sich mit ihnen. Die dritte Generation an der Firmenspitze, so schien es schon in diesem Moment, wuchs heran.

Die erste Generation, Firmengründer Adolf Messer, hatte den Verkauf von Gasen an die Industrie zunächst gar nicht im Sinn. 1898 begann er in Höchst am Main mit dem Bau von Leuchten, die mit dem Gas Acetylen betrieben wurden. Die Idee kam ihm in der Metzgerei mit angeschlossener Gaststätte seiner Eltern. Diese sollte nach Vorstellung des Sohnes besser ausgeleuchtet werden.

Doch das Geschäftsmodell mit Acetylen-Leuchten brach zusammen, als die Elektrizität zur Jahrhundertwende die Häuser erleuchten ließ. Adolf Messer schwenkte 1906 auf die Fertigung von Schweiß- und Schneideanlagen und wenig später auf Industriegase um.

Es war der Grundstein für das boomende Nachkriegsgeschäft: Schweiß- und Schneidegeräte von Messer waren beim Wiederaufbau gefragt. Richtig groß wurde die Firma aber mit dem Erstarken der deutschen Industrie, die Gase für ihre Produktion benötigte.

Dieses Geschäft wollte Hans Messer kräftig ausbauen, dafür brauchte er kapitalkräftige Partner. 1965 entschied er sich zur Fusion mit den Gasegeschäften der Hoechst AG, der Chemiekonzern übernahm zwei Drittel der Anteile am Unternehmen.

Es war der Beginn einer langen Blüte, in der Hoechst Messer einfach machen ließ. Es war aber auch der Grundstein für den späteren Niedergang von Messer – für jene Phase, die prägend und schwierig für den heutigen Firmenchef war.

Der Niedergang

„Die Zusammenarbeit mit Hoechst hat lange gut funktioniert“, erinnert sich Stefan Messer. Doch 1993 setzte Hoechst einen familienfremden Manager ein, der ambitionierte und hochriskante Globalisierungspläne einleitete. Sie brachten das Unternehmen schließlich an den finanziellen Abgrund.

Stefan Messer rückte nach dem Tod des Vaters 1998 im Alter von 43 Jahren als Familienvertreter in die Geschäftsführung, er war bis dahin bereits in vielen Positionen im Unternehmen tätig gewesen. Dennoch: „Mein Vater hat mich nicht auf die Übergabe vorbereitet, ich musste ins kalte Wasser springen.“

Messer Group – mit Industriegasen an die Weltspitze
Die erste Generation
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1898: Der Firmengründer Adolf Messer beginnt mit der Herstellung von Leuchten, die mit dem Gas Acetylen betrieben werden. Das Geschäft bricht ein, als die Elektrizität Einzug hält. Messer schwenkt 1906 auf die Produktion von Industriegasen um, die etwa beim Schweißen eingesetzt werden.

(Foto: Messer Group)
Die zweite Generation an der Firmenspitze
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1954: Hans Messer übernimmt die Führung des Familienunternehmens. Unter seiner Leitung expandiert Messer stark im Industriegasegeschäft und im europäischen Ausland.

(Foto: Messer Group)
Stefan Messer im Firmenmuseum in Bad Soden
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1998: Der heute 63-Jährige führt das Familienunternehmen seit dem Tod seines Vaters ab 1998 in der dritten Generation. In der Hand hält er einen Tankstutzen, mit dem Gase in Transport-Lkw gefüllt werden.

(Foto: Messer Group)
Den Taunus im Blick
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Der Firmenchef im Büro der neuen Zentrale in Bad Soden. Von hier aus steuert Stefan Messer das internationale Geschäft der Gruppe, die auf mehr als 1,3 Milliarden Euro Umsatz kommt.

(Foto: Messer Group)
Maschine im Museum der Messer-Zentrale
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Hier können Kunden und Besucher in die tiefgründigen Themenkomplexe der Messer-Welt eintauchen. Die Gruppe versorgt Industriefirmen mit Gasen wie Sauerstoff und Stickstoff, die sie für die Produktion benötigen.

(Foto: Ramon Haindl)
Stefan Messer in seiner Boutique in Bad Soden
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Der Unternehmer ist nicht nur im globalen Industriegasegeschäft tätig, sondern betreibt mit seiner zweiten Frau Jenjira das Modegeschäft J&S Lifestyle und Fashion.

(Foto: Messer Group)
Transporter und Speicher von Messer
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Industriegase werden in sogenannten Luftzerlegungsanlagen produziert und dann entweder über eine Pipeline oder per Lkw an die Kunden in der Industrie geliefert.

(Foto: Messer Group)

Es war eiskalt. Dass Stefan kein abgeschlossenes Studium vorzuweisen hatte und sein Geld zuvor auch mal mit Tontechnik und Schallplattenproduktion verdiente, dafür belächelte ihn die von Hoechst entsandte Geschäftsführung. Ziel des neuen Chefs war es, den Einfluss der Familie aufs Geschäft auszuschalten. Messers Warnungen vor den finanziellen Abenteuern wurden überhört, er fühlte sich gedemütigt und regelrecht gemobbt.

Noch dazu gab es Streit mit der Schwester und den Neffen. Ende der 90er-Jahre stand die Familie vor einem Scherbenhaufen: Das Unternehmen war überschuldet, Hoechst wollte es loswerden. „Wir waren in einer großen Notsituation“, erinnert sich Stefan Messer. „Ich wollte das Unternehmen für die Familie erhalten, darum habe ich gekämpft.“ Nur: Für einen Rückkauf fehlte der Familie das Geld.

Die Rettung

Stefan Messer fand einen Weg. 2001 holte er Vertreter einer Zunft an Bord, die eigentlich nicht zu langfristig orientierten Familienunternehmen passt und später als „Heuschrecken“ verschrien war. Die Finanzinvestoren Goldman Sachs und Allianz Capital Partners übernahmen von Hoechst die Zweidrittelmehrheit an Messer.

„Am Ende war die Trennung von Hoechst für uns glücklich“, sagt Messer heute. „Wir konnten die Firma zeitlich befristet mit den Finanzinvestoren sanieren und hatten mit ihnen eine Call-Option auf deren Anteile vereinbart.“

Dass dies ohne Streit und größere Nebengeräusche gelang, hat viel mit dem guten Verhältnis zwischen Geschäftsführer Stefan Messer und dem Investmentbanker Alexander Dibelius zu tun. Der war damals Deutschlandchef von Goldman Sachs, arbeitete mit Messer das Sanierungskonzept aus und begleitete den Umbau.

2004 gelang Stefan Messer der erste große Coup als Familienunternehmer: Er holte Messer Griesheim, wie die Firma damals hieß, komplett zurück in Familienhand. Der Preis aber war hoch. Um die 1,4 Milliarden Euro für den Rückkauf aufzubringen, musste er große Teile verkaufen – etwa das Geschäft in Deutschland und in den USA.

Ersteres hat Messer etwas später wieder neu aufgebaut. Letzteres startet Messer nun mit der Übernahme der Linde-Geschäfte in Amerika neu.

Der zweite Coup

Nach dem erfolgreichen Rückkauf gestand Stefan Messer 2005 in einem Interview, dass er von Finanzinvestoren und deren Renditevorstellungen „erst mal genug“ habe. Doch Geschichte wiederholt sich manchmal doch.

Zwölf Jahre später tüftelt der CEO erneut mit einem Private-Equity-Anbieter ein Konzept für die Zukunft aus – am Verhandlungstisch sitzt wieder Alexander Dibelius, diesmal als deutscher Statthalter des britischen Finanzinvestors CVC.

Beide entwickeln zusammen einen Weg, wie Stefan Messer mit seinem zweiten großen unternehmerischen Coup das nächste Ziel erreichen kann: 100 Prozent Präsenz in den wichtigen Regionen der Welt.

Die Tür dazu hat sich geöffnet, als die Münchener Linde AG 2017 die Fusion mit dem US-Konkurrenten Praxair beschloss. Im Kartellverfahren wurde deutlich, dass Linde fast das komplette Geschäft in den USA und Lateinamerika abgeben muss.

Stefan Messer griff zu und wählte eine geschickte Konstruktion, mit der er das Risiko für das Familienunternehmen im Griff zu haben glaubt: Die zugekauften Geschäfte werden nicht in die Gruppe integriert, sondern in einem Gemeinschaftsunternehmen mit CVC gebündelt. Der Finanzinvestor schießt das nötige Eigenkapital für die Übernahme zu, Messer bringt als Vermögenswert seine westeuropäischen Geschäfte ein.

Die neue Liaison mit Private Equity ist für Messer kein Liebesakt. Doch ohne Kapital von außen hätte er solch einen Schritt niemals machen können. Für CVC sprach deren Erfahrung in der Restrukturierung, aber noch mehr das Persönliche: „Mit Herrn Dibelius habe ich ein gutes Vertrauensverhältnis. Er weiß, was wir erreichen wollen, und umgekehrt“, sagt Messer.

Gegenseitiges Verständnis ist notwendig: Die Partner sind mit einem Stimmrecht von 50 Prozent in dem Joint Venture gleichberechtigt. Bis Ende Januar wird die Freigabe der Deals mit Linde durch die Behörden erwartet.

In Familienhand

Auch diesmal hat Messer das Ende der Zusammenarbeit mit dem Finanzinvestor fest im Blick. In vier Jahren, so hofft er, könnte Messer CVC aus dem Joint Venture herauskaufen und die Geschäfte in die Gruppe integrieren.

Dann steht die nächste Finanzierungsfrage an: „Wenn uns eigene Mittel fehlen, wäre es eine Option, dass sich ein Family Office längerfristig an uns beteiligt“, erläutert der Unternehmer. Der Börsengang der Gruppe sei sicher eine alternative Option, ergänzt er, „aber die würde ich persönlich lieber gern ausschließen“.

Sein großes Ziel hätte der 63-Jährige dann in jedem Fall erreicht: die Messer Group als Weltunternehmen, das als größter privater Anbieter der Industriegasebranche auf Augenhöhe mit den „Big Three“ agiert.

Mein großer Wunsch ist es, das Unter- nehmen reibungslos an die nächste Generation zu geben. Stefan Messer

Im Wettbewerb mit den börsennotierten Konzernen Linde, Air Liquide aus Frankreich und Air Products aus den USA weiß Messer um seine Stärken. Das Familiendenken in der Belegschaft gehört dazu, auch die langfristige Orientierung. „Das schätzen viele Mitarbeiter. Unsere Vertriebsleute bleiben lange bei uns, sie haben daher enge, auf Vertrauen basierende Kontakte zu den Kunden, was bei denen gut ankommt“, erzählt Messer.

Für Tom Rüsen, geschäftsführender Direktor des Wittener Instituts für Familienunternehmen, ist Stefan Messer ein Familienunternehmer wie aus dem Bilderbuch. „Er hat sich nie entmutigen lassen, es ging ihm immer um Zukunftsfähigkeit und den Erhalt des generationenübergreifenden Erbes“, sagt er. „Diese Unternehmerpersönlichkeiten sind es, die als ,German Mittelstand‘ den Ruf unseres Landes prägen.“

Seine Willenskraft hat Stefan Messer auch in privaten Krisen gezeigt – etwa, als er 2008 an Zungenkrebs erkrankte. Ein Jahr lang fiel er aus, doch er gewann den Kampf gegen die Krankheit. „Ich glaube schon, dass mich das mutiger und ausdauernder gemacht hat“, sagt er heute.

Die erfolgreiche Integration des von Linde zugekauften Amerikageschäfts will der Unternehmer noch persönlich begleiten. Dann könnte die vierte Generation an die Spitze rücken. Sohn Marcel und Schwiegersohn Cedric sind bereits im Unternehmen tätig.

Eine ungeordnete und mit Konflikten verbundene Nachfolge, wie er sie selbst erlebt hat, will Stefan Messer in jedem Fall vermeiden. „Mein großer Wunsch ist es, das Unternehmen reibungslos an die nächste Generation zu geben.“

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